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张近东:家电零售业的最后一个大佬
自永乐、大中相继被国美收入囊中,五星电器被百思买收购,三联家电陷入官司纠纷,而国美黄光裕涉案被拘之后,中国家电巨头中“硕果仅存”的唯有苏宁电器(002024)董事长张近东了。
2009年10月,胡润百富榜发布,张近东以280亿元个人资产位居富豪榜第十,超过昔日对手——2008年首富黄光裕(如今位居第17)。尽管张近东本人对此有点不乐意,他曾对媒体表示:“好像别人跌跤了,我们才跑第一。”但无论如何,在家电零售江湖征战的第十九个年头,张近东和他的苏宁终于坐上了家电零售行业老大的位置。
张近东是一个“速成”的千万富翁,在创业第一年便净赚1000万元,这时他年仅28岁。
1990年,怀揣10万元钱的张近东琢磨着“做点什么”。当时,冰箱、洗衣机、彩电等家用电器卖得火热,但张近东没有凑这个热闹,而是选择了当时不被人们看好的生意:空调。这年年底,南京宁海路一家200多平方米的门店低调开业了,这是苏宁电器的前身——苏宁交家电公司。超前的眼光给张近东带来了意想不到的收获:公司开业第一年,销售额达到了6000万元,由于当时空调属于暴利行业,仅纯利润就有1000万元。
张近东推行了“配送、安装、维修”一体化服务模式,为苏宁品牌形象奠定了基础。1992年,“火炉”南京的空调市场开始启动,由于苏宁已经形成了产品和服务强势,当年就成为春兰空调全国销售第一大户。
在当时的南京国有大商场眼中,半路杀入空调业的民营企业苏宁无疑是“异类”。而张近东在服务和价格上又具备明显优势,更引起大商场们不满。1993年,南京的“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难。
当时,八家国营商场准备联合采购,统一降价来与苏宁开展价格战。然而这一役最终的结果是苏宁没有被打倒,反而一战成名。
张近东曾经放出豪言:“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店,实现年销售额达到300亿—500亿元的跨世纪连锁计划。”
可见,在终端为王时代,张近东对掌握渠道有着清醒的认识。从2001年起,苏宁开始了细胞分裂式的扩张:2001年平均40天开一个店;2002年平均20天开一个店;2003年平均每周开一个店;2004年平均5天开一个店,连锁企业遍及全国30个省市地区。
2005年是苏宁扩张最迅猛的一年。2005年5月1日,苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店,创下家电连锁史纪录。“ 在经历15年稳健发展后,2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标,而是放手看自己到底能跑多快。”张近东说。
在“跑马圈地”的同时,苏宁没有放弃对内部管理的“深耕细作”。从2004年开始,苏宁致力于提高单店盈利能力。在首创单店面积1万—2万平方米、销售额预期超过2亿元人民币的旗舰店概念后,苏宁加大了在全国范围内旗舰店的比重。
根据申银万国研究所的统计显示,旗舰店显示出了好于其他店面的盈利能力。而苏宁过去一直受到质疑的是其在南京地区以外市场的盈利能力,目前这一指标正在逐渐改善。苏宁不仅不断加强已进入城市的门店渗透,同时有选择性地进入购买力比较强的二、三线城市。
此外,苏宁更强调成本意识。苏宁对所有新开门店的盈利周期,都限定在1年之内;而国美新开门店的盈利周期在2年左右。苏宁的5年计划是,连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市,占全国市场份额10%以上。
2004年7月21日,苏宁电器在“深交所”成功上市,这为苏宁进一步提升管理提供了资金保障。张近东表示,对于募集到的资金,除了继续扩张连锁店,将主要投向物流基地和信息平台建设。“连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作,强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”
