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虽在许多行业，售后市场比产品销售业务还要大四至五倍，但大多数高管忽视这种机遇成长。若忽视的时间过长，可能很快就会发现，竞争对手正在为自己的产品提供服务。
众所周知，如今是服务业的黄金时代。我们都被告知，为了生存和繁荣，每家公司都必须转型为服务型企业。
那么，来自备件销售和售后服务的利润究竟有多丰厚呢?在诸如汽车、白色家电、工业机械，以及信息科技等行业，由于公司过去卖出的产品数量非常之多，以致它们的售后市场比产品销售业务还要大四至五倍。尽管对售后市场的规模普遍缺乏可靠估计，但咨询公司阿伯丁集团(Aberdeen Group)提供的数据还是给了我们一个大致印象，它认为，美国备件销售与售后服务市场约占每年国内生产总值的8％。这意味着美国企业和消费者每年在他们已经拥有的资产上会再花费大约1万亿美元，换句话说，美国售后服务市场的规模仅次于全球前八大强国的经济规模。难怪在2004年10月召开的沃顿——斯坦福服务供应链思想领导者论坛(the wharton-Stanford Service Supply Chain ThotightLeaders Forum)上，很多管理者宣称他们公司总收入的29％至50％是通过提供产品售后服务获得的。2010年3月17日，登陆H股的内地首家汽车经销商中升集团创始人黄毅，在香港记者会上就坦言售后服务毛利率极高，甚至可达到50％。
尽管售后市场的吸引力显而易见，但问题是，大部分公司都在白白浪费着这块沃土，只有很少的一些优秀公司才能从中获利。此种背景条件下，企业如何从售后服务市场获利呢?
迎接售后市场的挑战
售后市场的竞争也非常激烈。这点并不奇怪，要知道，无论在哪个行业，提供售后服务都要比制造产品更加复杂。同生产相比，提供售后服务需要经理们在更多地方部署零配件、人员和设备。售后网络必须既能支持公司过去所销售的所有产品，又能支持它目前生产的产品。由于每一代产品的零部件和供应商各有不同，因此，服务网络所要管理的库存单位(sKU)的数目常常是制造部门的20倍。另外，公司还要培训分布在世界各地、掌握不同技术的售后服务人员。而且，由于产品维修需求难以预料、时有时无，售后服务网络运作的市场环境往往波动较大、很难预测。最为棘手的是，在处理失灵部件的退换、维修和报废时，公司还必须避免对环境产生危害。
但是，大部分公司并没有真正认清上述各类挑战。为了管理复杂的服务网络，它们盲目引进企业资源规划(ERP)的思路、流程和软件解决方案。但根据我们的经验，那样做收效甚微。企业在制造过程中为了降低成本而采用的流程和工具并不适用于售后服务的管理。让我们来看一个简单的例子。在生产部门，对产量和生产日期的预测构成了最基本的生产计划，经理的目标就是据此安排生产进度，以确保原材料的准时供应。而在售后支持服务中，由于产品故障的出现是不确定的，所以对备件需求的预测也只能依赖于概率分布统计。管理人员必须制订一份有助于降低风险的大致预测，而非一份严格按照预测执行的进度表。很多公司并未意识到这两者之间的区别，因此，在进行需求预测时，它们往往采用一种确定性的思维方式。结果，公司常常发现供需失衡，服务质量低下，而利润则远远低于目标。
我们对售后服务网络的研究已经超过20年。我们的研究表明，要想赢得售后市场，管理人员就必须意识到，售后服务是公司对客户履行的承诺，即在规定时间内对客户的要求做出响应。
在我们20年的服务过程中事实证明，接受了我们的理论以后，它们的服务质量往往就提高于10％到15％，服务类资产的投资降低25％到50％，同时运营成本降低10％。因此，我们认为，如果公司不能遵循我们的建议采取以下六步规划，它在售后服务市场上的表现必然会流于平庸(参见副栏“服务网络管理六步规划”)。
步步为营，打好服务攻坚战
确定服务覆盖的产品范围
