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市场占有率世界数一数二,但利润点却盘踞在低端产品上——这是当前最受诟病的一类中国企业。
作为战略选择,动态来看“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况:
第一种:强则必大——高竞争力,高效益,这样的企业做大是必然的,做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有核心竞争力,有好的盈利模式,这样的企业必然是与时俱进的,在万千企业的马拉松长跑中,“弱”的企业不停地掉队,“强”的企业不停地超越,做不大是没有道理的。
上世纪40年代末,瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装,结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月,从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”(巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”),于是风靡世界,占据了全球3/4的市场份额!一个小国的一个曾经的小企业,凭借其核心竞争力与独特的盈利模式,一步步走向全球,生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
第二种:强而速大——高竞争力,但刻意降低利润,以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高,简称“以利润换市场”。
假设一个情境,你是第一个生产彩色电视机的企业,你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多,但你毫无价格优势,因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候,你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小,相对而言,市场就越容易做大,企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看,你作了很大的牺牲;但长远看,规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然,最紧要的还不仅仅是利润问题,而是你抢在其他竞争队友崛起之前,先入为主,牢牢地把守了一份自己的市场“领地”,它可能成为你未来的“利润源”,使你下一个新产品获得了潜在的播种地,让品牌集中度进一步提高。
第三种:强而慢大——高竞争力,但恃此攫取高额利润,因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的企业,资本收益率是蛮高的,真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑!
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业,如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业,过度依赖这种战略的话,可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候,替代性技术已经崛起,并迅速摧垮了你原有的技术优势,其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业,有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺,却并非独家所有;当你奇货可居的时候,如果有竞争者走“强而速大”的道路,那么,下一口油井,你可能就无力问津了。
第四种:强而不大——在一些狭窄的市场领域,一些企业生产出了拳头产品,但其市场总容量有限,于是出现了“战无对手,市仅果腹”的奇特局面……这样的企业,如果跨行业对比,它不算大,但在其所在的狭窄市场里,它己顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如,杭州有家全世界最大的赛艇生产公司,连2004年雅典奥运会都选用过它的产品,但在赛艇行当,它大起来的机会就非常渺茫——满打满算,全世界每年能够需要多少新的赛艇?
这类企业要想做大,就需要革新自己的盈利模式,将“利润点”扩展为“利润面”,例如,做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
第五种:不强反大——中竞争力。低利润,换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模,有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的,但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上,并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因,却使企业技术开发后继无力,甚至长期挣扎在亏损线上。
但是,毋庸置疑,在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下,中国新生企业,特别是民营企业,它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子,“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段,“正曲”难以登台;不滑完这一程,“翔天”无从实现。
第六种:大则易强——有规模,有效益,从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”?是因为对手太强大,自己太弱小嘛!如果自己足够强大,哪还用绕着山沟沟打游击,飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择?也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模,那么,调动后续资源的实力就增大,闪转腾挪的空间也扩大,这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如,在冰淇淋领域,过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场,国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后,今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌?在目前的中国市场上,冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌,国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透,洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种:大而不强——有规模。低效益,低竞争力。
这实际上有两种情况,一种是在走完“不强反大”的历程后,始终无法跳过“大则易强”的龙门;另一种情况是,走完“强则必大”的路子后,不能持续创新,后继乏力,开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”,都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间,显然“大而不强”已经产生了革命性的质变,它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢?这还得采取《孙子兵法》的通用战略:集中优势兵力突破一点,由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”,那么,“做大”意味着你有了“五指”,“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候,全面竞争是危险的,但你若把“五指”资源集中起来对抗强者的某“一指”,胜算就极大。这个“突破点”,可以是研发,可以是渠道,可以是人才,可以是服务……第一个关键点强了,再去强第二个关键点,依此类推,直到各点皆强,这时候,一个全面强大的企业就诞生了。
“强”与“大”是动态关联的,“强”不是完美的,“大”也不是完美的,“强大”才是一种理想的组合,实现的路径,有时候是“先强后大”,有时候是“先大后强”,还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”。历史长河浩浩荡荡,顺势则昌,逆势则亡,对于企业来说,只有逗号,没有句号,强无封顶,大无边界!
