论文部分内容阅读
互联网、物联网、大数据这些当前被热议的话题，对于企业真的有那么大的影响吗？企业的战略、组织与管理真的发生了质的变化吗？本期专访对话阿里巴巴小微金服人力资源副总裁曾松柏、博世（中国）高级人力资源副总裁李晓红、壳牌（中国）国际商务部人力资源总监王颖，倾听来自企业对热话题的冷思考
：对当前正热的互联网思维做一个冷思考，您认为对企业来讲，它是一种工具，还是思维方式，或者是别的什么？
曾松柏：很多企业家得了“互联网焦虑症”，都在思考商业模式的转型，思考怎么能够利用互联网工具作为一个渠道来推动整个业务的发展，他们还是停留在工具阶段，我认为互联网是不仅仅是工具，它是一种精神与思考方式。
从表面来看，互联网影响的是业务模式，实质上，它改变了人们沟通的方式。人与人之间的沟通方式改变了，企业管理中的信息不对称、资源不对称与知识不对称就都发生了变化，整个管理就发生了变化。以前开会很难召集，现在吼一嗓子，群、圈子、来往就变成了工作群。这种凝聚力能推动整个公司的发展。从这个方面来讲，互联网改变的是一代人，而不仅仅是一些商业的模式。
互联网对人的心理产生很多影响，使人的精神层面发生了改变，影响了人性。而管理的精髓，人性一旦发生改变，需求就会改变。从客户层面来说，要求个性化，从员工来说，要求自我实现，要求去权威化、去中心化。因为人变了，管理假设变了，以前很多东西按照原来的做法做不下去了，基业长青也好、第五项训练也好，都是如此。
所以，我认为“互联网焦虑症”，焦虑是形而不是神，神才是真正的，是互联网的思维。进去阿里之后，你也许会觉得阿里挺乱的，其实，阿里是形散而神不散。太多的变化使得管理者很难再用非常规范或者非常稳定的阵型去打。Facebook的管理结构已经变成了网络管理。网络管理是非常乱的，怎么能够产生凝聚力？这靠的是互联网思维。开放、透明、分享、责任，这种互联网精神，是企业改革的真正推动力。
互联网不会使企业的文化、价值、情感改变，但打法会变。以前是家长式管理，现在是陪伴式关系，一起玩，从过程中体会内涵的东西。我们不会再跟90后讲使命、梦想，而会让他们在过程中觉得有意义。网络管理之下，每个节点上的人都有自己的观点，这些观点相互影响，大家抱团取暖，产生整个集体的价值观，这个才是有生命力的、活的价值观。
：作为互联网企业，阿里巴巴的文化非常独特，您认为流程与文化该怎样结合？怎样在组织当中发挥作用？
曾松柏：这也是我经常在思考的问题。互联网时代的企业，流程、体系、制度这些东西不再是固化的，它存在最重要的核心——文化中。我刚来阿里的时候，花很多力气在流程和制度上，因为那是我的强项，结果发现做好的东西用不上，为什么？因为没人关注这个东西，理念他懂得，他也会做一点东西，但是他一定不会像学八股文一样，按照这个流程一步一步走下去。
为什么他不跟你的流程走？是因为变化太快。我们会在组织能量场里培养一些打法。遇到事情时，有一套灵活的方法去推动。流程与制度有，但一定是轻的，而且今天可能这样打，明天换另外一个项目时，不一定是按照这个状况打。在这个体系中间，HR起非常大的作用。
举个例子。目前我的组织发生了变化，产品人员全部推到了各个前线部门，以前产品是一个大部门，现在推到各个事业群、事业部，这个时候，整个体系流程就会有点乱，我要把它凝聚起来，这个时候要修治理场，思考怎样形成相对轻型的治理方式，既不会打扰创新，同时又有一个章法去打。治理场的搭建，以产品为例，我在产品委员会中跟领导核心小组的人去探讨轻型的治理方式是什么样的，形成的流程闭环是什么样，但是这种打法，不会说今天拿文本落实下来，就可以持续一两年、三四年，这个事情持续半年，打法又变了。
：互联网时代下，扁平组织可能是网状的有很多节点，很多处在节点上的人好像置身于迷宫中，如果他心里不清楚整个布局是怎样的，就有可能会迷失方向，您的组织能量场是怎么起引导他们的？
