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一、工作分析中的功能分析
工作分析是一切人力资源活动的基础,是系统地收集和分析关于工作内容、工作对人力的要求以及工作环境和背景等方面信息的方法和过程。工作分析通常要收集关于某一工作区别于其他工作的特点的信息,比如工作活动和行为、工作条件、所需机器和设备等。
1.常用的工作分析方法
目前,常用的工作分析方法主要有两种:基于工作任务的工作分析和基于胜任力的工作分析。后者主要应用于高科技行业中快速变化的组织和以项目为主的工作,着眼于对完成某项工作所需要的胜任力进行分析和界定。前者着重分析工作任务和职责,以及与工作相联系的知识、技能和能力。这种传统的方法常用于分析那些对技能要求较低、重复性任务较多的工作,分析的重点在于识别和明确某一工作区别于其他工作之处,即每一工作的独特功能。通过基于工作任务的工作分析,我们不仅可以清楚地看到每一项工作需要完成什么,而且可以了解在组织目标的指引下,组织需要完成哪些功能,为了完成这些功能如何设计工作和职位。这种基于组织功能的工作分析就是功能分析,也称为功能性工作分析法。它是对职务进行科学分类的依据,是一种对员工、工作和组织之间相互关系的综合性分析方法,使包含在工作活动中的员工功能更加具体。
2.功能分析的独特之处
(1)做好了什么“事”与员工“做了什么”来完成该事,存在很大的区别。
(2)任何工作,通过观察员工“做了什么”以完成某一项目,则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关:资料数据、人和事,只是有关的程度有所不同。
(3)通过考察在资料数据、人和事三个范畴中的活动,可以区分若干不同的功能。在进行功能分析时,通常需要考虑以下因素:组织的目标、员工通过“做什么”来实现组织目标、绩效标准、培训内容。
二、跨区域组织中“功能分析”的实践举例
1.理念概述
笔者所在公司为某机械产品的全国性销售网络的南方大区,下辖七家分公司,负责广东省内的产品销售和售后服务工作。每家分公司组织结构相同,除了销售团队和售后服务团队外,还有行政支持团队,包括销售行政、售后行政和配件管理员,他们除了对销售团队和售后服务团队提供后勤支持外,还负责维护分公司的日常运营。对一线团队的后勤支持和维护分公司日常运营有着固定的几项功能,但每个分公司具体人员的情况不同,几项基本功能的具体职责在三个职位上的分配往往不同。因此,笔者在策划公司的工作分析项目时采用了功能分析的方法:先分析功能,形成分类清晰的功能清单,即工作任务库;再由各分公司根据自己的实际情况,从标准化的功能清单中挑选组合,形成三个职位的工作职责,以简化工作分析的步骤和任务。
因我公司实行矩阵式组织架构,在大区内部有些职位是双线汇报,一条线向职能主管汇报,一条线向行政主管汇报,如销售行政、售后行政、配件管理员等职位。销售行政的职能主管是大区的销售支持主管,行政主管则是分公司的销售经理;售后行政和配件管理员的职能主管是大区售后支持主管,行政主管则是分公司的售后经理。像这样的职位,需要职能主管和行政主管的合作来完成工作分析,职能主管负责岗位功能的分析。我公司为销售终端的管理机构,每个分公司是一线销售单位,他们的目标就是按公司政策和流程完成既定的销售任务和售后服务任务,并使客户满意。在这样的目标下,职能主管通过分析由问卷收集到的岗位任职者每天活动中所涉及的数据资料、人和事等信息及其程度,来确定岗位功能并形成“岗位功能清单”。行政主管负责具体职位的工作分析,即对功能项的搭配组合,解决分工问题,最终形成的是岗位职责。
2.公司工作分析项目具体执行情况介绍
(1)工作分析项目的目的:对公司现有的岗位、功能、业务流程及任职者进行系统的分析并进一步明确各岗位的职责及对任职者的要求;为人力资源管理各项工作提供依据和方向;为直线经理提供有效的管理工具,培养直线经理的管理技能和管理思想。
(2)工作分析的方法——功能分析法。
