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新时期企业员工的鲜明特点，要求企业对班组建设予以新的视角，开展符合新时期企业发展要求和员工个性特征的班组建设。
随着改革开放不断深入，市场竞争形势愈演愈烈，企业发展面临前所未有的压力和挑战。大浪淘沙勇者胜！一个企业要想获得持续健康稳定发展，必须采取相应对策，在进行战略方针、市场策略、商业模式等方面变革的同时，于内部管理上寻求突破，以适应全新的时代要求。作为一个拥有3 700多个班组、27 000多名员工、服务5 000多万客户的中国移动江苏公司，抉择将着眼点放在庞大组织机构的基础单元——班组，通过实施人本导向的班组建设，深化人的能力经营，增强员工企业认同感，提升企业核心竞争力，以推进企业持续稳定健康发展。
人本导向班组建设的现实意义和实践基础
“人本”管理的思想源于对人性假设的演进。核心是企业不仅需要员工创造最高的工作绩效，实现企业目标，而且应重视对员工工作和生活环境的营造，关注员工的成长与发展。与“人本导向”相伴随的是“任务导向”，强调的是工作技术和任务事项，注重任务的完成情况。在现代企业发展过程中，任务导向管理思想依然存在的情况下，为什么还要坚持“人本导向”呢？
人本管理班组建设是双赢结果的最佳选择。实施人本导向的班组建设，可使员工充分发挥工作积极性、主动性和创造性，实现员工与企业的共同发展。一是有利于企业核心竞争力的增强。人本导向的班组建设能够顺应员工“自我实现”的需要，激发员工的潜能，充分调动员工的创造力和创新力，推动企业可持续发展。二是有利于提升班组的管理水平。将人作为班组建设的核心，在班组建设中贯彻“以人为本”思想，能够得到班组成员的认同、拥护和支持，提高班组的管理水平。三是有利于打造优秀的员工队伍。企业需要高素质员工，员工诉求全面发展。员工的成长，对于企业和员工个人而言，都是双赢的结果。人本导向的班组建设，能够在完成组织任务的同时，关注班组成员成长，以班组管理的有效实践，促进员工的全面发展。
人本管理班组建设应根据员工的特点展开。有效开展班组建设，必须根据时代特色，把握员工思想脉搏，有的放矢以事半功倍。而适应员工特点和需要，激发员工热情与干劲，则是人本导向班组建设活动的旨归。因此，有效实施人本导向班组建设，首先要了解员工的基本特征。从江苏公司的实际出发，我们感到，新时期的企业员工具有以下鲜明特点：一是年轻化高学历。江苏公司现有员工总数2.7万名，75%的员工年龄都在28岁以下，85%的员工学历为大专及以上，这就要求管理者在管理实践中，考虑到员工队伍的年龄与文化结构的特点，创新班组建设与管理模式。二是信息获取便捷。随着互联网的高速发展，人们获取信息更便捷自由，因此，今天的企业员工特别是年轻员工，尤其依赖于网络获取信息，而OA、博客、QQ、MSN、E-mail、手机短信等先进的传播方式，为员工提供了更加便捷的信息渠道。三是思想较为活跃。新时期的企业员工，文化程度高，兴趣爱好广，自信力较强，加上现代网络社会信息获取的途径便捷，使得他们思想活跃，思维敏捷，主见多，这就要求管理人员注重加强自身领导力和沟通艺术的培养。四是追求自我价值。新时期的企业员工更加强调自我，渴望快速成长，彰顯个人价值，不愿被束缚，希望被认可，不崇尚保守，非物质需求较多，价值观呈现多元化。这对管理者的自身素质能力和管理方式都形成了挑战。