曾松柏：组织能量场怎么引导方向的问题，其实还是组织文化怎么发挥作用的问题。以前人们总认为，组织文化就是价值观，那是狭义的。为什么阿里人这么多加班，也愿意去推动这个事情，当然他有这份责任感，但同时他也觉得做这个事情是有意义的、有价值的。
今后的组织不一定叫扁平化，更多的应该是叫网络化。你处在网络化组织的节点上，今天这个节点粗一点，你可能变成领导了，明天可能淡一点，你就变成组员了。这种情况下，组织沟通变成了非常重要的一环。组织沟通以前都是自上而下，现在组织沟通有的自上而下，有的自下而上。移动互联网社交平台创造了很多条件，把很多琐碎的问题，用碎片化、即时的方式，传递给了人们。
圈子就是资源，文化其中包括方向。我在圈子中间会培养一些打法、方法、工具。举个例子，小微金融打法经常发生变化，前几年打的是无线，刚开始做无线时想，怎么推动商户往天猫上去走，以后怎么打无线，后来二维码又被叫停，叫停过程中间，我们就逐步思考我们的战略，未来打法。在这个时候我会不断地在这方面去引导领导者在不同的群里发声，大家有困惑的时候，让CEO出来讲讲他对未来的思考，他对整个方向的判断。结合以前群里面的声音，吸收周边所有圈子的力量，他就会不断地梳理。现在我也在学习圈子的运营，目前来看，做得还不错。
：您认为，互联网对制造业产生了什么样的影响？制造业企业是否到了变革时期？
曾松柏：互联网今后对制造业会有很大的影响，但不是现在。目前引爆点在制造业行业中还没有形成，还缺几个要素。几个基本要素形成的时候，就会形成快速的爆点，就像淘宝一样，淘宝在2009年形成爆点，爆点形成之后就快速增长，制造业也是一样。
制造业发生质的转变必须具备两个因素。第一个因素现在已经促成了，就是渠道。第二个因素是低成本的个性化定制。互联网使企业能够快速接触用户，尽可能用最大的效率去满足用户的个性化需求，但目前快速推动个性化需求满足的必要条件还没有形成。我认为，没形成的原因在于批量生产和个性化生产的成本还存在巨大的差异。 有些企业在进行尝试，比如海尔，它在不断地想一些方法来降低批量化生产的成本，把海尔变成小车间作坊的生产模式，有可能会降低生产成本。一旦个性化生产成本能够被降低、被容易实现的话，那么制造业这个引爆点就到了。如果3D打印的东西像互联网这么普及，成本这么低，革命就会出现。我目前看到制造业最大障碍就是这个，这个障碍一旦突破，制造业就会发生天翻地覆的变化。
：您怎样看待互联网对制造业的影响？
李晓红：互联网、物联网是博世全球战略中很重要的一部分。互联网在博世应用得非常多。博世花很多钱研发无人驾驶、自动停车，还有自动障碍清除，这些都是通过互联网技术来实现的，这是在汽车领域上的应用。另外，博世还有很大一块是建筑技术，我们在做的一件很有意思的事情是智能家居（smart house），现在摩洛哥整个国家在主推我们这个技术。在德国博世的一部分高层管理者的家里，白天房间的温度、灯光都是不一样的，游泳池的水温白天和晚上也是不一样的，所有房间的灯都是自动化，这是博世研发的智能家居，把物联网用在建筑上面，这是我自己亲身经历的工业公司应用互联网和物联网的例子。
：在企业的组织结构方面，互联网对博世有什么样的影响？
李晓红：随着互联网的介入，传统的一个人当头，下面有一群人干活这种组织架构可能会受到冲击。因为在传统架构里面，只有领导者是信息的最终掌控者，领导者决定把信息分配给谁，但是在互联网结构里，每个人都能得到一样的信息，领导者失去了信息的力量，他要依靠人格魅力把组织调动起来，这是组织架构上的差异。
在组织架构方面，博世买了IBM的一个系统IBM Connect。这是一个很强大的系统，全世界的人可以随时随地，在一起聊工作，聊很多东西。博世把这个叫“博世Connect”。这给我们带来很大的冲击。做一个项目不需要很正式的组织机构，有一个非正式的团体就可以把事情做起来，而且不受时间影响，不论是德国时间，还是美国时间，随时随地可以工作。
