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如果公司墨守成规，可能出现停滞，所以须不断创新，需要改善的是战略组织，不能改变的是价值观念。
——大前研一
行业的颠覆，往往在一夜之间就会发生；而秩序的重构，却常常需要更为漫长的时间。
互联网技术无疑是21世纪经济重构的“技术力量”，它不断掀起新经济热潮的同时，也在打破沟通和交流的壁垒，促进管理思想和商业理论在全球范围的传播，从而带来深刻变革的可能。
由此，公司之间的竞争得以超越微观的技术层面，上升到战略的高度。前瞻性的战略选择，以及与之相匹配的运营模式、组织架构和执行能力，将成为市场竞争的致胜力量。那些抱残守缺的公司，将饱尝战略短视的苦果，而战略创新的公司，则会开启充满想象力的市场。
2007年的中国企业界便是如此。并购重组的风潮依然盛行，一些行业在洗牌中重构，战略失策、组织僵化的企业被收购整合，譬如被黄光裕收入旗下的大中电器；而另外一些行业，得益于国外新兴商业模式和竞争战略的引用，原本固化的行业格局生出无限变数，譬如航空业。
春秋航空：低成本竞争
以旅游业起家的春秋航空创始人王正华，并不讳言对美国西南航空公司的推崇和模仿。
创建于1971年的美国西南航空公司是“廉价航空”这一商业模式的开创者，以极致的低成本竞争闻名业内。1973年，成立仅两年的西南航空宣布盈利，至今无一年亏损。西南航空在激烈竞争中处于不败之地的关键，便是其视为圭臬的精准市场定位，以及精益求精的低成本竞争策略。
西南航空一开始就锁定了廉价航空这一无人问津的细分市场，从而避开中高端航空市场的激烈厮杀，进入一个相对空白的领域，并迅速建立起先发优势。为了在提供廉价机票的同时还有利可图，西南航空几乎将成本控制做到极致——仅采用波音737一款机型，大批量采购以压低采购价格，压缩维修和保养费用，同时有助于最大限度地降低飞行员的换驾成本；机票直销，减少中间流通环节；不设头等舱和商务舱，仅设经济舱一类客舱，旅客不必对号入座，减少机场停留的时间；增加座位密度，以容纳更多乘客；不提供免费餐饮和行李转机服务，登机牌为塑料制作；为了减少经停开支，实行点对点飞行，并且只运营二线机场。
伴随着西南航空在航空业的异军突起，这些成功要素被追随者竞相模仿，其中便包括春秋航空。
作为国内最早的民营航空公司之一，春秋航空于2004年成立，注册资本仅8000万，以租赁的3架空客A320飞机起家。由于低成本战略的成功，春秋航空首航一年便以95.4%的上座率刷新国内航空公司上座率纪录，2006年便实现盈利3000万，在航空业引起一派惊呼。
表面看来，春秋航空199元、99元，甚至1元廉价机票的背后，是对西南航空成功要素的借鉴与移用——点对点飞行，统一采用空客A320机型，单一经济舱设置，不提供免费餐饮……但实际上，春秋航空并未一味地模仿西南航空，而是结合实际情况，进行了大量针对性创新。春秋航空创始人王正华是市场研究的高手，他早年以3000元创办春秋国旅，开垦蛮荒的旅游市场的过程中，掌握了精准独到的市场把握能力。他将春秋航空的目标客户锁定为三类人群：旅游客户，自掏腰包的商务旅客和年轻的都市白领。前者来自于春秋国旅的既有客户资源，每年可贡献40%的旅客，后两者的共同特点是对价格敏感，但又对服务质量有一定程度的挑剔，因此要用有竞争力的价格打动他们，同时提供必要的服务赢得他们的好感。
基于这样的分析，春秋航空推出空姐跪式服务，并免费提供一瓶330ML矿泉水，并不因为机票的廉价而削减必要的服务，而是从日常运营中压缩成本，譬如为了节省燃油，向飞行员设置“节油奖”，奖金与节油量挂钩；为了减少经销开支，王正华不惜巨资建立了一套独立于中航信之外的售票系统，这不但免去了第三方机票代理费用，更为重要的是，有助于春秋航空直接掌握客户资源，以免受制于人，“只有离客户近了，才能与竞争对手拉开距离”。
