员工表现出色一定是好事吗？对自己要求高的员工总是对领导要求更高，你将疲于满足他的理想主义期望。
　　苏西·韦特劳弗一度以苏西·韦尔奇(杰克·韦尔奇的妻子)的身份为“圈外人”所共知, 但她真正富有魅力的身份是《哈佛商业评论》前执行主编。
　　她曾经在2000 年写过一篇名为《谁愿意管理百万富翁》的文章，文章讨论的是如何管理年薪百万( 美元) 的超级明星员工，这个话题今日一如既往地困惑着所有高阶管理者，这篇文章即对她当年话题所做出的延续讨论。
　　这个曾经让你最引以为豪的员工走进了你的办公室，提出辞职，你知道，和这样杰出的人才注定难以相伴终生，不过这还是太突然了。更突然的是，他的理由是厌倦了工作，有全新的工作想让他尝试，或者可能只是想休息一段时间。这样的事情在今日越来越多。他们因工作杰出挣来的奖金让他们有能力不受困扰的做出任何抉择；他们取得过成功，知道掌声为何物，名誉没有办法再刺激他们；他们大多数还是千禧一代，亲眼看到自己的父母辛辛苦苦大半生在一家企业里工作到退休，然而最后却从公司一无所获。对于这样的员工，企业一向重视，但是他们为什么还要离开？可能，是你对待他们的思维模式出现了偏差。
　　
　　转换思路
　　从父与子的忠诚到情人的忠诚
　　
　　在不断要求员工对企业的“忠诚性”的同时，尝试问自己这样一个问题：管理层会对只忠诚于自己职业发展的员工感到满意吗？如果这个人才真的珍贵、稀少，那么注定他的市场价格会升高，注定他会流向那些自己价值和价格能最大限度统一的地方。在现在的雇佣关系中，最好采用市场驱动的方法，也就是假设是所有员工的长期忠诚既不可能也不必要。
　　你是否在强调单一忠诚的父子关系？在成人世界，无论一方再如何优秀，也难以保证长久的忠诚。雇主和雇员之间必须从传统的父子关系转变为一种成人之间的关系。并且如同善于把握男女关系的人所教的那样，越想留住的东西反倒容易失去，当你把目光集中在让这些员工不离开的时候，你就已经沦为被动的一方，并且跑偏。事实证明，你必须确立的思路是，一旦你成为市场竞争中的常胜者，一旦你维持极高的业绩水平，这些优秀的人就更愿意留在这里。
　　不过，如果你真的只想要忠诚的员工，并下决心为忠诚的人而放弃出色的人，请参考下面这点——
　　
　　切记
　　在招聘的时候就了解他们
　　
　　忠诚是一种性格，很难后天利用组织的力量使它改变，你唯一的办法就是在招聘的时候就了解他们。尽管这些人怀抱着改变世界的目的，但是你还是可以从面试中看出一些他是否容易离职的潜台词，“他们对自己财务回报的关注程度更甚于对企业远景、使命和自我角色的关注，他们会问很多关于股票交易的问题。他们希望知道更多关于他们退休金权利构成的细节，或者他们会问，‘如果我从原来公司离职要交纳一笔赔偿金，你们会给我补贴吗？’他们希望得到保障。我们决不能让这样的人进入亚马逊公司，他们会损害我们的事业，我们希望成为长远发展的公司”亚马逊公司资深的管理者乔伊·科维说(《谁愿意管理百万富翁》，苏西·韦特劳弗)。
　　尽量少问他是不是一个忠诚的人，毫无疑问他会回答是的，你可以从他过去的行为中找到答案，比如留意他说“我”的频率是否太多，这个小细节的判断准确性远远高于其他。
　　
　　转换思路
　　从艳阳之时看到阴影
　　
　　我们假设高阶管理者Max 给了人事经理June一项新工作，让她为扩充出来的团队找一个新的办公室并装饰。在事情告一段落后，June 说：“整件事情太令人兴奋了，我喜欢做这件事。”
　　大多数的Max 们会觉得：嗯，好！而一个敏锐的注意人才动向的高阶管理者会警觉，他会想得更多，他会问：“为什么你认为这个工作这么有趣呢？”“这与你每天的工作有什么不同呢？”他知道，一个员工觉得新的工作特别有趣，极有可能是她对原有工作不满的潜意识表达。
　　一个思路正确的高阶管理者当听到会议上一个员工轻轻叹气或欲言又止的时候，他不会觉得这又是普通的一天，而是会请叹气和欲言又止的人把心中的话说出来，并且无论他们说什么，都保证自己不说“但是”。
　　就像阴影的产生是因为光一样，高阶管理者应该能在表达正向观点的时候听出弦外之音，因为这些人一旦提出离开，你的任何挽留都没有效果，只能让他们对自己更有把握，离开得更坚决。
　　
　　切记
　　出色不等于快乐
　　
　　有些高阶管理者的假设是，如果员工工作出色，那么他就能够从工作中得到快乐，这是一个亟待纠正的思路。
　　一个人工作出色，那么可能是他的技能和天赋适合这项工作，但是除了技能和天赋，人还有一种原始的兴趣在很大程度上影响着他是否愿意长期做这样的工作，并不是所有觉得自己做得好的人就会感觉到成就感，要理解那些觉得自己做得舒服才会感觉到存在感的人。