①功能分解。工作方法:每位任职者对自己的日常工作围绕数据资料、人和事三个范畴从粗到细地进行分解,从职位的核心功能出发,对本职位的各级功能逐层分解。
②列出工作清单。工作方法:辅助以工作日志等方法,进行日常工作的任务分析。
③进行功能对接。工作方法:将工作清单按照经过分解的类别进行归类、查漏补缺,最终形成功能项与典型行为合理分类、对应明确的岗位功能列表。
④明确岗位职责。工作方法:对列表里的功能项进行搭配组合,解决分工问题。
(3)工作分析项目的执行时间表。
通过功能分析法对分公司的后勤支持工作和日常营运工作进行分析后,我们将这块工作分为如下几个功能:销售合同审核、销售订单处理、销售数据统计分析、售后工作单结算及系统维护、配件报价及订单跟踪、配件实物管理及库存控制、专用工具管理、售后数据统计分析、文档管理、分公司营运总务(包括财务、人事及行政事务)。
在此功能清单的基础上,各分公司可根据其实际人员情况,分配安排销售行政、售后行政和配件管理员三个职位的工作。
三、跨区域组织中“功能分析”的优势
与我公司类似的跨区域组织,常常都有类似甚至相同的组织结构和功能,但因各机构所处的地域不同、人员情况不同而对各功能的执行情况会有所差异。功能分析法是用以分析非管理性工作最常用的一种方法,它既适用于对简单工作的分析,也适用于分析复杂工作。它适用于现代组织结构:纵向层次少,强调灵活性,多种技能和团队合作,在跨区域组织的工作分析中有着一定的优势。
1.节省时间和人力
职能部门主管通过功能分析得出清单后,各行政主管就是功能清单的使用者,而不用再重复进行分析,从而节省了时间和人力。
2.功能是对工作任务进行分类的结果
组织为了适应当前多变的经济环境,工作的内容也常常发生变化。在一个分类清晰的功能清单的基础上,调整某项工作任务的内容明显比在一堆杂乱无章的工作任务中进行更加易于操作,并更易于得到令人满意的结果。
3.解决问题
功能分析是一个从局部到整体再到局部的过程,因而对于工作分析中的常见问题遗漏和重叠,会在一定程度上得到解决。
[作者单位:林德(中国)叉车有限公司广州分公司]
工作分析是一切人力资源活动的基础,是系统地收集和分析关于工作内容、工作对人力的要求以及工作环境和背景等方面信息的方法和过程。工作分析通常要收集关于某一工作区别于其他工作的特点的信息,比如工作活动和行为、工作条件、所需机器和设备等。
1.常用的工作分析方法
目前,常用的工作分析方法主要有两种:基于工作任务的工作分析和基于胜任力的工作分析。后者主要应用于高科技行业中快速变化的组织和以项目为主的工作,着眼于对完成某项工作所需要的胜任力进行分析和界定。前者着重分析工作任务和职责,以及与工作相联系的知识、技能和能力。这种传统的方法常用于分析那些对技能要求较低、重复性任务较多的工作,分析的重点在于识别和明确某一工作区别于其他工作之处,即每一工作的独特功能。通过基于工作任务的工作分析,我们不仅可以清楚地看到每一项工作需要完成什么,而且可以了解在组织目标的指引下,组织需要完成哪些功能,为了完成这些功能如何设计工作和职位。这种基于组织功能的工作分析就是功能分析,也称为功能性工作分析法。它是对职务进行科学分类的依据,是一种对员工、工作和组织之间相互关系的综合性分析方法,使包含在工作活动中的员工功能更加具体。
2.功能分析的独特之处
(1)做好了什么“事”与员工“做了什么”来完成该事,存在很大的区别。
(2)任何工作,通过观察员工“做了什么”以完成某一项目,则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关:资料数据、人和事,只是有关的程度有所不同。
(3)通过考察在资料数据、人和事三个范畴中的活动,可以区分若干不同的功能。在进行功能分析时,通常需要考虑以下因素:组织的目标、员工通过“做什么”来实现组织目标、绩效标准、培训内容。
二、跨区域组织中“功能分析”的实践举例
1.理念概述