这符合王正华的性格。他常说：“一个真正的强者，没有人能将他置于死地，断送他的只有他自己。”
“第一食品”：重构黄酒业
挑战者从一个竞争过激的市场当中致胜的因素，通常归功于以下两类情形，如春秋航空这样，精准地感知到消费者不受关注的潜在需求，并将之转化为高度匹配的商业行动；或者干脆置现有的市场规则于不顾，重新开拓新的市场需求，这一现象便发生在中国黄酒业。
黄酒业对历史、地域等因素高度依赖，而浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司正是凭借其历史和地理优势，建立起在时间和地理维度上的“正宗绍兴陈酿黄酒”概念，称雄中国黄酒市场多年，旗下“古越龙山”、“女儿红”、“沈永和”均是人们耳熟能详的著名黄酒品牌。
拥有强势品牌和领先地位的古越龙山并没有意识到，颇具威胁的挑战者正在悄然长成。
事实上，直到上海市场“失守”，古越龙山才意识到问题的严重性。2006年，在黄酒年消费量高达10亿元的上海市场，古越龙山份额狂跌10%，被迫让出市场领头羊位置。
重挫古越龙山锐气的是两家公司：上海第一食品有限公司与上海华光酿酒药业有限公司。前者所产“石库门”属上海滩老酒，历来为人称道，相比之下，后者则是黄酒业的后来者，1997年才推出“和酒”品牌，闯入这个历来看重传统的行业。
在2006年的上海黄酒市场，“石库门”与“和酒”一共占去了高达40%的市场份额。而早在2005年，“石库门”的生产商“第一食品”黄酒业务的利润便已超过拥有多个知名品牌的古越龙山。
是什么导致了古越龙山的失势，又是什么令“石库门”与“和酒”从市场上脱颖而出？
事后看来，背后的原因并不复杂，无非是超越竞争的蓝海战略，与工业化生产方式的精密结合，以及对传统黄酒业僵化思维与陈旧作业的颠覆与重构。
抛弃常规的竞争思路，从全新的角度切入，未尝不可开拓新的市场空间，甚至重新定义黄酒行业。这正是“石库门”与“和酒”取胜的关键。两者均以传统黄酒消费者之外的新兴人群为目标客户，他们思想开放，热衷消费，乐于尝试新鲜事物，并不抱残守缺，又对过往岁月怀有某种好奇。基于此，“石库门”与“和酒”采用时尚包装和充满情调的推广路线，强调黄酒的普适性而并不局限于某类特定人群，前者打着“上海老酒、上海味道”的旗号，试图唤醒人们的怀旧情结，后者则以“营养概念”与“和文化”为卖点。与此相适应，两者增加营养液，降低酒精浓度，以改良传统黄酒口感，在常规热饮之外，又开发出冰镇的饮用方式。 值得一提的是，“石库门”采用葡萄酒过滤、灌装的生产工艺，通过机械化生产，进行全年酿造，每一瓶黄酒都有特定编号以防止假冒伪劣和经销商串货。反观古越龙山，在生产方式与质监体系上均处于明显的下风，旗下的诸多品牌过于分散、相互掣肘，无法形成御敌的竞争合力。
当然，拥有深厚根基的古越龙山并不会就此认输。2007年它吸收海派黄酒的长处，推出全新子品牌“东方原酿”，试图狙击“石库门”与“和酒”，夺回在上海失去的市场份额。
面对可能出现的同质化竞争，上海第一食品有限公司积极应战，剥离非黄酒业务资产，并于2008年向上海华光酿酒药业有限公司收购“和酒”，与旗下“石库门”联合，抵御古越龙山的反击。
波导：领头羊的没落
决定战略高下优劣的，并非一时一地的得失，而是与行业环境及自身能力之间的相适性和匹配度。作为相对长期的指导方针，战略并非一成不变，战略的制定或选择，固然离不开对未来一定时期内行业走势和经济趋势的宏观把握，但更需要根据内外环境的变动而进行调整和更新。
从这个意义上讲，沉浸在已有战略胜利当中不思变革的企业是危险的。本土手机行业一度呼风唤雨的领头羊波导，未能感知市场风向的变动，与时俱进地更新经营战略，以致从高速成长中坠落。