人本导向班组建设可缓解管理中新的冲突。随着市场经济的深入转型，企业发展面临着全新的挑战。在应对挑战、转变增长方式过程中，企业的运营管理方法必须作出适应调整，因此就无法避免新的冲突产生。一是“任务导向”的管理状态与“人本导向”的管理诉求之间的失衡。1998年剥离上市以来，江苏公司为了企业的发展，各级管理者逐步加大向员工分派工作的力度，并强调任务完成的期限。新时期企业的发展必须依靠员工，同时员工的成长也诉求企业的关心。因此，如何将“任务导向”与“人本”思想有机结合起来，实现企业与员工的共同发展，就成为江苏公司必须解决的首要问题。二是企业的高标准要求与基层的管理者能力之间的差距。随着企业的规模逐步扩张,员工队伍在不断壮大，企业的运营管理工作日趋复杂。而一批有技术水平、业务能力的年轻员工上任班组长岗位后，其管理经验的积累和素质能力的提升，需要一个实践历炼的过程。运营工作与管理能力之间的标差，就成为影响江苏公司发展的重要因素。三是客户的高质量服务期望与员工的工作激情下降之间的矛盾。现时的客户对服务的要求越来越高，尤其对通信业，更是“水涨船高”，因此，员工感到的压力越来越大。一方面，客户企望多，服务要求高，维权意识强，好生不满情绪。另一方面，员工任务重，工作节奏快，知新压力大，易致激情消退。因而为企业的有效运营管理提出了严峻的挑战。
人本导向班组建设的实践与思考
江苏公司班组建设的目标形态，主要体现为积极打造绩效工作、自我管理、优化发展、彰显特色的卓越班组，努力创建文化特色鲜明、管理风格突出、价值认同合一、工作绩效优秀、员工关系和谐的卓越团队。在这一过程中，重点采取了四大举措，深入推进班组建设，并取得了可喜的成效。同时，对“人本导向”的班组建设面临的新课题，进行认真思考。
导之以规，夯实人本管理基础。在班组建设的初期，江苏公司采取省市联动和专业互动相结合的方式，确立以十大管理项目为一级因子、班组建设管理模版为二级因子、各地市各专业落地措施为三级因子的新型班组建设管理规范。在管理规范形成过程中，以营业、话务、集团服务、投诉处理、工程维护五大类专业为龙头，依靠员工的聪明才智，全省上下基层班组长、管理员、中层管理者近千人参与其中讨论，交流经验，总结提炼，使得大家对如何开展人本导向的班组建设、提升班组效能有了更为清晰、统一的认识，为全面开展班组建设打下了坚实的基础。在建立全省班组管理规范的基础上，各专业部门根据本专业特点和管理要求，进一步细化形成本专业的操作指南。与此同时，为使管理规范有效宣贯，加强对基层班组应用管理工具的指导，制订了以宣讲导读、本地细化、制度对应、流程梳理、自检自查、经验共享、制度更新、标杆实践为步骤内容的“八步走工作规范落地法”，具体指导基层班组按照步骤推进，夯实“人本”管理的工作基础。
标杆引领，激发班组发展活力。在各基层蓬勃开展班组建设之后，以班组管理模板为基础，组织开展标杆班组创建活动，并借以标杆班组的示范案例，引领基层班组规范建设。通过开展“选标杆、树标杆、评标杆、推标杆”活动的导向，各地市掀起了卓越班组建设高潮。全省3 700多个基层班组，自觉对照标杆班组建设达标要求，积极加强自身建设的改进、完善和提升工作，管理求规范，文化求认同，发展求创新，人人求建功，很快形成了缩短班组相互间差距、拉近与标杆班组间距离、亲密管理者与班组间关系的比拼氛围。江苏公司的标杆班组创建活动主要呈现以下特点：一是分层设标。市级、省级标杆班组分层设立，先选取管理基础较好的班组进行创建，再施行过程中的分公司中层管理人员及专业职能部门的一一对应挂钩指导，提高班组管理水平后塑树典型，在此基础上评选出标杆班组；二是以点带面。通过自下而上的班组建设特色做法的比对，大张旗鼓地公开推选，最终选出学习型、创新型、协作型、效率型、精益型等“五型”省级标杆班组80个，树起全省3 700多个班组的学习榜样；三是彰显先进。根据各省级标杆班组的个性特点，深度挖掘先进做法与典型案例，连同班组建设活动中出现的优秀班组长的管理经验、优秀员工的先进事迹一起，进行全面展示，大力广泛宣扬；四是表彰激励。召开全省标杆班组表彰大会，直达市县一线班组，公司领导班子成员亲自为标杆班组代表授旗，给予全体员工以极大的激励；五是动态管理。标杆班组荣誉不搞终身制，用以“流动红旗”的管理方式，每两年评选一次，评选结果两年内有效，以此激励标杆班组不断努力，自我超越。