2009年6月,苏宁收购日本家电连锁企业laox的10家门店。据了解,laox已经连续亏损9年,其2008财年的销售收入为406.48亿日元(约28.86亿元人民币),比2007年度减少了31%。在日本家电连锁业界的排名也已经从早年的第2位跌至第10位。
因此,收购这家“垂垂老矣”的日本企业,苏宁的举动多少有些让人看不明白。但从产能输出的意义上,苏宁此举无疑打通了一条通向日本的渠道。有人称,苏宁花了5730万元打通了日本市场。
事实上,早在2005年,张近东便有了布局海外的想法。这一年,张近东访问了美国最大的家电连锁百思买集团以及摩托罗拉的研发基地。这次参观,张近东不禁发出如此感慨:“与国际巨头相比,我们还很弱小,有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长,而是他们的理念超前。站在国际市场上看,我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快,但是如果添上国际先进理念这双翅膀,我们一定会更加飞速发展。”
说起张近东,人们喜欢把他和竞争对手黄光裕做一比较。两者性格有着鲜明的对比。黄比较高调、霸气、控制欲强,而张为人低调、谦和、乐于分享。
有人这样形容黄光裕:剃个光头,想低调都难。在朝阳区鹏润大厦前面有两块很大的停车坪,据国美内部人士透露,这是专供黄光裕和陈晓停放迈巴赫的地方;而张近东则喜欢独自一人在南京街头悠闲散步。
在与创业员工分享企业成果方面,张近东和黄光裕有明显的不同。在2007年胡润零售百富榜上,苏宁是零售榜上榜人数最多的公司,除了张近东,江苏苏宁电器有限公司创业元老之一的刘晓萌财富为66亿元;苏宁连锁店管理中心总监陈金凤财富为51亿元;苏宁总裁孙为民财富为30亿元;苏宁连锁发展中心总监蒋勇财富为19亿元;苏宁副总裁金明财富为19亿元;苏宁服务中心总监赵蓓财富为18亿元,国美只有黄光裕和陈晓两人。可见,在团队激励方面,张比黄更加“舍得”。
据传,黄光裕出事后,有人建议苏宁利用这个机会迅速拉拢供应商,乘机彻底打败国美。然而,张近东对此并不赞同。张认为,国美作为行业标杆,更希望它能继续走下去。可见,给对手留有余地,是张近东的竞争哲学。
自永乐、大中相继被国美收入囊中,五星电器被百思买收购,三联家电陷入官司纠纷,而国美黄光裕涉案被拘之后,中国家电巨头中“硕果仅存”的唯有苏宁电器(002024)董事长张近东了。
2009年10月,胡润百富榜发布,张近东以280亿元个人资产位居富豪榜第十,超过昔日对手——2008年首富黄光裕(如今位居第17)。尽管张近东本人对此有点不乐意,他曾对媒体表示:“好像别人跌跤了,我们才跑第一。”但无论如何,在家电零售江湖征战的第十九个年头,张近东和他的苏宁终于坐上了家电零售行业老大的位置。
张近东是一个“速成”的千万富翁,在创业第一年便净赚1000万元,这时他年仅28岁。
1990年,怀揣10万元钱的张近东琢磨着“做点什么”。当时,冰箱、洗衣机、彩电等家用电器卖得火热,但张近东没有凑这个热闹,而是选择了当时不被人们看好的生意:空调。这年年底,南京宁海路一家200多平方米的门店低调开业了,这是苏宁电器的前身——苏宁交家电公司。超前的眼光给张近东带来了意想不到的收获:公司开业第一年,销售额达到了6000万元,由于当时空调属于暴利行业,仅纯利润就有1000万元。
张近东推行了“配送、安装、维修”一体化服务模式,为苏宁品牌形象奠定了基础。1992年,“火炉”南京的空调市场开始启动,由于苏宁已经形成了产品和服务强势,当年就成为春兰空调全国销售第一大户。
在当时的南京国有大商场眼中,半路杀入空调业的民营企业苏宁无疑是“异类”。而张近东在服务和价格上又具备明显优势,更引起大商场们不满。1993年,南京的“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难。
当时,八家国营商场准备联合采购,统一降价来与苏宁开展价格战。然而这一役最终的结果是苏宁没有被打倒,反而一战成名。
张近东曾经放出豪言:“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店,实现年销售额达到300亿—500亿元的跨世纪连锁计划。”