作为第一步，公司必须决定是支持其销售的全线产品还是只支持部分产品。但是，公司在决定是否为自己并不生产的产品也提供支持之前，它们必须判断这样做是否能在流程中产生协同效应。它们必须问自己：为所有这些产品提供服务所需的资产和技能是否具有共性?客户是否确实需要一站式服务?提供服务对留住客户能起到多大作用?如果我们为竞争对手的产品提供服务，是否会因此弱化自己的品牌?例如，丰(Toyota)就不希望被人发现给福特的卡车提供售后服务。倘若公司打算提供支持服务的各类产品不能产生多少协同效应，那么就应该考虑只为自己生产的产品服务。我们要提醒的是，很少有公司通过提供一站式服务就能赚钱的。
设计一系列服务型产品
正如我们在上文中所提到的，公司必须设计一系列服务型产品。为此，它们需要从客户和自己的角度出发，去分析那些决定售后支持服务的因素。一方面，服务提供商修复一件故障产品所花的时间是客户评估其表现的依据。客户往往会权衡他们所要求的反应时间和他们所愿意支付的价格。另一方面，为了迅速对故障作出响应，制造商放置备件的地点必须尽可能靠近客户公司，同时它们还要投入更多资金来增加库存储备。制造商承诺的响应时间越短，其成本也就越高。因此，公司不应该按销售额、地理位置或技术水平划分客户，而是应创建一系列不同的服务产品以满足客户不同的需求和支付意愿。通常说来，服务产品的划分往往从高端到低端不等，高端服务是指那些反应迅速而价格昂贵的服务，例如人们熟知的铂金级服务，而低端服务则反应较慢但价格实惠，例如白银级服务。
采用多种商业模式
公司可以设计一种或多种商业模式来提供服务型产品。如果客户所需的服务水平较低，那么公司就可以采用按需提供的商业模式，允许客户根据使用次数付费。如果产品的性能表现很重要，那么公司可以采用基于性能的商业模式，客户则根据产品的性能来付费使用服务。一般而言，产品所有权不同，采用的商业模式也应不同。商业模式既包括基于所有权的传统模式，又包括在客户不拥有产品所有权的情况下，基于性能的模式。例如，很多商业航空公司并不直接购买飞机引擎，而是以按小时计费的方式使用通用电气和劳斯莱斯公司(RoBs－Royce)的飞机引擎。
公司在提供服务时选择什么样的商业模式至关重要，因为它影响着供应链上所有参与者(包括制造商、服务提供商、物流提供商和客户)的积极性。例如，倘若客户要付费购买制造商的零配件和服务以保证产品的正常使用，那么就可能发生利益冲突，因为供应商希望销售更多的零配件和服务，但客户则希望实现成本最小化。和基于所有权的模式相比，基于性能的模式则能更好地协调各方的积极性，因为客户是 根据服务的结果向服务提供商支付费用的。通常而言，如果产品非常昂贵，那么公司应该选择基于性能的商业模式，由供应商承担拥有资产的风险，同时，制造商和客户可以共同监督产品的使用情况。
商业模式是否合适有时取决于产品的特性。例如，客户更愿意租用计算机而非冰箱，因为前者很快就会被淘汰，而后者则比较经久耐用。有些情况下，在同一资产生命周期的不同阶段，公司可能会采用不同的模式。例如，美国国防部(theU.s.Depart，mentofDefense)在购买新设备后会先采用以成本加成法(cost-plus)计费的服务模式，因为它还无法估算出设备的故障率(failurerate)。随着使用产品时间的增加，它转而要求签订基于性能的服务合同，而当维护费用的不确定性逐渐降低时，国防部就会要求供应商签订固定价格的服务合同了。
决定售后服务的组织架构
很多公司并不关注售后服务的组织架构。结果，名义上由产品部负责的产品质保期内维修服务，实际上却是由销售质保期外服务的服务部门来提供和完成的。这种职能重叠导致了部门间关系紧张。有些公司，例如土星汽车公司，就组建了一支由两部门的经理组成的管理团队，共同决定零配件使用的优先权。
其他一些公司把售后服务外包给第三方供应商。如果公司的目标是把服务转化为核心竞争力，那么它就应该保持对服务部门的控制。然而，如果第三方供应商在产生协同效应，集中控制风险，或实现规模经济方面更具竞争力，那么，制造商或许别无他法，只能将售后服务外包。
为了有效管理售后服务，大部分公司需要掌握它们尚不具备的技能和知识。此类战略变化或许还涉及销售部门观念的转变，从仅仅关注以尽可能高的价格出售产品转变为关注如何通过提供长期服务获得收入。相应地，这种变化反过来又要求公司降低基础产品的价格，这就是人称剃须刀战略(razor blade strategy)的薄利多销理念。公司应该开发新的标准来评估营销、售后服务和制造部门，以避免冲突的出现。例如，在评估新产品的销售时，公司应该同时估量一下潜在的售后市场收入。