：您认为制造业会出现“引爆点”吗？
李晓红：这个“引爆点”现在谈得很多，最近谈得更多的是工业4.0。工业4.0最核心，最好的来自于德国，博世2014年7月份在全球高层管理会上，也在谈工业4.0会带给制造业一个什么样的变化。
：现在这个世界的复杂性正在加剧，您认为该如何应对这种不确定性？
李晓红：要准确回答这个问题，有两个方面比较重要，第一是保持开放的心态。兴奋的人群得到的机会比较多，你得兴奋起来，因为变化会让世界更好，这是一个开放的时代，你要拥抱这个变化。第二是学习与时俱进。在外企一个人的学习能力非常重要，学习能力，再加上做事情的勇气，就可以很好地适应变化。这是一个持久的过程。
：有一部分人可能不太愿意融入社交群体，企业怎么能发现这种人或者怎么能把这种人积极性调动起来呢？
李晓红：不能够与时俱进的人其实还是有用的，他可以做一成不变的活，比如财务的共享服务，他可以去开发票，还是人所能，人尽其才。
：对于壳牌公司来说，互联网是怎样影响人才的选、用、育、留？
王颖：互联网时代最大的特性是每个事情都相互结合，客户可能是我们的雇主，也可能是我们的雇员，我们的竞争对手也可能是我们的合作伙伴。互联网时代人的行为发生了变化。微社群的建立使得企业与员工可获得的信息量都十分庞大。从这个角度来讲，企业与员工的选择有很大的互融性，互联网越发展，互融性越大。我们在人才的抓取中，要考虑在互融性中间找到结合点，我们对员工也好，对客户也好，形成共识。
以壳牌的校园精英挑战赛为例，壳牌去年开始推出校园精英挑战赛，让校园大学生们参与到真实的商业案例中。给参与者一个任务，让他到实体店去策划、做方案、实施，最终的结果是学生们策划的销量最高的方案可达原来销量的14倍。通过一轮一轮的筛选，最后的获胜者不仅可以加入壳牌公司，还可以赢得去上海总部的机会。在这种不常规的招聘方式下，HR也在做市场。现在这样的融合越来越多，越来越广泛。对组织来讲有新点子的人带来新鲜的东西，这也是一个融合的过程。（感谢《商业周刊》协助）
：对当前正热的互联网思维做一个冷思考，您认为对企业来讲，它是一种工具，还是思维方式，或者是别的什么？
曾松柏：很多企业家得了“互联网焦虑症”，都在思考商业模式的转型，思考怎么能够利用互联网工具作为一个渠道来推动整个业务的发展，他们还是停留在工具阶段，我认为互联网是不仅仅是工具，它是一种精神与思考方式。
从表面来看，互联网影响的是业务模式，实质上，它改变了人们沟通的方式。人与人之间的沟通方式改变了，企业管理中的信息不对称、资源不对称与知识不对称就都发生了变化，整个管理就发生了变化。以前开会很难召集，现在吼一嗓子，群、圈子、来往就变成了工作群。这种凝聚力能推动整个公司的发展。从这个方面来讲，互联网改变的是一代人，而不仅仅是一些商业的模式。
互联网对人的心理产生很多影响，使人的精神层面发生了改变，影响了人性。而管理的精髓，人性一旦发生改变，需求就会改变。从客户层面来说，要求个性化，从员工来说，要求自我实现，要求去权威化、去中心化。因为人变了，管理假设变了，以前很多东西按照原来的做法做不下去了，基业长青也好、第五项训练也好，都是如此。
所以，我认为“互联网焦虑症”，焦虑是形而不是神，神才是真正的，是互联网的思维。进去阿里之后，你也许会觉得阿里挺乱的，其实，阿里是形散而神不散。太多的变化使得管理者很难再用非常规范或者非常稳定的阵型去打。Facebook的管理结构已经变成了网络管理。网络管理是非常乱的，怎么能够产生凝聚力？这靠的是互联网思维。开放、透明、分享、责任，这种互联网精神，是企业改革的真正推动力。