多维培训，提升班组管理能力。班组长是班组的领跑者，其综合管理能力的提升，关系到员工的成长成才、组织的健康发展和企业的核心能力提升。就此，江苏公司全面实施了“卓越的全员培训体系”工程。一是围绕改善短板，实施班组长能力提升“三步走”计划。即建立以品德素养、专业能力、知识技能、通用能力等四大维度、24项能力要素构成的基层班组长能力素质模型；针对班组长队伍的实际情况、文化结构、专业特点统筹规划，实施培训、分享、实践三大类、11种班组长能力素质提升计划；开展“聚能”——基层班组长能力素质提升系列活动。二是从理论与实践两方面实施培训，将“卓越的全员培训体系”工程全面落地。公司领导、中层管理者、专业人员担当内训师，为班组长授课。制定全年培训计划，开发班组长培训包，深化培训效果。到目前为止，已组织2 500多名40余批次的班组长培训，覆盖全省总数的70%。三是组织开展班组管理经验交流活动，开办首届全国“青年文明号”号长论坛，13个地市分公司的全国、省、市、县四级“青年文明号”的“号长”，绝大多数参与到论坛的讨论中，现场八位全国“青年文明号”号长的传授经验，以及公司领导的即时点评，促进了标杆班组先进经验的成功推广。四是各市分公司建立班组长实战培训基地，使之成为基层班组长培养的“摇篮”。无锡分公司依托营业类标杆班组—人民西路营业厅，打造班组长成长的实践基地，有效发挥这个全国“青年文明号”先进集体的标杆作用。他们实行导师制度，通过师带徒实践，对普通厅班组长及后备班组长进行现场管理技巧、服务营销技巧、客户投诉处理、开好班组例会等18项知识内容的辅导，300多名现任和后备班组长经培训，增强了实战经验，提升了管理能力。
关爱员工，打造阳光班组团队。员工压力调研发现，来自工作、职业发展以及婚姻情感、家庭、子女教育、情绪障碍和人际交往等方面因素压力的占比，分别为26%、10%、60%以上。压力大的员工会出现工作激情消退、创新精神缺失、协作意识淡化的现象，这对员工队伍的凝聚力形成挑战。如果基层管理者只关注绩效结果，忽视对员工的指导，缺乏对员工的正向激励，将会进一步加重员工的压力。因此，面对员工心理压力调整及其思想變化诉求，从人本管理的理念出发，运用积极心理学方式，在全省范围内全面实施了员工帮助计划（EAP）项目，使关爱员工不仅体现在物质给予、能力提升层面，更落实在心理健康层面。通过包括“情商提升课堂”等在内的员工帮助九大项目的实施，让员工特别是一线“三员”（营业员、话务员、投诉处理员）不仅学到了应对工作与生活压力的技巧，更转变了对人生、工作和生活的态度，并让管理者学会了应用现代工具做好员工思想政治工作的方法，因此，EAP 不仅是企业给员工的一种精神福利，也成为企业管理的增效工具。
班组建设，面临新课题。随着江苏公司班组建设实践的不断深入，一些新的问题也不断出现，这些发展中问题的分析和解决，将有利于进一步发挥班组的作用，促进员工能力素养和企业发展的全面提升。
在加强班组长素质能力提升的同时，如何提升全体员工的能力。基层班组长负责班组的日常管理，组织班组的生产活动，指导班组成员的工作。但班组的任务是由整个班组来承担的，任务的完成需要整个班组成员共同努力，因此在提升班组长能力素质的同时，需要提高整个班组成员的能力素质。而江苏公司员工基数大、分步广，如何在一定时间内较快提升基层员工的素质能力，就成为班组建设过程中的一个有待解决的问题。是否可以通过“人本导向”的班组建设来带动全员素质的提高？如何通过班组长的言传身教、模范带头作用来影响成员的素质等都是有待进一步去探索和实践的内容。
