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摘 要：本文在胜任力模型理论的基础上，提出送变电企业应结合外部形势变化和企业自身实际，准确定位管理提升的需求点和着力点，围绕项目团队角色和岗位两个核心架构要素，通过整合优化，实现从角色胜任力到团队胜任力的有效转换；同时在项目实施过程中，管理重心充分前移，着力构建甄选、管控、协同、反馈四项机制，以有效提升特高压施工项目部的团队执行力和管理绩效。
关键词：团队；胜任力；特高压；项目部；建设
团队胜任力是指团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合。本文结合送变电企业现状和实际，旨在通过团队胜任力模型的构建和应用，有效提升特高压施工项目部团队建设水平和项目管理绩效。
一、背景
特高压项目建设的全面提速，为作为电网建设主力军的送变电企业转型、发展和技术升级提供了难得的历史机遇，也对其改进管理模式、强化队伍建设提出了更高的要求。对此，经验式、集权式的团队组建模式、考评模式却未能很好地调整应变，造成现场管控成效明显削弱。因此，有必要通过创新团队组建方式、结合科学的分析工具深入内部挖潜，优化人力配置，切实提高项目管理水平。
二、主要做法
（一）確定团队胜任力模型构建思路。具体操作中宜遵循几项原则：1、团队重于个体。在个体胜任力不足的情况下，寻求成员的结构互补，确保团队达标。2、引入角色胜任力。一个角色可对应多个岗位，一个岗位也可对应多个角色。团队胜任力可视为角色胜任力的“合计”。3、建立基础数据库。由于主要是内部选择，应建立内部基础数据库并动态维护，以不断提升“定制工具”的信度和效度。
（二）以加强协同、提升素质为目标，构建团队胜任力模型。综合应用目标演绎、BEI访谈、调查问卷三种方法，充分参考内部专家和外部咨询公司顾问的意见，按照个人、角色、团队层层递进，系统构建项目部团队胜任力模型。通过对特高压项目管理目标的分析演绎，将项目团队目标分解为适当数量的角色目标，提炼各角色的核心要求；通过BEI访谈，从标杆团队典型行为中提炼核心要素；通过调查问卷，收集绩优人员关于核心要素的信息反馈，进一步聚焦核心指标，并对指标进行具体化、行为化、系统化的描述。
团队胜任力模型体系包括角色类别、胜任力要项类别、胜任力要项评价值（个人之于角色的胜任值）、胜任力要项权重4个维度。其中，角色类别主要根据项目管理关键内容划分；胜任力要项类别与项目管理绩效紧密相关，每个角色包含6-10项要项指标；为体现个体的胜任力差异，便于人员甄选，将要项指标评估值分为5级，指标描述突出现场施工管理特色，突出行为化，注重可观察、可衡量；为便于综合比较，将每个角色的要项指标赋于一定权重，为胜任力模型应用提供参考基础（见表1）。
为达到配置最少、胜任力最优，根据每个人的胜任力情况，允许一个角色对应多个岗位，也允许一个岗位对应多个角色，这样经过统计汇总后，将最终形成团队胜任力“总和”。为便于绩效考核，必要时对岗位职责进行调整。
角色胜任力公式为P=
其中 Fi=C1+C2+C2+…
式中 P：角色胜任力值；Fi：角色要项的胜任力值；Wi：角色要项的权重；C：岗位之于角色要项的胜任值；n：角色要项的数量
团队胜任力公式为G=
式中 G：团队胜任力值 ；P：角色胜任力值；n：角色类别的数量
当然，胜任力模型并不是评价标准的全部，而是“择优”的评价标准。在实际的团队组建中，还需结合“任职资格”等其他评价标准一起使用。
（三）模型应用和过程管控
1、建立员工胜任力评估记录卡。通过360度评价，为每个员工建立胜任力评估记录卡并形成数据库。2、项目分析。工作小组会同内部专家对待建的特高压项目进行全面分析。3、根据项目分析情况，确定各角色评价值的胜任标准。4、根据员工胜任力评估记录卡确定项目团队的备选人员。5、根据项目分析情况，对员工的初始胜任力分值进行调整（必要时通过其绩效经理人了解）。6、工作小组将备选人员调整后的胜任力分值填入团队胜任力评估表后进行汇总，汇总值应满足前述的胜任标准。经多轮统计比对，确定初步名单，完成评估报告。7、工程实施过程中，团队胜任力和团队要求的胜任值是动态变化的，在有些“节点”体现得尤为突出，如工程转序、工期调整、赶工等。当相关资源投入发生变化时，对管理力量也应及时作出适当的调整。8、利用数据库技术，工作小组对多个项目同时进行监控。在调配资源时，根据总部和各项目部的资源状况，给出最合理的调配方案，使多项目管理的协同效应最大化。
三、结论
经过在部分特高压项目部团队建设中的实践和应用，可以证明：在强化角色胜任力的基础上构建和持续提升团队胜任力，并做好配套激励措施，能够有效加强现场项目部团队建设，改进项目管理绩效，并提升送变电企业人力资源精益化管理水平。
参考文献：
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2012. 210-268.