互联网不会使企业的文化、价值、情感改变，但打法会变。以前是家长式管理，现在是陪伴式关系，一起玩，从过程中体会内涵的东西。我们不会再跟90后讲使命、梦想，而会让他们在过程中觉得有意义。网络管理之下，每个节点上的人都有自己的观点，这些观点相互影响，大家抱团取暖，产生整个集体的价值观，这个才是有生命力的、活的价值观。
：作为互联网企业，阿里巴巴的文化非常独特，您认为流程与文化该怎样结合？怎样在组织当中发挥作用？
曾松柏：这也是我经常在思考的问题。互联网时代的企业，流程、体系、制度这些东西不再是固化的，它存在最重要的核心——文化中。我刚来阿里的时候，花很多力气在流程和制度上，因为那是我的强项，结果发现做好的东西用不上，为什么？因为没人关注这个东西，理念他懂得，他也会做一点东西，但是他一定不会像学八股文一样，按照这个流程一步一步走下去。
为什么他不跟你的流程走？是因为变化太快。我们会在组织能量场里培养一些打法。遇到事情时，有一套灵活的方法去推动。流程与制度有，但一定是轻的，而且今天可能这样打，明天换另外一个项目时，不一定是按照这个状况打。在这个体系中间，HR起非常大的作用。
举个例子。目前我的组织发生了变化，产品人员全部推到了各个前线部门，以前产品是一个大部门，现在推到各个事业群、事业部，这个时候，整个体系流程就会有点乱，我要把它凝聚起来，这个时候要修治理场，思考怎样形成相对轻型的治理方式，既不会打扰创新，同时又有一个章法去打。治理场的搭建，以产品为例，我在产品委员会中跟领导核心小组的人去探讨轻型的治理方式是什么样的，形成的流程闭环是什么样，但是这种打法，不会说今天拿文本落实下来，就可以持续一两年、三四年，这个事情持续半年，打法又变了。
：互联网时代下，扁平组织可能是网状的有很多节点，很多处在节点上的人好像置身于迷宫中，如果他心里不清楚整个布局是怎样的，就有可能会迷失方向，您的组织能量场是怎么起引导他们的？
曾松柏：组织能量场怎么引导方向的问题，其实还是组织文化怎么发挥作用的问题。以前人们总认为，组织文化就是价值观，那是狭义的。为什么阿里人这么多加班，也愿意去推动这个事情，当然他有这份责任感，但同时他也觉得做这个事情是有意义的、有价值的。
今后的组织不一定叫扁平化，更多的应该是叫网络化。你处在网络化组织的节点上，今天这个节点粗一点，你可能变成领导了，明天可能淡一点，你就变成组员了。这种情况下，组织沟通变成了非常重要的一环。组织沟通以前都是自上而下，现在组织沟通有的自上而下，有的自下而上。移动互联网社交平台创造了很多条件，把很多琐碎的问题，用碎片化、即时的方式，传递给了人们。
圈子就是资源，文化其中包括方向。我在圈子中间会培养一些打法、方法、工具。举个例子，小微金融打法经常发生变化，前几年打的是无线，刚开始做无线时想，怎么推动商户往天猫上去走，以后怎么打无线，后来二维码又被叫停，叫停过程中间，我们就逐步思考我们的战略，未来打法。在这个时候我会不断地在这方面去引导领导者在不同的群里发声，大家有困惑的时候，让CEO出来讲讲他对未来的思考，他对整个方向的判断。结合以前群里面的声音，吸收周边所有圈子的力量，他就会不断地梳理。现在我也在学习圈子的运营，目前来看，做得还不错。
：您认为，互联网对制造业产生了什么样的影响？制造业企业是否到了变革时期？
曾松柏：互联网今后对制造业会有很大的影响，但不是现在。目前引爆点在制造业行业中还没有形成，还缺几个要素。几个基本要素形成的时候，就会形成快速的爆点，就像淘宝一样，淘宝在2009年形成爆点，爆点形成之后就快速增长，制造业也是一样。
制造业发生质的转变必须具备两个因素。第一个因素现在已经促成了，就是渠道。第二个因素是低成本的个性化定制。互联网使企业能够快速接触用户，尽可能用最大的效率去满足用户的个性化需求，但目前快速推动个性化需求满足的必要条件还没有形成。我认为，没形成的原因在于批量生产和个性化生产的成本还存在巨大的差异。 有些企业在进行尝试，比如海尔，它在不断地想一些方法来降低批量化生产的成本，把海尔变成小车间作坊的生产模式，有可能会降低生产成本。一旦个性化生产成本能够被降低、被容易实现的话，那么制造业这个引爆点就到了。如果3D打印的东西像互联网这么普及，成本这么低，革命就会出现。我目前看到制造业最大障碍就是这个，这个障碍一旦突破，制造业就会发生天翻地覆的变化。