任务导向（KPI关键绩效指标）与人本导向如何有效结合的问题。江苏公司在生产经营管理过程中，对班组任务完成情况的考核，与其他兄弟省公司一样，主要是看关键绩效指标（KPI）完成情况。KPI的执行保证了公司任务目标的有效实现，但在执行KPI考核的同时，如何贯彻“人本”管理方式，或者说以“人本导向”的管理比重更大一些，从而促进KPI指标的完成，成为在班组管理中需要继续探索实践的问题。虽然开展了一系列人本管理的工作，但如何在保证班组任务完成的过程中强化“以人为本”，仍然是一个需要解决的问题。
随着企业的发展，“人本导向”的班组建设内涵如何丰富和充实？企业经营的外部环境越来越复杂和不确定，市场竞争加剧，同时企业自身也面临着核心能力的维持和更新。在这样的内外部环境下，江苏公司制定了科学的发展战略，将市场机会和自身能力进行了有效地结合，寻求企业能够保持稳步增长的发展态势。在企业从高速发展进入稳步的成熟期发展阶段，伴随着社会的不断进步，员工的多元化趋势，如何进一步充实“人本导向”的班组建设思想，促进企业保持长久的生命力，同样是需要思考和探讨的问题。
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”。班组建设是一项长期的、系统性工程，也是精修内功的工程，不可能一蹴而就。它需要我们持续不断地推进，科学规划、系统实践、高效执行，通过班组建设将员工能力素养、企业管理水平演进为一种不可模仿的竞争力，演变为企业的战略资产，让“小班组”成就“大跨越”，不断增强班组和员工的凝聚力、向心力、战斗力，迈向企业和员工和谐共生的新境界！（责任编辑：郝幸田）
随着改革开放不断深入，市场竞争形势愈演愈烈，企业发展面临前所未有的压力和挑战。大浪淘沙勇者胜！一个企业要想获得持续健康稳定发展，必须采取相应对策，在进行战略方针、市场策略、商业模式等方面变革的同时，于内部管理上寻求突破，以适应全新的时代要求。作为一个拥有3 700多个班组、27 000多名员工、服务5 000多万客户的中国移动江苏公司，抉择将着眼点放在庞大组织机构的基础单元——班组，通过实施人本导向的班组建设，深化人的能力经营，增强员工企业认同感，提升企业核心竞争力，以推进企业持续稳定健康发展。
人本导向班组建设的现实意义和实践基础
“人本”管理的思想源于对人性假设的演进。核心是企业不仅需要员工创造最高的工作绩效，实现企业目标，而且应重视对员工工作和生活环境的营造，关注员工的成长与发展。与“人本导向”相伴随的是“任务导向”，强调的是工作技术和任务事项，注重任务的完成情况。在现代企业发展过程中，任务导向管理思想依然存在的情况下，为什么还要坚持“人本导向”呢？
人本管理班组建设是双赢结果的最佳选择。实施人本导向的班组建设，可使员工充分发挥工作积极性、主动性和创造性，实现员工与企业的共同发展。一是有利于企业核心竞争力的增强。人本导向的班组建设能够顺应员工“自我实现”的需要，激发员工的潜能，充分调动员工的创造力和创新力，推动企业可持续发展。二是有利于提升班组的管理水平。将人作为班组建设的核心，在班组建设中贯彻“以人为本”思想，能够得到班组成员的认同、拥护和支持，提高班组的管理水平。三是有利于打造优秀的员工队伍。企业需要高素质员工，员工诉求全面发展。员工的成长，对于企业和员工个人而言，都是双赢的结果。人本导向的班组建设，能够在完成组织任务的同时，关注班组成员成长，以班组管理的有效实践，促进员工的全面发展。