创建售后服务供应链
下一步，公司必须根据客户的需求来规划资源配置，并以尽可能低的成本，在预定时间内将服务所需的原材料、人员和设备调配到位。
具体说来，公司可以把产品分解为最终成品、组件、子组件，以及零部件，它们全都可以在售后服务中使用，并可以相互替代。但它们各自的成本不同，调用的响应时间各异。用备用成品替换故障产品要比仅仅替换产品的某个组件来得快，但成本更高。同理，替换组件要比替换子组件的速度更快，成本也更高。在决定备件库存的构成时，管理人员应该充分考虑这种产品等级差别。
与之对比的是，满足服务需求的最经济的方式是从中央仓库调用备件，仅对失灵的零部件进行替换。这意味着公司得把位于产品等级序列最底层的资源(零配件)放置在地理区域等级的最顶层(中央配送中心)。由于供应商需要时间分析与诊断客户的问题，因此这种响应方式的速度最慢。又因为公司很难预测对各种资源的需求，所以它们必须研究需求的概率分布，并且仔细权衡在不同地点放置不同资源的利弊之后，才能做出资源配置的相关决定。
大多数公司常常为每一类服务型产品创建各自的供应链。它们硬性规定，其服务网络为高端客户提供服务时应该利用就近的库存地，而向一般客户提供服务则可以从较远的库存地调配资源。然而，这是种低效的行为，在服务业中，一份资产就是一份资产，和谁使用它无关。实际上，真正的问题在于“搭便车”(free-rider)现象：制造商有时可能会把原本用以满足高端客户需求的备用配件分配给付费较少的普通客户，仅仅是因为后者先发出服务请求。另一种情况是，管理者可能会在两类客户之间平均分配可用资源，从而导致高端客户获得的服务低于承诺的优先级别，而普通客户获得的服务则高于承诺的级别。
要避免陷入这种两难境地，公司必须就优先级别制定规则。可以考虑这样一个方法：最初，按先来先得的原则分配某个配件的可用库存，当该库存降低到某个临界值时，服务网络就需要把库存保留给付费更多的客户，而付费较少的客户则必须等待。这样，公司既维护了高端客户较高的优先级别，同时又确保了—个公用库存的存在。还有一种方法，即服务网络通过提供更好的替换配件，来满足高端客户修理故障产品的要求，例如，用一个60G的硬盘替换一个30G的硬盘。在这种情况下，公司通过替代配件可以集中控制各类产品的风险，同时也为客户提供了更高等级的服务。例如在PC行业，由于硬盘驱动器的价格下跌很快，因此，以新型号驱动器作备件甚至比持有老型号驱动器库存更具成本优势。
一旦公司决定在什么地方存放哪些配件，它们就能计算出对客户方的故障产品作出相应服务的成本。然后，公司就可以开发从铂金级到白银级的一系列服务型产品了。
绩效监控
公司必须监控服务供应链的运行情况，因为客户需求总在不断改变。例如，洛克西德，马丁公司(Lockheed Martin)就不得不管理一套流动的设施网络，以便为F-18喷气式战斗机上的电子设备提供维护，因为该喷气式战斗机的起飞平台是在海上不断行驶的航空母舰。再如，每当戴尔获得一个在多个办公地点配备电脑的商业客户时，它就必须调整其服务网络的结构。
在这种情况下，我们可以采取两种行之有效的指标来帮助监控服务网络。这两类指标分别是客户导向型指标和内部导向型指标。前者包括等待技术支持的时间、等待分析诊断的时间，以及等待零配件供应的时间等。它们能帮助判断一家公司为其客户创造价值的效率有多高。第二种指标包括零配件满足率和零配件淘汰成本。它们有助于量化公司利用其服务资产的方式。
服务网络管理六步规划
公司应该通过系统化的方法提高售后服务水平，降低服务资产投资并减少运营成本
1、确定服务覆盖的范围
支持全部或部分，互补的或互为竞争的产品
2、创建一系列服务型产品
根据相应时间和价格创建服务产品
3、选择适合服务型产品的商业模式
针对不同的产品以及产品生命周期的不同阶段，使用不同的模式
4、调整售后服务的组织框架
增强服务的可见性、激励服务动机，明确服务焦点
5、设计和管理售后服务供应链