成立于1992年的波导，最早以研发和生产中文寻呼机起家，1999年还曾创下百万台的年销售纪录，当时在国内寻呼机市场的地位，仅次于摩托罗拉。但是，波导并没有忙于扩大寻呼机产能，反而在这一年介入手机制造领域，从而避开了寻呼机市场的萎缩，赶上手机业发展的高潮。
介入手机行业之初，波导就发现了国际一线大厂的两大软肋——价格和渠道。针对当时国内手机市场粗放发展，消费者对价格敏感的实际情况，波导制定了低价竞争、渠道下沉和品牌优先相结合的发展战略。在这一战略指导下，波导不惜重金，在各类媒体疯狂推广，“波导手机，手机中的战斗机”的广告语一度让人耳熟能详。同时建立了一张遍布全国的销售网络，借助上万个销售终端，波导手机几乎可以到达中国市场的各个角落。
得益于此，波导自诞生伊始，便成为国产手机的领头羊，销量遥遥领先于其他国内同行。2003年，波导进入巅峰时期。这一年，波导连续四年夺得国产品牌手机销量第一，并以1175万部年销量，打败所有国际品牌，成为中国手机市场销量冠军，年利润突破2亿元。
然而，技术的短板并没有引起波导足够的重视，微不足道的研发投入也没有取得实际的成效，以至于产品升级不利，停留于低端层面，廉价的品牌形象也限制了其更大发展。
迪信通、国美、苏宁等渠道商介入手机经销体系，国际一线手机品牌借此长驱直入。波导的渠道优势迅速瓦解，缺乏竞争力的产品大量积压到各级渠道，其引以为傲的销售网络，一夜之间由利润中心变为尾大不掉的成本中心，直接导致2005年4.7亿巨亏。
当国际厂商堵住前路的时候，大量涌现的山寨手机以更低廉的价格抄其后路，形成两头夹击的态势。2007年，波导报亏5.93亿，行业排名跌出前10位，市场份额已不足1%。
大中电器：何处是归宿？
创始人张大中在战略层面的一系列失误，令大中电器错失好局，不得不寻求全盘出售的可能。
经营音响器材起家的大中电器，是北京市场有口皆碑的老牌家电零售商。张大中性格沉稳保守，信奉“有多少钱，办多大事”的朴素准则，因此专注于北京市场，通过自有资金滚动发展，并不急于扩张规模。经过10年的耕耘，到2002年时才发展到12家门店。不过，由于选址精准，这些店铺几乎全部位于人流密集的黄金地段，加上高效的成本控制和品牌效应，单店盈利能力十分强劲，所以大中电器财务状况十分健康，并积累了一定的扩张资本。
利用这些资金，张大中向百货、超市等行业进行横向扩张，但并没有取得预想的成功。
多元化扩张失败之后，张大中回归电器连锁的本行，将目光投向北京周边市场，向天津、保定、石家庄等城市大举扩张，短短28个月内，在这些城市一口气开设了60余家门店。
2005年，张大中亲自挂帅，带领高层到全国各地考察，准备向全国重点城市扩张。但已经晚了。这个时候，国美、苏宁、永乐先后上市，打通资本市场的融资渠道，并初步形成全国布局。这实际上意味着，大中电器的全国扩张将面临巨大阻力，最终可能无所作为。
事实上，除了“大本营”北京市场，大中电器在其他市场一直未能盈利，它进入发展瓶颈期。
多年来，张大中事必躬亲，不但没有向管理层充分放权和授权，更没有培养合格的接班人，他的独子宁可在外企打工也不愿接班。对于张大中来说，出售大中电器成为无奈之选。
从2006年开始，张大中便与永乐、苏宁、国美、百思买展开策略性谈判，企图卖一个好价钱。为此还大力整顿资产，关闭各地经营不善的亏损门店，并重新装修北京门店，提高其盈利能力。
张大中明白，北京市场占尽地利的60余家门店，是大中电器的核心资产，也是他讨价还价的筹码。最先看重这块资产的，是在北京市场处于相对劣势的苏宁电器。国美电器由于很早就进入北京市场，与大中电器展开同城竞争，在很大程度上存在门店布局重合的问题，因此对大中电器并不感兴趣。