人本管理班组建设应根据员工的特点展开。有效开展班组建设，必须根据时代特色，把握员工思想脉搏，有的放矢以事半功倍。而适应员工特点和需要，激发员工热情与干劲，则是人本导向班组建设活动的旨归。因此，有效实施人本导向班组建设，首先要了解员工的基本特征。从江苏公司的实际出发，我们感到，新时期的企业员工具有以下鲜明特点：一是年轻化高学历。江苏公司现有员工总数2.7万名，75%的员工年龄都在28岁以下，85%的员工学历为大专及以上，这就要求管理者在管理实践中，考虑到员工队伍的年龄与文化结构的特点，创新班组建设与管理模式。二是信息获取便捷。随着互联网的高速发展，人们获取信息更便捷自由，因此，今天的企业员工特别是年轻员工，尤其依赖于网络获取信息，而OA、博客、QQ、MSN、E-mail、手机短信等先进的传播方式，为员工提供了更加便捷的信息渠道。三是思想较为活跃。新时期的企业员工，文化程度高，兴趣爱好广，自信力较强，加上现代网络社会信息获取的途径便捷，使得他们思想活跃，思维敏捷，主见多，这就要求管理人员注重加强自身领导力和沟通艺术的培养。四是追求自我价值。新时期的企业员工更加强调自我，渴望快速成长，彰顯个人价值，不愿被束缚，希望被认可，不崇尚保守，非物质需求较多，价值观呈现多元化。这对管理者的自身素质能力和管理方式都形成了挑战。
人本导向班组建设可缓解管理中新的冲突。随着市场经济的深入转型，企业发展面临着全新的挑战。在应对挑战、转变增长方式过程中，企业的运营管理方法必须作出适应调整，因此就无法避免新的冲突产生。一是“任务导向”的管理状态与“人本导向”的管理诉求之间的失衡。1998年剥离上市以来，江苏公司为了企业的发展，各级管理者逐步加大向员工分派工作的力度，并强调任务完成的期限。新时期企业的发展必须依靠员工，同时员工的成长也诉求企业的关心。因此，如何将“任务导向”与“人本”思想有机结合起来，实现企业与员工的共同发展，就成为江苏公司必须解决的首要问题。二是企业的高标准要求与基层的管理者能力之间的差距。随着企业的规模逐步扩张,员工队伍在不断壮大，企业的运营管理工作日趋复杂。而一批有技术水平、业务能力的年轻员工上任班组长岗位后，其管理经验的积累和素质能力的提升，需要一个实践历炼的过程。运营工作与管理能力之间的标差，就成为影响江苏公司发展的重要因素。三是客户的高质量服务期望与员工的工作激情下降之间的矛盾。现时的客户对服务的要求越来越高，尤其对通信业，更是“水涨船高”，因此，员工感到的压力越来越大。一方面，客户企望多，服务要求高，维权意识强，好生不满情绪。另一方面，员工任务重，工作节奏快，知新压力大，易致激情消退。因而为企业的有效运营管理提出了严峻的挑战。
人本导向班组建设的实践与思考
江苏公司班组建设的目标形态，主要体现为积极打造绩效工作、自我管理、优化发展、彰显特色的卓越班组，努力创建文化特色鲜明、管理风格突出、价值认同合一、工作绩效优秀、员工关系和谐的卓越团队。在这一过程中，重点采取了四大举措，深入推进班组建设，并取得了可喜的成效。同时，对“人本导向”的班组建设面临的新课题，进行认真思考。