决定资源配置的地点，确定资源使用的优先权以及对可能发生的意外做好事先计划
6、持续监控服务网络的表现
根据比较基准和客户反馈进行评估
众所周知，如今是服务业的黄金时代。我们都被告知，为了生存和繁荣，每家公司都必须转型为服务型企业。
那么，来自备件销售和售后服务的利润究竟有多丰厚呢?在诸如汽车、白色家电、工业机械，以及信息科技等行业，由于公司过去卖出的产品数量非常之多，以致它们的售后市场比产品销售业务还要大四至五倍。尽管对售后市场的规模普遍缺乏可靠估计，但咨询公司阿伯丁集团(Aberdeen Group)提供的数据还是给了我们一个大致印象，它认为，美国备件销售与售后服务市场约占每年国内生产总值的8％。这意味着美国企业和消费者每年在他们已经拥有的资产上会再花费大约1万亿美元，换句话说，美国售后服务市场的规模仅次于全球前八大强国的经济规模。难怪在2004年10月召开的沃顿——斯坦福服务供应链思想领导者论坛(the wharton-Stanford Service Supply Chain ThotightLeaders Forum)上，很多管理者宣称他们公司总收入的29％至50％是通过提供产品售后服务获得的。2010年3月17日，登陆H股的内地首家汽车经销商中升集团创始人黄毅，在香港记者会上就坦言售后服务毛利率极高，甚至可达到50％。
尽管售后市场的吸引力显而易见，但问题是，大部分公司都在白白浪费着这块沃土，只有很少的一些优秀公司才能从中获利。此种背景条件下，企业如何从售后服务市场获利呢?
迎接售后市场的挑战
售后市场的竞争也非常激烈。这点并不奇怪，要知道，无论在哪个行业，提供售后服务都要比制造产品更加复杂。同生产相比，提供售后服务需要经理们在更多地方部署零配件、人员和设备。售后网络必须既能支持公司过去所销售的所有产品，又能支持它目前生产的产品。由于每一代产品的零部件和供应商各有不同，因此，服务网络所要管理的库存单位(sKU)的数目常常是制造部门的20倍。另外，公司还要培训分布在世界各地、掌握不同技术的售后服务人员。而且，由于产品维修需求难以预料、时有时无，售后服务网络运作的市场环境往往波动较大、很难预测。最为棘手的是，在处理失灵部件的退换、维修和报废时，公司还必须避免对环境产生危害。
但是，大部分公司并没有真正认清上述各类挑战。为了管理复杂的服务网络，它们盲目引进企业资源规划(ERP)的思路、流程和软件解决方案。但根据我们的经验，那样做收效甚微。企业在制造过程中为了降低成本而采用的流程和工具并不适用于售后服务的管理。让我们来看一个简单的例子。在生产部门，对产量和生产日期的预测构成了最基本的生产计划，经理的目标就是据此安排生产进度，以确保原材料的准时供应。而在售后支持服务中，由于产品故障的出现是不确定的，所以对备件需求的预测也只能依赖于概率分布统计。管理人员必须制订一份有助于降低风险的大致预测，而非一份严格按照预测执行的进度表。很多公司并未意识到这两者之间的区别，因此，在进行需求预测时，它们往往采用一种确定性的思维方式。结果，公司常常发现供需失衡，服务质量低下，而利润则远远低于目标。
我们对售后服务网络的研究已经超过20年。我们的研究表明，要想赢得售后市场，管理人员就必须意识到，售后服务是公司对客户履行的承诺，即在规定时间内对客户的要求做出响应。
在我们20年的服务过程中事实证明，接受了我们的理论以后，它们的服务质量往往就提高于10％到15％，服务类资产的投资降低25％到50％，同时运营成本降低10％。因此，我们认为，如果公司不能遵循我们的建议采取以下六步规划，它在售后服务市场上的表现必然会流于平庸(参见副栏“服务网络管理六步规划”)。
步步为营，打好服务攻坚战
确定服务覆盖的产品范围
作为第一步，公司必须决定是支持其销售的全线产品还是只支持部分产品。但是，公司在决定是否为自己并不生产的产品也提供支持之前，它们必须判断这样做是否能在流程中产生协同效应。它们必须问自己：为所有这些产品提供服务所需的资产和技能是否具有共性?客户是否确实需要一站式服务?提供服务对留住客户能起到多大作用?如果我们为竞争对手的产品提供服务，是否会因此弱化自己的品牌?例如，丰(Toyota)就不希望被人发现给福特的卡车提供售后服务。倘若公司打算提供支持服务的各类产品不能产生多少协同效应，那么就应该考虑只为自己生产的产品服务。我们要提醒的是，很少有公司通过提供一站式服务就能赚钱的。