笔者所在公司为某机械产品的全国性销售网络的南方大区,下辖七家分公司,负责广东省内的产品销售和售后服务工作。每家分公司组织结构相同,除了销售团队和售后服务团队外,还有行政支持团队,包括销售行政、售后行政和配件管理员,他们除了对销售团队和售后服务团队提供后勤支持外,还负责维护分公司的日常运营。对一线团队的后勤支持和维护分公司日常运营有着固定的几项功能,但每个分公司具体人员的情况不同,几项基本功能的具体职责在三个职位上的分配往往不同。因此,笔者在策划公司的工作分析项目时采用了功能分析的方法:先分析功能,形成分类清晰的功能清单,即工作任务库;再由各分公司根据自己的实际情况,从标准化的功能清单中挑选组合,形成三个职位的工作职责,以简化工作分析的步骤和任务。
因我公司实行矩阵式组织架构,在大区内部有些职位是双线汇报,一条线向职能主管汇报,一条线向行政主管汇报,如销售行政、售后行政、配件管理员等职位。销售行政的职能主管是大区的销售支持主管,行政主管则是分公司的销售经理;售后行政和配件管理员的职能主管是大区售后支持主管,行政主管则是分公司的售后经理。像这样的职位,需要职能主管和行政主管的合作来完成工作分析,职能主管负责岗位功能的分析。我公司为销售终端的管理机构,每个分公司是一线销售单位,他们的目标就是按公司政策和流程完成既定的销售任务和售后服务任务,并使客户满意。在这样的目标下,职能主管通过分析由问卷收集到的岗位任职者每天活动中所涉及的数据资料、人和事等信息及其程度,来确定岗位功能并形成“岗位功能清单”。行政主管负责具体职位的工作分析,即对功能项的搭配组合,解决分工问题,最终形成的是岗位职责。
2.公司工作分析项目具体执行情况介绍
(1)工作分析项目的目的:对公司现有的岗位、功能、业务流程及任职者进行系统的分析并进一步明确各岗位的职责及对任职者的要求;为人力资源管理各项工作提供依据和方向;为直线经理提供有效的管理工具,培养直线经理的管理技能和管理思想。
(2)工作分析的方法——功能分析法。
①功能分解。工作方法:每位任职者对自己的日常工作围绕数据资料、人和事三个范畴从粗到细地进行分解,从职位的核心功能出发,对本职位的各级功能逐层分解。
②列出工作清单。工作方法:辅助以工作日志等方法,进行日常工作的任务分析。
③进行功能对接。工作方法:将工作清单按照经过分解的类别进行归类、查漏补缺,最终形成功能项与典型行为合理分类、对应明确的岗位功能列表。
④明确岗位职责。工作方法:对列表里的功能项进行搭配组合,解决分工问题。
(3)工作分析项目的执行时间表。
通过功能分析法对分公司的后勤支持工作和日常营运工作进行分析后,我们将这块工作分为如下几个功能:销售合同审核、销售订单处理、销售数据统计分析、售后工作单结算及系统维护、配件报价及订单跟踪、配件实物管理及库存控制、专用工具管理、售后数据统计分析、文档管理、分公司营运总务(包括财务、人事及行政事务)。
在此功能清单的基础上,各分公司可根据其实际人员情况,分配安排销售行政、售后行政和配件管理员三个职位的工作。
三、跨区域组织中“功能分析”的优势
与我公司类似的跨区域组织,常常都有类似甚至相同的组织结构和功能,但因各机构所处的地域不同、人员情况不同而对各功能的执行情况会有所差异。功能分析法是用以分析非管理性工作最常用的一种方法,它既适用于对简单工作的分析,也适用于分析复杂工作。它适用于现代组织结构:纵向层次少,强调灵活性,多种技能和团队合作,在跨区域组织的工作分析中有着一定的优势。
1.节省时间和人力
职能部门主管通过功能分析得出清单后,各行政主管就是功能清单的使用者,而不用再重复进行分析,从而节省了时间和人力。
2.功能是对工作任务进行分类的结果
组织为了适应当前多变的经济环境,工作的内容也常常发生变化。在一个分类清晰的功能清单的基础上,调整某项工作任务的内容明显比在一堆杂乱无章的工作任务中进行更加易于操作,并更易于得到令人满意的结果。
3.解决问题
功能分析是一个从局部到整体再到局部的过程,因而对于工作分析中的常见问题遗漏和重叠,会在一定程度上得到解决。
[作者单位:林德(中国)叉车有限公司广州分公司]