可见,在终端为王时代,张近东对掌握渠道有着清醒的认识。从2001年起,苏宁开始了细胞分裂式的扩张:2001年平均40天开一个店;2002年平均20天开一个店;2003年平均每周开一个店;2004年平均5天开一个店,连锁企业遍及全国30个省市地区。
2005年是苏宁扩张最迅猛的一年。2005年5月1日,苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店,创下家电连锁史纪录。“ 在经历15年稳健发展后,2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标,而是放手看自己到底能跑多快。”张近东说。
在“跑马圈地”的同时,苏宁没有放弃对内部管理的“深耕细作”。从2004年开始,苏宁致力于提高单店盈利能力。在首创单店面积1万—2万平方米、销售额预期超过2亿元人民币的旗舰店概念后,苏宁加大了在全国范围内旗舰店的比重。
根据申银万国研究所的统计显示,旗舰店显示出了好于其他店面的盈利能力。而苏宁过去一直受到质疑的是其在南京地区以外市场的盈利能力,目前这一指标正在逐渐改善。苏宁不仅不断加强已进入城市的门店渗透,同时有选择性地进入购买力比较强的二、三线城市。
此外,苏宁更强调成本意识。苏宁对所有新开门店的盈利周期,都限定在1年之内;而国美新开门店的盈利周期在2年左右。苏宁的5年计划是,连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市,占全国市场份额10%以上。
2004年7月21日,苏宁电器在“深交所”成功上市,这为苏宁进一步提升管理提供了资金保障。张近东表示,对于募集到的资金,除了继续扩张连锁店,将主要投向物流基地和信息平台建设。“连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作,强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”
2009年6月,苏宁收购日本家电连锁企业laox的10家门店。据了解,laox已经连续亏损9年,其2008财年的销售收入为406.48亿日元(约28.86亿元人民币),比2007年度减少了31%。在日本家电连锁业界的排名也已经从早年的第2位跌至第10位。
因此,收购这家“垂垂老矣”的日本企业,苏宁的举动多少有些让人看不明白。但从产能输出的意义上,苏宁此举无疑打通了一条通向日本的渠道。有人称,苏宁花了5730万元打通了日本市场。
事实上,早在2005年,张近东便有了布局海外的想法。这一年,张近东访问了美国最大的家电连锁百思买集团以及摩托罗拉的研发基地。这次参观,张近东不禁发出如此感慨:“与国际巨头相比,我们还很弱小,有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长,而是他们的理念超前。站在国际市场上看,我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快,但是如果添上国际先进理念这双翅膀,我们一定会更加飞速发展。”
说起张近东,人们喜欢把他和竞争对手黄光裕做一比较。两者性格有着鲜明的对比。黄比较高调、霸气、控制欲强,而张为人低调、谦和、乐于分享。
有人这样形容黄光裕:剃个光头,想低调都难。在朝阳区鹏润大厦前面有两块很大的停车坪,据国美内部人士透露,这是专供黄光裕和陈晓停放迈巴赫的地方;而张近东则喜欢独自一人在南京街头悠闲散步。
在与创业员工分享企业成果方面,张近东和黄光裕有明显的不同。在2007年胡润零售百富榜上,苏宁是零售榜上榜人数最多的公司,除了张近东,江苏苏宁电器有限公司创业元老之一的刘晓萌财富为66亿元;苏宁连锁店管理中心总监陈金凤财富为51亿元;苏宁总裁孙为民财富为30亿元;苏宁连锁发展中心总监蒋勇财富为19亿元;苏宁副总裁金明财富为19亿元;苏宁服务中心总监赵蓓财富为18亿元,国美只有黄光裕和陈晓两人。可见,在团队激励方面,张比黄更加“舍得”。
据传,黄光裕出事后,有人建议苏宁利用这个机会迅速拉拢供应商,乘机彻底打败国美。然而,张近东对此并不赞同。张认为,国美作为行业标杆,更希望它能继续走下去。可见,给对手留有余地,是张近东的竞争哲学。