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当渠道成为营销主角的时候，特别是从2009年以来，商家越来越重视渠道。而在家电业，“家电下乡”政策对渠道的重要性起到了推波助澜的作用。家电业一方面用很大的代价针对专卖店模式不断实践，另一方面渠道化程度很高的快销品行业成为家电业研究甚至效仿的对象。
那么，家电业是否可以嫁接快销品的渠道模式呢？
从渠道管理理论和实践的角度，企业通常将渠道管理模式分为绝对控制和影响控制（低度控制）两种，绝对控制模式的代表就是人们常说的快销品深度分销。但是我个人不完全认同这种说法，因为深度分销理论过多关注渠道的纵向延伸，对于每个渠道层级平面上的宽度和网点的密度缺乏表述，我更倾向于用“无选择性分销模式”评述快销品的渠道模式，比如众所周知的可口可乐3A和3P理念：3A 是Available（买得到）、Acceptable（乐得买）和Affordable（买得起），而3P则是Pervasiveness（无处不在）、Preference（心中首选）、Price to value（物有所值）。其中“买得到”和“无处不在”正是无选择性分销的重要特点。当然，无选择性分销并非毫无选择。事实上，快销品不同的品类表现出来的“无选择性”程度是有所不同的。
我认为家电业可以消化、吸收一些快销品的营销理念，但是应避免照搬“无选择分销模式”或者直接用“无选择分销模式”改造自己的渠道模式。
首先，快销品的产品分销和家电的结构分销有着根本的不同。
快销品产品相对单一，其盈利模式建立在单一产品或较为集中的产品线上；家电产品结构复杂，其盈利模式建立在产品结构上。因此，以结构分销为特点的家电产品，其管理成本和维护成本要高于快销品，在网点和分销商的选择、培养上不具备快销品的渠道宽度，受产品复杂度、消费特点和物流等因素影响，家电的结构分销效率远低于快销品的产品分销效率。
其次，组织成本和人力成本是必须关注的重要因素。
很多文章将可口可乐的营销组织做了归纳：一是铺货扫街队，全面普查网点和铺货，确保所有可以销售可口可乐的网点都卖可口可乐，使产品无处不在；二是铺货检查队，检查有没有遗漏的网点，检查铺货扫街队的工作；三是特别攻坚队（特攻队），啃硬骨头，攻占重要市场，对于竞争压力大的市场进行攻坚。但是，在家电业以快速扩张基层营销组织和“人海战术”进行渠道建设，必须根据行业特点、市场特点、消费特点，充分考虑组织成本、人力成本、管理成本等综合运营成本因素，因为固定费用居高不下将削弱家电企业的市场竞争力。增量目标和盈利目标与上述成本的适合度，在这个问题上是目标与预算先行，遵循成本配置原则，以消减过度扩张带来的边际效益递减。
最后，分销效率和分销经济效益要经受竞争考验。
在家电业营销运营环境中会出现这样的情况，一方面基于分销原则和财务结算原则，直接利润已经在第一次分销即对一级经销商或者子公司交易完成后直接体现，二次分销和多次分销从统计分析角度出现了更多的成本，包括更多的固定费用和变动费用，“竞相投入”的是资源，因此分销效益在竞争中真正考验的是企业的盈利模式和资源分配能力。“优势互抵”的破局方法只有“优势胜出”，在产品同质化程度较高的情况下，资源能力是很重要的因素。家电分销效率的特点和分销结构稳定的诉求完全不同于快销品。规模效应的扩大依赖市场边际的不断扩大，原有规模效益的盈利方式无法在渠道得到完全复制，渠道越深，对于规模的依赖性曲线就降低，对于单品盈利的依赖性就升高，参见下图：
图中A点理论上即是渠道规模效应和单品盈利能力的一个平衡点。这个平衡点体现了这样一种思维：品牌商对于渠道成员要在品牌商规模需求和渠道成员的单品利润需求之间寻求一个平衡点。这与财务管理角度的盈亏平衡点有很大的不同，品牌商要使规模超过渠道成员在销售收入和固定成本之间构建的盈亏平衡点所需要的规模水平，才能降低对单品利润的依赖度，才能维持结构分销模式，以获取更大的利益。家电品牌商必须通过政策和资源降低对单品盈利的依赖度，引导和维持结构性盈利在渠道中发挥作用，因此快销品的盈利模式不适用于家电的结构分销。
那么，家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。
其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。
我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。
政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。
同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。
应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。
其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。
其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面：
1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。
2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。
3.数据：基于交易的动态管理数据模板。
4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。
5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。
6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。
7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化（软件系统）、透明化和可控性；确保及时性和高效率。
8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。
9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。
10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；
11.库存管理：结构与周转。
12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。
需要指出的是企业文化与价值管理是管理模式的核心。拓展模式、运营模式、管理模式构成一个闭环系统，集合成渠道分销与控制模式。构建这样一个完整的模式，可以确保渠道拓展的有效性和持续性。如果没有形成一个系统，即使解决了拓展模式，没有运营支撑并进行有效管理，也是难以维系下去的。
高速城镇化是内需增长的最大引擎，相关数据表明，2010年我国农村居民消费水平为4455元，城镇居民为15900元，城镇居民消费水平是农村居民的3.6倍。按此测算，一个农民转化为市民，消费需求将增加1万多元。城镇化率每年提高1个百分点，可以吸纳1000多万农村人口进城，进而拉动1000多亿元的消费需求。家电业应该利用城镇化带来的渠道红利，研究、完善、变革、突破现有的模式，适应市场变化。