作者简介：陈文斌，男，1977年出生，籍贯安徽铜陵，高级经济师，高级人力资源管理师，从事企业人力资源管理工作。
关键词：团队；胜任力；特高压；项目部；建设
团队胜任力是指团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合。本文结合送变电企业现状和实际，旨在通过团队胜任力模型的构建和应用，有效提升特高压施工项目部团队建设水平和项目管理绩效。
一、背景
特高压项目建设的全面提速，为作为电网建设主力军的送变电企业转型、发展和技术升级提供了难得的历史机遇，也对其改进管理模式、强化队伍建设提出了更高的要求。对此，经验式、集权式的团队组建模式、考评模式却未能很好地调整应变，造成现场管控成效明显削弱。因此，有必要通过创新团队组建方式、结合科学的分析工具深入内部挖潜，优化人力配置，切实提高项目管理水平。
二、主要做法
（一）確定团队胜任力模型构建思路。具体操作中宜遵循几项原则：1、团队重于个体。在个体胜任力不足的情况下，寻求成员的结构互补，确保团队达标。2、引入角色胜任力。一个角色可对应多个岗位，一个岗位也可对应多个角色。团队胜任力可视为角色胜任力的“合计”。3、建立基础数据库。由于主要是内部选择，应建立内部基础数据库并动态维护，以不断提升“定制工具”的信度和效度。
（二）以加强协同、提升素质为目标，构建团队胜任力模型。综合应用目标演绎、BEI访谈、调查问卷三种方法，充分参考内部专家和外部咨询公司顾问的意见，按照个人、角色、团队层层递进，系统构建项目部团队胜任力模型。通过对特高压项目管理目标的分析演绎，将项目团队目标分解为适当数量的角色目标，提炼各角色的核心要求；通过BEI访谈，从标杆团队典型行为中提炼核心要素；通过调查问卷，收集绩优人员关于核心要素的信息反馈，进一步聚焦核心指标，并对指标进行具体化、行为化、系统化的描述。
团队胜任力模型体系包括角色类别、胜任力要项类别、胜任力要项评价值（个人之于角色的胜任值）、胜任力要项权重4个维度。其中，角色类别主要根据项目管理关键内容划分；胜任力要项类别与项目管理绩效紧密相关，每个角色包含6-10项要项指标；为体现个体的胜任力差异，便于人员甄选，将要项指标评估值分为5级，指标描述突出现场施工管理特色，突出行为化，注重可观察、可衡量；为便于综合比较，将每个角色的要项指标赋于一定权重，为胜任力模型应用提供参考基础（见表1）。
为达到配置最少、胜任力最优，根据每个人的胜任力情况，允许一个角色对应多个岗位，也允许一个岗位对应多个角色，这样经过统计汇总后，将最终形成团队胜任力“总和”。为便于绩效考核，必要时对岗位职责进行调整。
角色胜任力公式为P=
其中 Fi=C1+C2+C2+…
式中 P：角色胜任力值；Fi：角色要项的胜任力值；Wi：角色要项的权重；C：岗位之于角色要项的胜任值；n：角色要项的数量
团队胜任力公式为G=
式中 G：团队胜任力值 ；P：角色胜任力值；n：角色类别的数量
当然，胜任力模型并不是评价标准的全部，而是“择优”的评价标准。在实际的团队组建中，还需结合“任职资格”等其他评价标准一起使用。
（三）模型应用和过程管控
1、建立员工胜任力评估记录卡。通过360度评价，为每个员工建立胜任力评估记录卡并形成数据库。2、项目分析。工作小组会同内部专家对待建的特高压项目进行全面分析。3、根据项目分析情况，确定各角色评价值的胜任标准。4、根据员工胜任力评估记录卡确定项目团队的备选人员。5、根据项目分析情况，对员工的初始胜任力分值进行调整（必要时通过其绩效经理人了解）。6、工作小组将备选人员调整后的胜任力分值填入团队胜任力评估表后进行汇总，汇总值应满足前述的胜任标准。经多轮统计比对，确定初步名单，完成评估报告。7、工程实施过程中，团队胜任力和团队要求的胜任值是动态变化的，在有些“节点”体现得尤为突出，如工程转序、工期调整、赶工等。当相关资源投入发生变化时，对管理力量也应及时作出适当的调整。8、利用数据库技术，工作小组对多个项目同时进行监控。在调配资源时，根据总部和各项目部的资源状况，给出最合理的调配方案，使多项目管理的协同效应最大化。
三、结论
经过在部分特高压项目部团队建设中的实践和应用，可以证明：在强化角色胜任力的基础上构建和持续提升团队胜任力，并做好配套激励措施，能够有效加强现场项目部团队建设，改进项目管理绩效，并提升送变电企业人力资源精益化管理水平。
参考文献：
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2012. 210-268.
作者简介：陈文斌，男，1977年出生，籍贯安徽铜陵，高级经济师，高级人力资源管理师，从事企业人力资源管理工作。