　　一项值得你投资的工程是，和你的人力资源师一道重新审核你公司的员工自我评估系统，你的公司也许规模不大，在人力资源方面难以做出数额庞大的投资，但是你至少可以和人力资源师们建立一个全面平衡的自我评估系统，除了了解影响员工效率和成功的因素，也了解影响他们快乐的因素到底是什么，让人力资源部门明确这样的意识。能力和技术可以让一个员工把他的价值发挥到100%，但兴趣却能让他把价值发挥到120%。
　　
　　转换思路
　　从“要留住”，到“要留住多久？”
　　
　　的确曾经有不少文章指出，我们要留住金字塔顶端的员工，似乎只要掌握好他们，就可以高枕无忧了，高阶管理者需要转变的另外一个思路就是，重新审视他们的公司结构，他们会发现，企业更加无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价，仅关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。
　　一个聪明的做法是，根据企业对人的需求差别，给他们假定出所留时间的长短，一旦知道了需要保留哪些员工以及可以保留多长时间，你就可以用各种机制鼓励他们留下来。任何企业都想留住有天赋的工程师、极富感染力的对外关系主管、具有创造性的产品设计师或者受到客户尊敬的一线人员，还有一些人，在短期或者一定时间内保留他们对企业非常重要，比如目前市场中短缺的拥有特殊技能的人才，比如设计一个新产品或者安装新的信息系统的小组成员。还有一些人，尽管非常优秀，但其所在职位非常容易找到合适的后备人选，那么招新人就成为比留住老人要简单多的事了。
　　华尔街的投资公司曾经因为无规律的、不可预测的人员流动而大伤脑筋。为了解决这个问题，投资公司要求自己的分析员在3 年后离职。用强迫人们离职的办法解决人员流动问题似乎很奇怪，但实际上非常有道理。毕竟困扰公司的不是初级分析员离开公司，他们中的许多人不得不到商学院继续深造，而是公司不知道哪些人在什么时候会离开，项目组经常人手不足，最终导致项目拖延和质量问题。 现在公司知道了初级分析员会在第3 年末离开，就可以针对他们的在职时间设计项目。而这种3 年工作期的限制也成为了行业标准，它还能保证员工干满期限，因为如果一名初级分析员没有工作满 3 年，他再找工作时就会困难重重。
　　
　　“百万富翁”员工的特点
　　■ 95% 是卓越，5% 是灾难。
　　■他们与其他员工不同，他们会“表现出某种权利意识，他们要完成自己的工作，但是也想使自己的心、思想和心灵融入工作之中”。
　　■如果“哭泣”时“母亲”没有来安慰他，他就会离开这个家。
　　
　　切记
　　发展员工非正式关系网络更待何时？
　　
　　我上个月应邀走进一家世界著名投资银行的办公楼，这家在频出问题的2007 年金融市场取得良好业绩的严谨公司和大多数顶尖投行一样，办公室里挂着艺术品。但同时，它的走廊里还挂着员工们参加公司组织的各种各样社会慈善项目的照片，以及制作成著名电影海报样式的员工和自己导师的合影；他们还提到，在公司中，只要你有任何问题，都可以向任何地方的任何人求助，你以为这是为了什么？花费他们“日进斗金”的时间互相帮助吗？还有更直接的原因：建立除了工作关系这种正式关系网外的非正式关系网。
　　通过鼓励在关键员工之间建立非正式社交圈，企业可以大幅度降低那些紧缺人才的流动率。离开公司也就意味着离开这些由公司资助的社交圈、离开他们曾经花费心思建立起来的温暖和信赖。建立非正式的社交圈还可以让员工对工作的承诺性有所提高，企业还会得到另一个结果：降低长期复杂性。
　　此外，对社会资本的研究凸显这样一个问题：顶尖人才要在各类员工充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。
　　
　　转变思路
　　离开也许是更好的选择
　　
　　也许离开是好的，因为没有辞职的他们会对工作提出非常高的要求，他们会迫使你——老板使工作一直保持挑战性和使自己有所提高，甚至要求工作既简单又有趣，要求你能听进他们的话、花更多的时间和他们在一起。“这些员工倾向于强迫你成为最好的管理者，否则他们就会离开。”英特尔公司人力资源主管帕蒂·默里说。
　　总有一些人最容易离开公司，那不是你的错误。
　　在和他们“离别”的时候给予最真挚的祝福，就像杰克· 韦尔奇认同的那样，离别时，不要说再见，而是应该说，期待我们下次再见。然后告诉他即将加入公司的首席执行官，你得到了一位千金难换的人才。
　　假惺惺吗？至少不会让他坚决地跳到竞争对手那里去，或者即便去了，也不会在那边蓄谋给你致命一击。