那么，家电业是否可以嫁接快销品的渠道模式呢？
从渠道管理理论和实践的角度，企业通常将渠道管理模式分为绝对控制和影响控制（低度控制）两种，绝对控制模式的代表就是人们常说的快销品深度分销。但是我个人不完全认同这种说法，因为深度分销理论过多关注渠道的纵向延伸，对于每个渠道层级平面上的宽度和网点的密度缺乏表述，我更倾向于用“无选择性分销模式”评述快销品的渠道模式，比如众所周知的可口可乐3A和3P理念：3A 是Available（买得到）、Acceptable（乐得买）和Affordable（买得起），而3P则是Pervasiveness（无处不在）、Preference（心中首选）、Price to value（物有所值）。其中“买得到”和“无处不在”正是无选择性分销的重要特点。当然，无选择性分销并非毫无选择。事实上，快销品不同的品类表现出来的“无选择性”程度是有所不同的。
我认为家电业可以消化、吸收一些快销品的营销理念，但是应避免照搬“无选择分销模式”或者直接用“无选择分销模式”改造自己的渠道模式。
首先，快销品的产品分销和家电的结构分销有着根本的不同。
快销品产品相对单一，其盈利模式建立在单一产品或较为集中的产品线上；家电产品结构复杂，其盈利模式建立在产品结构上。因此，以结构分销为特点的家电产品，其管理成本和维护成本要高于快销品，在网点和分销商的选择、培养上不具备快销品的渠道宽度，受产品复杂度、消费特点和物流等因素影响，家电的结构分销效率远低于快销品的产品分销效率。
其次，组织成本和人力成本是必须关注的重要因素。
很多文章将可口可乐的营销组织做了归纳：一是铺货扫街队，全面普查网点和铺货，确保所有可以销售可口可乐的网点都卖可口可乐，使产品无处不在；二是铺货检查队，检查有没有遗漏的网点，检查铺货扫街队的工作；三是特别攻坚队（特攻队），啃硬骨头，攻占重要市场，对于竞争压力大的市场进行攻坚。但是，在家电业以快速扩张基层营销组织和“人海战术”进行渠道建设，必须根据行业特点、市场特点、消费特点，充分考虑组织成本、人力成本、管理成本等综合运营成本因素，因为固定费用居高不下将削弱家电企业的市场竞争力。增量目标和盈利目标与上述成本的适合度，在这个问题上是目标与预算先行，遵循成本配置原则，以消减过度扩张带来的边际效益递减。
最后，分销效率和分销经济效益要经受竞争考验。
在家电业营销运营环境中会出现这样的情况，一方面基于分销原则和财务结算原则，直接利润已经在第一次分销即对一级经销商或者子公司交易完成后直接体现，二次分销和多次分销从统计分析角度出现了更多的成本，包括更多的固定费用和变动费用，“竞相投入”的是资源，因此分销效益在竞争中真正考验的是企业的盈利模式和资源分配能力。“优势互抵”的破局方法只有“优势胜出”，在产品同质化程度较高的情况下，资源能力是很重要的因素。家电分销效率的特点和分销结构稳定的诉求完全不同于快销品。规模效应的扩大依赖市场边际的不断扩大，原有规模效益的盈利方式无法在渠道得到完全复制，渠道越深，对于规模的依赖性曲线就降低，对于单品盈利的依赖性就升高，参见下图：
图中A点理论上即是渠道规模效应和单品盈利能力的一个平衡点。这个平衡点体现了这样一种思维：品牌商对于渠道成员要在品牌商规模需求和渠道成员的单品利润需求之间寻求一个平衡点。这与财务管理角度的盈亏平衡点有很大的不同，品牌商要使规模超过渠道成员在销售收入和固定成本之间构建的盈亏平衡点所需要的规模水平，才能降低对单品利润的依赖度，才能维持结构分销模式，以获取更大的利益。家电品牌商必须通过政策和资源降低对单品盈利的依赖度，引导和维持结构性盈利在渠道中发挥作用，因此快销品的盈利模式不适用于家电的结构分销。
那么，家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。
其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。
我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。
政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。
同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。
应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。
其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。
其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面：
1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。
2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。
3.数据：基于交易的动态管理数据模板。
4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。
5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。
6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。
7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化（软件系统）、透明化和可控性；确保及时性和高效率。
8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。
9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。
10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；
11.库存管理：结构与周转。
12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。
需要指出的是企业文化与价值管理是管理模式的核心。拓展模式、运营模式、管理模式构成一个闭环系统，集合成渠道分销与控制模式。构建这样一个完整的模式，可以确保渠道拓展的有效性和持续性。如果没有形成一个系统，即使解决了拓展模式，没有运营支撑并进行有效管理，也是难以维系下去的。
高速城镇化是内需增长的最大引擎，相关数据表明，2010年我国农村居民消费水平为4455元，城镇居民为15900元，城镇居民消费水平是农村居民的3.6倍。按此测算，一个农民转化为市民，消费需求将增加1万多元。城镇化率每年提高1个百分点，可以吸纳1000多万农村人口进城，进而拉动1000多亿元的消费需求。家电业应该利用城镇化带来的渠道红利，研究、完善、变革、突破现有的模式，适应市场变化。