导之以规，夯实人本管理基础。在班组建设的初期，江苏公司采取省市联动和专业互动相结合的方式，确立以十大管理项目为一级因子、班组建设管理模版为二级因子、各地市各专业落地措施为三级因子的新型班组建设管理规范。在管理规范形成过程中，以营业、话务、集团服务、投诉处理、工程维护五大类专业为龙头，依靠员工的聪明才智，全省上下基层班组长、管理员、中层管理者近千人参与其中讨论，交流经验，总结提炼，使得大家对如何开展人本导向的班组建设、提升班组效能有了更为清晰、统一的认识，为全面开展班组建设打下了坚实的基础。在建立全省班组管理规范的基础上，各专业部门根据本专业特点和管理要求，进一步细化形成本专业的操作指南。与此同时，为使管理规范有效宣贯，加强对基层班组应用管理工具的指导，制订了以宣讲导读、本地细化、制度对应、流程梳理、自检自查、经验共享、制度更新、标杆实践为步骤内容的“八步走工作规范落地法”，具体指导基层班组按照步骤推进，夯实“人本”管理的工作基础。
标杆引领，激发班组发展活力。在各基层蓬勃开展班组建设之后，以班组管理模板为基础，组织开展标杆班组创建活动，并借以标杆班组的示范案例，引领基层班组规范建设。通过开展“选标杆、树标杆、评标杆、推标杆”活动的导向，各地市掀起了卓越班组建设高潮。全省3 700多个基层班组，自觉对照标杆班组建设达标要求，积极加强自身建设的改进、完善和提升工作，管理求规范，文化求认同，发展求创新，人人求建功，很快形成了缩短班组相互间差距、拉近与标杆班组间距离、亲密管理者与班组间关系的比拼氛围。江苏公司的标杆班组创建活动主要呈现以下特点：一是分层设标。市级、省级标杆班组分层设立，先选取管理基础较好的班组进行创建，再施行过程中的分公司中层管理人员及专业职能部门的一一对应挂钩指导，提高班组管理水平后塑树典型，在此基础上评选出标杆班组；二是以点带面。通过自下而上的班组建设特色做法的比对，大张旗鼓地公开推选，最终选出学习型、创新型、协作型、效率型、精益型等“五型”省级标杆班组80个，树起全省3 700多个班组的学习榜样；三是彰显先进。根据各省级标杆班组的个性特点，深度挖掘先进做法与典型案例，连同班组建设活动中出现的优秀班组长的管理经验、优秀员工的先进事迹一起，进行全面展示，大力广泛宣扬；四是表彰激励。召开全省标杆班组表彰大会，直达市县一线班组，公司领导班子成员亲自为标杆班组代表授旗，给予全体员工以极大的激励；五是动态管理。标杆班组荣誉不搞终身制，用以“流动红旗”的管理方式，每两年评选一次，评选结果两年内有效，以此激励标杆班组不断努力，自我超越。
多维培训，提升班组管理能力。班组长是班组的领跑者，其综合管理能力的提升，关系到员工的成长成才、组织的健康发展和企业的核心能力提升。就此，江苏公司全面实施了“卓越的全员培训体系”工程。一是围绕改善短板，实施班组长能力提升“三步走”计划。即建立以品德素养、专业能力、知识技能、通用能力等四大维度、24项能力要素构成的基层班组长能力素质模型；针对班组长队伍的实际情况、文化结构、专业特点统筹规划，实施培训、分享、实践三大类、11种班组长能力素质提升计划；开展“聚能”——基层班组长能力素质提升系列活动。二是从理论与实践两方面实施培训，将“卓越的全员培训体系”工程全面落地。公司领导、中层管理者、专业人员担当内训师，为班组长授课。制定全年培训计划，开发班组长培训包，深化培训效果。到目前为止，已组织2 500多名40余批次的班组长培训，覆盖全省总数的70%。三是组织开展班组管理经验交流活动，开办首届全国“青年文明号”号长论坛，13个地市分公司的全国、省、市、县四级“青年文明号”的“号长”，绝大多数参与到论坛的讨论中，现场八位全国“青年文明号”号长的传授经验，以及公司领导的即时点评，促进了标杆班组先进经验的成功推广。四是各市分公司建立班组长实战培训基地，使之成为基层班组长培养的“摇篮”。无锡分公司依托营业类标杆班组—人民西路营业厅，打造班组长成长的实践基地，有效发挥这个全国“青年文明号”先进集体的标杆作用。他们实行导师制度，通过师带徒实践，对普通厅班组长及后备班组长进行现场管理技巧、服务营销技巧、客户投诉处理、开好班组例会等18项知识内容的辅导，300多名现任和后备班组长经培训，增强了实战经验，提升了管理能力。