：您怎样看待互联网对制造业的影响？
李晓红：互联网、物联网是博世全球战略中很重要的一部分。互联网在博世应用得非常多。博世花很多钱研发无人驾驶、自动停车，还有自动障碍清除，这些都是通过互联网技术来实现的，这是在汽车领域上的应用。另外，博世还有很大一块是建筑技术，我们在做的一件很有意思的事情是智能家居（smart house），现在摩洛哥整个国家在主推我们这个技术。在德国博世的一部分高层管理者的家里，白天房间的温度、灯光都是不一样的，游泳池的水温白天和晚上也是不一样的，所有房间的灯都是自动化，这是博世研发的智能家居，把物联网用在建筑上面，这是我自己亲身经历的工业公司应用互联网和物联网的例子。
：在企业的组织结构方面，互联网对博世有什么样的影响？
李晓红：随着互联网的介入，传统的一个人当头，下面有一群人干活这种组织架构可能会受到冲击。因为在传统架构里面，只有领导者是信息的最终掌控者，领导者决定把信息分配给谁，但是在互联网结构里，每个人都能得到一样的信息，领导者失去了信息的力量，他要依靠人格魅力把组织调动起来，这是组织架构上的差异。
在组织架构方面，博世买了IBM的一个系统IBM Connect。这是一个很强大的系统，全世界的人可以随时随地，在一起聊工作，聊很多东西。博世把这个叫“博世Connect”。这给我们带来很大的冲击。做一个项目不需要很正式的组织机构，有一个非正式的团体就可以把事情做起来，而且不受时间影响，不论是德国时间，还是美国时间，随时随地可以工作。
：您认为制造业会出现“引爆点”吗？
李晓红：这个“引爆点”现在谈得很多，最近谈得更多的是工业4.0。工业4.0最核心，最好的来自于德国，博世2014年7月份在全球高层管理会上，也在谈工业4.0会带给制造业一个什么样的变化。
：现在这个世界的复杂性正在加剧，您认为该如何应对这种不确定性？
李晓红：要准确回答这个问题，有两个方面比较重要，第一是保持开放的心态。兴奋的人群得到的机会比较多，你得兴奋起来，因为变化会让世界更好，这是一个开放的时代，你要拥抱这个变化。第二是学习与时俱进。在外企一个人的学习能力非常重要，学习能力，再加上做事情的勇气，就可以很好地适应变化。这是一个持久的过程。
：有一部分人可能不太愿意融入社交群体，企业怎么能发现这种人或者怎么能把这种人积极性调动起来呢？
李晓红：不能够与时俱进的人其实还是有用的，他可以做一成不变的活，比如财务的共享服务，他可以去开发票，还是人所能，人尽其才。
：对于壳牌公司来说，互联网是怎样影响人才的选、用、育、留？
王颖：互联网时代最大的特性是每个事情都相互结合，客户可能是我们的雇主，也可能是我们的雇员，我们的竞争对手也可能是我们的合作伙伴。互联网时代人的行为发生了变化。微社群的建立使得企业与员工可获得的信息量都十分庞大。从这个角度来讲，企业与员工的选择有很大的互融性，互联网越发展，互融性越大。我们在人才的抓取中，要考虑在互融性中间找到结合点，我们对员工也好，对客户也好，形成共识。
以壳牌的校园精英挑战赛为例，壳牌去年开始推出校园精英挑战赛，让校园大学生们参与到真实的商业案例中。给参与者一个任务，让他到实体店去策划、做方案、实施，最终的结果是学生们策划的销量最高的方案可达原来销量的14倍。通过一轮一轮的筛选，最后的获胜者不仅可以加入壳牌公司，还可以赢得去上海总部的机会。在这种不常规的招聘方式下，HR也在做市场。现在这样的融合越来越多，越来越广泛。对组织来讲有新点子的人带来新鲜的东西，这也是一个融合的过程。（感谢《商业周刊》协助）