但是为了防止苏宁通过兼并大中掌握北京市场的主导权，在二者因为收购价格争执不下的最后一刻，国美电器不惜以高出苏宁20%的36亿出价将大中电器收入旗下，为这场争购画上句号。
——大前研一
行业的颠覆，往往在一夜之间就会发生；而秩序的重构，却常常需要更为漫长的时间。
互联网技术无疑是21世纪经济重构的“技术力量”，它不断掀起新经济热潮的同时，也在打破沟通和交流的壁垒，促进管理思想和商业理论在全球范围的传播，从而带来深刻变革的可能。
由此，公司之间的竞争得以超越微观的技术层面，上升到战略的高度。前瞻性的战略选择，以及与之相匹配的运营模式、组织架构和执行能力，将成为市场竞争的致胜力量。那些抱残守缺的公司，将饱尝战略短视的苦果，而战略创新的公司，则会开启充满想象力的市场。
2007年的中国企业界便是如此。并购重组的风潮依然盛行，一些行业在洗牌中重构，战略失策、组织僵化的企业被收购整合，譬如被黄光裕收入旗下的大中电器；而另外一些行业，得益于国外新兴商业模式和竞争战略的引用，原本固化的行业格局生出无限变数，譬如航空业。
春秋航空：低成本竞争
以旅游业起家的春秋航空创始人王正华，并不讳言对美国西南航空公司的推崇和模仿。
创建于1971年的美国西南航空公司是“廉价航空”这一商业模式的开创者，以极致的低成本竞争闻名业内。1973年，成立仅两年的西南航空宣布盈利，至今无一年亏损。西南航空在激烈竞争中处于不败之地的关键，便是其视为圭臬的精准市场定位，以及精益求精的低成本竞争策略。
西南航空一开始就锁定了廉价航空这一无人问津的细分市场，从而避开中高端航空市场的激烈厮杀，进入一个相对空白的领域，并迅速建立起先发优势。为了在提供廉价机票的同时还有利可图，西南航空几乎将成本控制做到极致——仅采用波音737一款机型，大批量采购以压低采购价格，压缩维修和保养费用，同时有助于最大限度地降低飞行员的换驾成本；机票直销，减少中间流通环节；不设头等舱和商务舱，仅设经济舱一类客舱，旅客不必对号入座，减少机场停留的时间；增加座位密度，以容纳更多乘客；不提供免费餐饮和行李转机服务，登机牌为塑料制作；为了减少经停开支，实行点对点飞行，并且只运营二线机场。
伴随着西南航空在航空业的异军突起，这些成功要素被追随者竞相模仿，其中便包括春秋航空。
作为国内最早的民营航空公司之一，春秋航空于2004年成立，注册资本仅8000万，以租赁的3架空客A320飞机起家。由于低成本战略的成功，春秋航空首航一年便以95.4%的上座率刷新国内航空公司上座率纪录，2006年便实现盈利3000万，在航空业引起一派惊呼。
表面看来，春秋航空199元、99元，甚至1元廉价机票的背后，是对西南航空成功要素的借鉴与移用——点对点飞行，统一采用空客A320机型，单一经济舱设置，不提供免费餐饮……但实际上，春秋航空并未一味地模仿西南航空，而是结合实际情况，进行了大量针对性创新。春秋航空创始人王正华是市场研究的高手，他早年以3000元创办春秋国旅，开垦蛮荒的旅游市场的过程中，掌握了精准独到的市场把握能力。他将春秋航空的目标客户锁定为三类人群：旅游客户，自掏腰包的商务旅客和年轻的都市白领。前者来自于春秋国旅的既有客户资源，每年可贡献40%的旅客，后两者的共同特点是对价格敏感，但又对服务质量有一定程度的挑剔，因此要用有竞争力的价格打动他们，同时提供必要的服务赢得他们的好感。
基于这样的分析，春秋航空推出空姐跪式服务，并免费提供一瓶330ML矿泉水，并不因为机票的廉价而削减必要的服务，而是从日常运营中压缩成本，譬如为了节省燃油，向飞行员设置“节油奖”，奖金与节油量挂钩；为了减少经销开支，王正华不惜巨资建立了一套独立于中航信之外的售票系统，这不但免去了第三方机票代理费用，更为重要的是，有助于春秋航空直接掌握客户资源，以免受制于人，“只有离客户近了，才能与竞争对手拉开距离”。