关爱员工，打造阳光班组团队。员工压力调研发现，来自工作、职业发展以及婚姻情感、家庭、子女教育、情绪障碍和人际交往等方面因素压力的占比，分别为26%、10%、60%以上。压力大的员工会出现工作激情消退、创新精神缺失、协作意识淡化的现象，这对员工队伍的凝聚力形成挑战。如果基层管理者只关注绩效结果，忽视对员工的指导，缺乏对员工的正向激励，将会进一步加重员工的压力。因此，面对员工心理压力调整及其思想變化诉求，从人本管理的理念出发，运用积极心理学方式，在全省范围内全面实施了员工帮助计划（EAP）项目，使关爱员工不仅体现在物质给予、能力提升层面，更落实在心理健康层面。通过包括“情商提升课堂”等在内的员工帮助九大项目的实施，让员工特别是一线“三员”（营业员、话务员、投诉处理员）不仅学到了应对工作与生活压力的技巧，更转变了对人生、工作和生活的态度，并让管理者学会了应用现代工具做好员工思想政治工作的方法，因此，EAP 不仅是企业给员工的一种精神福利，也成为企业管理的增效工具。
班组建设，面临新课题。随着江苏公司班组建设实践的不断深入，一些新的问题也不断出现，这些发展中问题的分析和解决，将有利于进一步发挥班组的作用，促进员工能力素养和企业发展的全面提升。
在加强班组长素质能力提升的同时，如何提升全体员工的能力。基层班组长负责班组的日常管理，组织班组的生产活动，指导班组成员的工作。但班组的任务是由整个班组来承担的，任务的完成需要整个班组成员共同努力，因此在提升班组长能力素质的同时，需要提高整个班组成员的能力素质。而江苏公司员工基数大、分步广，如何在一定时间内较快提升基层员工的素质能力，就成为班组建设过程中的一个有待解决的问题。是否可以通过“人本导向”的班组建设来带动全员素质的提高？如何通过班组长的言传身教、模范带头作用来影响成员的素质等都是有待进一步去探索和实践的内容。
任务导向（KPI关键绩效指标）与人本导向如何有效结合的问题。江苏公司在生产经营管理过程中，对班组任务完成情况的考核，与其他兄弟省公司一样，主要是看关键绩效指标（KPI）完成情况。KPI的执行保证了公司任务目标的有效实现，但在执行KPI考核的同时，如何贯彻“人本”管理方式，或者说以“人本导向”的管理比重更大一些，从而促进KPI指标的完成，成为在班组管理中需要继续探索实践的问题。虽然开展了一系列人本管理的工作，但如何在保证班组任务完成的过程中强化“以人为本”，仍然是一个需要解决的问题。
随着企业的发展，“人本导向”的班组建设内涵如何丰富和充实？企业经营的外部环境越来越复杂和不确定，市场竞争加剧，同时企业自身也面临着核心能力的维持和更新。在这样的内外部环境下，江苏公司制定了科学的发展战略，将市场机会和自身能力进行了有效地结合，寻求企业能够保持稳步增长的发展态势。在企业从高速发展进入稳步的成熟期发展阶段，伴随着社会的不断进步，员工的多元化趋势，如何进一步充实“人本导向”的班组建设思想，促进企业保持长久的生命力，同样是需要思考和探讨的问题。
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”。班组建设是一项长期的、系统性工程，也是精修内功的工程，不可能一蹴而就。它需要我们持续不断地推进，科学规划、系统实践、高效执行，通过班组建设将员工能力素养、企业管理水平演进为一种不可模仿的竞争力，演变为企业的战略资产，让“小班组”成就“大跨越”，不断增强班组和员工的凝聚力、向心力、战斗力，迈向企业和员工和谐共生的新境界！（责任编辑：郝幸田）