作为战略选择,动态来看“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况:
第一种:强则必大——高竞争力,高效益,这样的企业做大是必然的,做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有核心竞争力,有好的盈利模式,这样的企业必然是与时俱进的,在万千企业的马拉松长跑中,“弱”的企业不停地掉队,“强”的企业不停地超越,做不大是没有道理的。
上世纪40年代末,瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装,结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月,从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”(巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”),于是风靡世界,占据了全球3/4的市场份额!一个小国的一个曾经的小企业,凭借其核心竞争力与独特的盈利模式,一步步走向全球,生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
第二种:强而速大——高竞争力,但刻意降低利润,以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高,简称“以利润换市场”。
假设一个情境,你是第一个生产彩色电视机的企业,你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多,但你毫无价格优势,因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候,你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小,相对而言,市场就越容易做大,企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看,你作了很大的牺牲;但长远看,规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然,最紧要的还不仅仅是利润问题,而是你抢在其他竞争队友崛起之前,先入为主,牢牢地把守了一份自己的市场“领地”,它可能成为你未来的“利润源”,使你下一个新产品获得了潜在的播种地,让品牌集中度进一步提高。
第三种:强而慢大——高竞争力,但恃此攫取高额利润,因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的企业,资本收益率是蛮高的,真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑!
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业,如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业,过度依赖这种战略的话,可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候,替代性技术已经崛起,并迅速摧垮了你原有的技术优势,其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业,有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺,却并非独家所有;当你奇货可居的时候,如果有竞争者走“强而速大”的道路,那么,下一口油井,你可能就无力问津了。
第四种:强而不大——在一些狭窄的市场领域,一些企业生产出了拳头产品,但其市场总容量有限,于是出现了“战无对手,市仅果腹”的奇特局面……这样的企业,如果跨行业对比,它不算大,但在其所在的狭窄市场里,它己顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如,杭州有家全世界最大的赛艇生产公司,连2004年雅典奥运会都选用过它的产品,但在赛艇行当,它大起来的机会就非常渺茫——满打满算,全世界每年能够需要多少新的赛艇?
这类企业要想做大,就需要革新自己的盈利模式,将“利润点”扩展为“利润面”,例如,做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
第五种:不强反大——中竞争力。低利润,换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模,有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的,但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上,并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因,却使企业技术开发后继无力,甚至长期挣扎在亏损线上。
但是,毋庸置疑,在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下,中国新生企业,特别是民营企业,它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子,“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段,“正曲”难以登台;不滑完这一程,“翔天”无从实现。
第六种:大则易强——有规模,有效益,从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”?是因为对手太强大,自己太弱小嘛!如果自己足够强大,哪还用绕着山沟沟打游击,飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择?也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模,那么,调动后续资源的实力就增大,闪转腾挪的空间也扩大,这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如,在冰淇淋领域,过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场,国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后,今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌?在目前的中国市场上,冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌,国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透,洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种:大而不强——有规模。低效益,低竞争力。
这实际上有两种情况,一种是在走完“不强反大”的历程后,始终无法跳过“大则易强”的龙门;另一种情况是,走完“强则必大”的路子后,不能持续创新,后继乏力,开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”,都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间,显然“大而不强”已经产生了革命性的质变,它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢?这还得采取《孙子兵法》的通用战略:集中优势兵力突破一点,由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”,那么,“做大”意味着你有了“五指”,“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候,全面竞争是危险的,但你若把“五指”资源集中起来对抗强者的某“一指”,胜算就极大。这个“突破点”,可以是研发,可以是渠道,可以是人才,可以是服务……第一个关键点强了,再去强第二个关键点,依此类推,直到各点皆强,这时候,一个全面强大的企业就诞生了。
“强”与“大”是动态关联的,“强”不是完美的,“大”也不是完美的,“强大”才是一种理想的组合,实现的路径,有时候是“先强后大”,有时候是“先大后强”,还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”。历史长河浩浩荡荡,顺势则昌,逆势则亡,对于企业来说,只有逗号,没有句号,强无封顶,大无边界!