设计一系列服务型产品
正如我们在上文中所提到的，公司必须设计一系列服务型产品。为此，它们需要从客户和自己的角度出发，去分析那些决定售后支持服务的因素。一方面，服务提供商修复一件故障产品所花的时间是客户评估其表现的依据。客户往往会权衡他们所要求的反应时间和他们所愿意支付的价格。另一方面，为了迅速对故障作出响应，制造商放置备件的地点必须尽可能靠近客户公司，同时它们还要投入更多资金来增加库存储备。制造商承诺的响应时间越短，其成本也就越高。因此，公司不应该按销售额、地理位置或技术水平划分客户，而是应创建一系列不同的服务产品以满足客户不同的需求和支付意愿。通常说来，服务产品的划分往往从高端到低端不等，高端服务是指那些反应迅速而价格昂贵的服务，例如人们熟知的铂金级服务，而低端服务则反应较慢但价格实惠，例如白银级服务。
采用多种商业模式
公司可以设计一种或多种商业模式来提供服务型产品。如果客户所需的服务水平较低，那么公司就可以采用按需提供的商业模式，允许客户根据使用次数付费。如果产品的性能表现很重要，那么公司可以采用基于性能的商业模式，客户则根据产品的性能来付费使用服务。一般而言，产品所有权不同，采用的商业模式也应不同。商业模式既包括基于所有权的传统模式，又包括在客户不拥有产品所有权的情况下，基于性能的模式。例如，很多商业航空公司并不直接购买飞机引擎，而是以按小时计费的方式使用通用电气和劳斯莱斯公司(RoBs－Royce)的飞机引擎。
公司在提供服务时选择什么样的商业模式至关重要，因为它影响着供应链上所有参与者(包括制造商、服务提供商、物流提供商和客户)的积极性。例如，倘若客户要付费购买制造商的零配件和服务以保证产品的正常使用，那么就可能发生利益冲突，因为供应商希望销售更多的零配件和服务，但客户则希望实现成本最小化。和基于所有权的模式相比，基于性能的模式则能更好地协调各方的积极性，因为客户是 根据服务的结果向服务提供商支付费用的。通常而言，如果产品非常昂贵，那么公司应该选择基于性能的商业模式，由供应商承担拥有资产的风险，同时，制造商和客户可以共同监督产品的使用情况。
商业模式是否合适有时取决于产品的特性。例如，客户更愿意租用计算机而非冰箱，因为前者很快就会被淘汰，而后者则比较经久耐用。有些情况下，在同一资产生命周期的不同阶段，公司可能会采用不同的模式。例如，美国国防部(theU.s.Depart，mentofDefense)在购买新设备后会先采用以成本加成法(cost-plus)计费的服务模式，因为它还无法估算出设备的故障率(failurerate)。随着使用产品时间的增加，它转而要求签订基于性能的服务合同，而当维护费用的不确定性逐渐降低时，国防部就会要求供应商签订固定价格的服务合同了。
决定售后服务的组织架构
很多公司并不关注售后服务的组织架构。结果，名义上由产品部负责的产品质保期内维修服务，实际上却是由销售质保期外服务的服务部门来提供和完成的。这种职能重叠导致了部门间关系紧张。有些公司，例如土星汽车公司，就组建了一支由两部门的经理组成的管理团队，共同决定零配件使用的优先权。
其他一些公司把售后服务外包给第三方供应商。如果公司的目标是把服务转化为核心竞争力，那么它就应该保持对服务部门的控制。然而，如果第三方供应商在产生协同效应，集中控制风险，或实现规模经济方面更具竞争力，那么，制造商或许别无他法，只能将售后服务外包。
为了有效管理售后服务，大部分公司需要掌握它们尚不具备的技能和知识。此类战略变化或许还涉及销售部门观念的转变，从仅仅关注以尽可能高的价格出售产品转变为关注如何通过提供长期服务获得收入。相应地，这种变化反过来又要求公司降低基础产品的价格，这就是人称剃须刀战略(razor blade strategy)的薄利多销理念。公司应该开发新的标准来评估营销、售后服务和制造部门，以避免冲突的出现。例如，在评估新产品的销售时，公司应该同时估量一下潜在的售后市场收入。