这符合王正华的性格。他常说：“一个真正的强者，没有人能将他置于死地，断送他的只有他自己。”
“第一食品”：重构黄酒业
挑战者从一个竞争过激的市场当中致胜的因素，通常归功于以下两类情形，如春秋航空这样，精准地感知到消费者不受关注的潜在需求，并将之转化为高度匹配的商业行动；或者干脆置现有的市场规则于不顾，重新开拓新的市场需求，这一现象便发生在中国黄酒业。
黄酒业对历史、地域等因素高度依赖，而浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司正是凭借其历史和地理优势，建立起在时间和地理维度上的“正宗绍兴陈酿黄酒”概念，称雄中国黄酒市场多年，旗下“古越龙山”、“女儿红”、“沈永和”均是人们耳熟能详的著名黄酒品牌。
拥有强势品牌和领先地位的古越龙山并没有意识到，颇具威胁的挑战者正在悄然长成。
事实上，直到上海市场“失守”，古越龙山才意识到问题的严重性。2006年，在黄酒年消费量高达10亿元的上海市场，古越龙山份额狂跌10%，被迫让出市场领头羊位置。
重挫古越龙山锐气的是两家公司：上海第一食品有限公司与上海华光酿酒药业有限公司。前者所产“石库门”属上海滩老酒，历来为人称道，相比之下，后者则是黄酒业的后来者，1997年才推出“和酒”品牌，闯入这个历来看重传统的行业。
在2006年的上海黄酒市场，“石库门”与“和酒”一共占去了高达40%的市场份额。而早在2005年，“石库门”的生产商“第一食品”黄酒业务的利润便已超过拥有多个知名品牌的古越龙山。
是什么导致了古越龙山的失势，又是什么令“石库门”与“和酒”从市场上脱颖而出？
事后看来，背后的原因并不复杂，无非是超越竞争的蓝海战略，与工业化生产方式的精密结合，以及对传统黄酒业僵化思维与陈旧作业的颠覆与重构。
抛弃常规的竞争思路，从全新的角度切入，未尝不可开拓新的市场空间，甚至重新定义黄酒行业。这正是“石库门”与“和酒”取胜的关键。两者均以传统黄酒消费者之外的新兴人群为目标客户，他们思想开放，热衷消费，乐于尝试新鲜事物，并不抱残守缺，又对过往岁月怀有某种好奇。基于此，“石库门”与“和酒”采用时尚包装和充满情调的推广路线，强调黄酒的普适性而并不局限于某类特定人群，前者打着“上海老酒、上海味道”的旗号，试图唤醒人们的怀旧情结，后者则以“营养概念”与“和文化”为卖点。与此相适应，两者增加营养液，降低酒精浓度，以改良传统黄酒口感，在常规热饮之外，又开发出冰镇的饮用方式。 值得一提的是，“石库门”采用葡萄酒过滤、灌装的生产工艺，通过机械化生产，进行全年酿造，每一瓶黄酒都有特定编号以防止假冒伪劣和经销商串货。反观古越龙山，在生产方式与质监体系上均处于明显的下风，旗下的诸多品牌过于分散、相互掣肘，无法形成御敌的竞争合力。
当然，拥有深厚根基的古越龙山并不会就此认输。2007年它吸收海派黄酒的长处，推出全新子品牌“东方原酿”，试图狙击“石库门”与“和酒”，夺回在上海失去的市场份额。
面对可能出现的同质化竞争，上海第一食品有限公司积极应战，剥离非黄酒业务资产，并于2008年向上海华光酿酒药业有限公司收购“和酒”，与旗下“石库门”联合，抵御古越龙山的反击。
波导：领头羊的没落
决定战略高下优劣的，并非一时一地的得失，而是与行业环境及自身能力之间的相适性和匹配度。作为相对长期的指导方针，战略并非一成不变，战略的制定或选择，固然离不开对未来一定时期内行业走势和经济趋势的宏观把握，但更需要根据内外环境的变动而进行调整和更新。
从这个意义上讲，沉浸在已有战略胜利当中不思变革的企业是危险的。本土手机行业一度呼风唤雨的领头羊波导，未能感知市场风向的变动，与时俱进地更新经营战略，以致从高速成长中坠落。