创建售后服务供应链
下一步，公司必须根据客户的需求来规划资源配置，并以尽可能低的成本，在预定时间内将服务所需的原材料、人员和设备调配到位。
具体说来，公司可以把产品分解为最终成品、组件、子组件，以及零部件，它们全都可以在售后服务中使用，并可以相互替代。但它们各自的成本不同，调用的响应时间各异。用备用成品替换故障产品要比仅仅替换产品的某个组件来得快，但成本更高。同理，替换组件要比替换子组件的速度更快，成本也更高。在决定备件库存的构成时，管理人员应该充分考虑这种产品等级差别。
与之对比的是，满足服务需求的最经济的方式是从中央仓库调用备件，仅对失灵的零部件进行替换。这意味着公司得把位于产品等级序列最底层的资源(零配件)放置在地理区域等级的最顶层(中央配送中心)。由于供应商需要时间分析与诊断客户的问题，因此这种响应方式的速度最慢。又因为公司很难预测对各种资源的需求，所以它们必须研究需求的概率分布，并且仔细权衡在不同地点放置不同资源的利弊之后，才能做出资源配置的相关决定。
大多数公司常常为每一类服务型产品创建各自的供应链。它们硬性规定，其服务网络为高端客户提供服务时应该利用就近的库存地，而向一般客户提供服务则可以从较远的库存地调配资源。然而，这是种低效的行为，在服务业中，一份资产就是一份资产，和谁使用它无关。实际上，真正的问题在于“搭便车”(free-rider)现象：制造商有时可能会把原本用以满足高端客户需求的备用配件分配给付费较少的普通客户，仅仅是因为后者先发出服务请求。另一种情况是，管理者可能会在两类客户之间平均分配可用资源，从而导致高端客户获得的服务低于承诺的优先级别，而普通客户获得的服务则高于承诺的级别。
要避免陷入这种两难境地，公司必须就优先级别制定规则。可以考虑这样一个方法：最初，按先来先得的原则分配某个配件的可用库存，当该库存降低到某个临界值时，服务网络就需要把库存保留给付费更多的客户，而付费较少的客户则必须等待。这样，公司既维护了高端客户较高的优先级别，同时又确保了—个公用库存的存在。还有一种方法，即服务网络通过提供更好的替换配件，来满足高端客户修理故障产品的要求，例如，用一个60G的硬盘替换一个30G的硬盘。在这种情况下，公司通过替代配件可以集中控制各类产品的风险，同时也为客户提供了更高等级的服务。例如在PC行业，由于硬盘驱动器的价格下跌很快，因此，以新型号驱动器作备件甚至比持有老型号驱动器库存更具成本优势。
一旦公司决定在什么地方存放哪些配件，它们就能计算出对客户方的故障产品作出相应服务的成本。然后，公司就可以开发从铂金级到白银级的一系列服务型产品了。
绩效监控
公司必须监控服务供应链的运行情况，因为客户需求总在不断改变。例如，洛克西德，马丁公司(Lockheed Martin)就不得不管理一套流动的设施网络，以便为F-18喷气式战斗机上的电子设备提供维护，因为该喷气式战斗机的起飞平台是在海上不断行驶的航空母舰。再如，每当戴尔获得一个在多个办公地点配备电脑的商业客户时，它就必须调整其服务网络的结构。
在这种情况下，我们可以采取两种行之有效的指标来帮助监控服务网络。这两类指标分别是客户导向型指标和内部导向型指标。前者包括等待技术支持的时间、等待分析诊断的时间，以及等待零配件供应的时间等。它们能帮助判断一家公司为其客户创造价值的效率有多高。第二种指标包括零配件满足率和零配件淘汰成本。它们有助于量化公司利用其服务资产的方式。
服务网络管理六步规划
公司应该通过系统化的方法提高售后服务水平，降低服务资产投资并减少运营成本
1、确定服务覆盖的范围
支持全部或部分，互补的或互为竞争的产品
2、创建一系列服务型产品
根据相应时间和价格创建服务产品
3、选择适合服务型产品的商业模式
针对不同的产品以及产品生命周期的不同阶段，使用不同的模式
4、调整售后服务的组织框架
增强服务的可见性、激励服务动机，明确服务焦点
5、设计和管理售后服务供应链
决定资源配置的地点，确定资源使用的优先权以及对可能发生的意外做好事先计划
6、持续监控服务网络的表现
根据比较基准和客户反馈进行评估