成立于1992年的波导，最早以研发和生产中文寻呼机起家，1999年还曾创下百万台的年销售纪录，当时在国内寻呼机市场的地位，仅次于摩托罗拉。但是，波导并没有忙于扩大寻呼机产能，反而在这一年介入手机制造领域，从而避开了寻呼机市场的萎缩，赶上手机业发展的高潮。
介入手机行业之初，波导就发现了国际一线大厂的两大软肋——价格和渠道。针对当时国内手机市场粗放发展，消费者对价格敏感的实际情况，波导制定了低价竞争、渠道下沉和品牌优先相结合的发展战略。在这一战略指导下，波导不惜重金，在各类媒体疯狂推广，“波导手机，手机中的战斗机”的广告语一度让人耳熟能详。同时建立了一张遍布全国的销售网络，借助上万个销售终端，波导手机几乎可以到达中国市场的各个角落。
得益于此，波导自诞生伊始，便成为国产手机的领头羊，销量遥遥领先于其他国内同行。2003年，波导进入巅峰时期。这一年，波导连续四年夺得国产品牌手机销量第一，并以1175万部年销量，打败所有国际品牌，成为中国手机市场销量冠军，年利润突破2亿元。
然而，技术的短板并没有引起波导足够的重视，微不足道的研发投入也没有取得实际的成效，以至于产品升级不利，停留于低端层面，廉价的品牌形象也限制了其更大发展。
迪信通、国美、苏宁等渠道商介入手机经销体系，国际一线手机品牌借此长驱直入。波导的渠道优势迅速瓦解，缺乏竞争力的产品大量积压到各级渠道，其引以为傲的销售网络，一夜之间由利润中心变为尾大不掉的成本中心，直接导致2005年4.7亿巨亏。
当国际厂商堵住前路的时候，大量涌现的山寨手机以更低廉的价格抄其后路，形成两头夹击的态势。2007年，波导报亏5.93亿，行业排名跌出前10位，市场份额已不足1%。
大中电器：何处是归宿？
创始人张大中在战略层面的一系列失误，令大中电器错失好局，不得不寻求全盘出售的可能。
经营音响器材起家的大中电器，是北京市场有口皆碑的老牌家电零售商。张大中性格沉稳保守，信奉“有多少钱，办多大事”的朴素准则，因此专注于北京市场，通过自有资金滚动发展，并不急于扩张规模。经过10年的耕耘，到2002年时才发展到12家门店。不过，由于选址精准，这些店铺几乎全部位于人流密集的黄金地段，加上高效的成本控制和品牌效应，单店盈利能力十分强劲，所以大中电器财务状况十分健康，并积累了一定的扩张资本。
利用这些资金，张大中向百货、超市等行业进行横向扩张，但并没有取得预想的成功。
多元化扩张失败之后，张大中回归电器连锁的本行，将目光投向北京周边市场，向天津、保定、石家庄等城市大举扩张，短短28个月内，在这些城市一口气开设了60余家门店。
2005年，张大中亲自挂帅，带领高层到全国各地考察，准备向全国重点城市扩张。但已经晚了。这个时候，国美、苏宁、永乐先后上市，打通资本市场的融资渠道，并初步形成全国布局。这实际上意味着，大中电器的全国扩张将面临巨大阻力，最终可能无所作为。
事实上，除了“大本营”北京市场，大中电器在其他市场一直未能盈利，它进入发展瓶颈期。
多年来，张大中事必躬亲，不但没有向管理层充分放权和授权，更没有培养合格的接班人，他的独子宁可在外企打工也不愿接班。对于张大中来说，出售大中电器成为无奈之选。
从2006年开始，张大中便与永乐、苏宁、国美、百思买展开策略性谈判，企图卖一个好价钱。为此还大力整顿资产，关闭各地经营不善的亏损门店，并重新装修北京门店，提高其盈利能力。
张大中明白，北京市场占尽地利的60余家门店，是大中电器的核心资产，也是他讨价还价的筹码。最先看重这块资产的，是在北京市场处于相对劣势的苏宁电器。国美电器由于很早就进入北京市场，与大中电器展开同城竞争，在很大程度上存在门店布局重合的问题，因此对大中电器并不感兴趣。
但是为了防止苏宁通过兼并大中掌握北京市场的主导权，在二者因为收购价格争执不下的最后一刻，国美电器不惜以高出苏宁20%的36亿出价将大中电器收入旗下，为这场争购画上句号。