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【摘 要】本文首先介绍了电力工程项目管理存在的实际问题，提出相应的管理措施，从而提高电力工程项目管理的实效性。
【关键词】电力工程；项目管理；问题；措施
0.引言
工程项目是以工程建设为载体，按照特定程序、付出一定费用、在特定时间内完成的达到一定质量要求的一次性工程建设任务。工程项目一般都具有期限性和个别性，电力工程项目也并不例外。具体说来，期限性要求电力工程项目必须在规定期限内完成，即项目从可行性分析、立项、招投标、施工建设、设备安装调试等过程都需要花费一定的时间，并且工程经常被分期化。下文具体谈谈电力工程项目管理存在的问题及措施。
1.电力工程项目管理中存在的主要问题
1.1 电力工程繁多，常规管理不足
目前我国电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，在如此超速度发展建设的前提下，电力工程建设的业务繁重，无法对项目工程管理的前期工作进行细致的研讨，对施工过程的项目控制也缺乏预先设计、全面规范，这样的情况下施工质量得不到保证，竣工验收、安全问题、项目核算等多项问题都容易出现纰漏，严重的会发生合同纠纷，影响工程进度。面对这些问题电力工程项目建设必须要建立全面的管理运行机制，通过管理控制来把握整体的管理方式；建立施工前后的质量控制模式，全面控制管理问题，保证工程质量。
1.2 创新能力较低，管理模式单一
电力工程项目管理一直在延续着传统的管理模式，在管理方式上有着很多问题，各部门的职能不明确、管理控制的格局过于固定，对于安全管理和成本核算控制缺少必要的管理力度。面对复杂的项目管理情况，国外的电力工程项目管理一直在不断地探讨创新管理模式，探索了众多的管理模式和管理格局。但是，我国的电力工程项目管理一直停留在传统的管理模式上。面对这些情况，必须转变管理模式，尽量将全面的先进管理模式渗透入电力工程项目管理之中。
2.电力工程项目全面性管理的实效分析
2.1 建立运行机制的实效分析
建立以項目管理为中心的运行机制， 明确各主管部门职责职能。工程施工之前，各主管部门应指导、帮助、督促施工单位制定各项专业管理办法。运行机制的建立是引导和制约决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定行为的内外因素及相互关系的总称。各种因素相互联系，相互作用，要保证社会各项工作的目标和任务真正实现，必须建立一套协调、灵活、高效的运行机制。例如：工程开工之前，就要求技术人员对整个工程平面进行组织和协调，妥善安排工程的进度，在保证各施工部位的质量和安全的情况下，不造成重复施工，同时，对施工需要的劳动力、材料、设备等应由项目技术人员进行妥善安排和严格审核，做好安全文明施工和安全生产，促进标准化管理，体现企业管理水平和素质。建立运行机制的实效性还体现在对决策设计阶段的投资控制，完备的运行机制能够保证项目的决策更为正确，在设定投资控制目标时，项目投资控制者应对工程的投资进行具体的分析，作出自己的概算，也就是说，要在施工图预算的基础上，对比概算，通过对工程投资各项费用组成的具体分析、测算，设定一个客观、贴近实际并且心中有数的控制目标。这一系列的问题都需要有部门间相互合作的运行机制做依托，在部门合作的情况下，工程投资预算才能更为准确，保证电力工程建设的投资项目设计符合工程项目的要求，不会出现超额预算的情况。
2.2 全面安全管理时效性分析
整个施工过程中，最重要的工作是安全管理。成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：
（1） 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目上岗证进入工地施工。通过学习教育，使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，对外协队及临时工进入项目要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险源及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。
（2） 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部要进行每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度，并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。
（3） 严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书的交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周进行安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度。
2.3 全面质量管理的实效性分析
电力工程项目施工保证质量措施内容主要包括：
（1） 确保放线、定位正确无误的措施，一般都要求对业主或甲方移交的轴线、标高控制线进行复核。供需关系来讲，业主是需方，他要求参与项目活动的各承包商（设计方、施工方等）提供足够的证据，建立满意的供方质量保证体系。
（2） 确保关键部位施工质量的技术措施。如：选择与电力工程等级相匹配的施工队伍及项目班子；做好深化设计，合理安排工序搭接。
（3） 保证质量的组织措施。如：建立健全质保体系、明确责任分工、人员培训、样板引路、编制操作工艺及实行有效的“三检制”、“材料和工程报验制”等。项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。 （4） 保证质量的经济措施，如建立奖罚制度等。对于全面的质量管理来讲必须要发挥项目经理的监督作用。为了发挥对工程项目的监督作用，必须要赋予项目经理一定的权限，这是确保项目经理承担相应责任的先决条件。一般来讲，项目经理的主要权力应该包括：质量控制权力、工程报告权力、项目内部人员任命权、材料控制权力、现场监督权力等。
（5） 完善项目经理的职责。项目经理（ ProjectManager ） ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。在具体的工作中，如果出现质量问题，项目经理部將转向新的项目，并组织有关人员，及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，回收支付内外债务，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时，由于参加施工人员的调离，各种资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
2.4 创新管理模式的实效性分析
创新型的管理模式可以借鉴国外的管理模式，尝试在电力工程项目管理中采用矩阵式的项目组织结构。项目组织结构有多种，包括直线型、矩阵型组织等。 比较简单的直线型管理模式特点就是高度集权的“一元结构”，其组织结构从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统形成直线排列。优点在于：管理权力集中，便于对整个组织有效控制；组织的各级管理层行使全部的管理职能，职责明确。但是，这种模式的缺点明显：横向协调差；高层管理负担重；下属没有自主权，往往缺乏工作积极性，集权管理的弊端会日益显露，从而影响工作效率。而矩阵式的项目组织结构指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。这种管理模式机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；能够保证合理调配资源。电力工程项目管理采用矩阵式的组织结构。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点，保证了信息管理的共享，使得横向和垂直的管理有了更为明确的连接线，管理不容易出现缺口，能够全面提升管理质量。
3.结束语
综上所述，全面的项目管理是电力工程项目管理的重要转变，对电力工程项目管理的好坏起着决定性的作用。在具体管理规划过程中必须要重视建立运行机制、创新管理模式、全面质量管理控制，保证电力工程项目管理现代化的飞速发展。
参考文献：
[1] 刘昕.电力工程项目管理模式改进研究[D].华北电力大学（河北），2008：1-58.
[2] 孟庆平.探讨电力工程的项目管理[J].现代经济信息，2009，（17）：54-55
【关键词】电力工程；项目管理；问题；措施
0.引言
工程项目是以工程建设为载体，按照特定程序、付出一定费用、在特定时间内完成的达到一定质量要求的一次性工程建设任务。工程项目一般都具有期限性和个别性，电力工程项目也并不例外。具体说来，期限性要求电力工程项目必须在规定期限内完成，即项目从可行性分析、立项、招投标、施工建设、设备安装调试等过程都需要花费一定的时间，并且工程经常被分期化。下文具体谈谈电力工程项目管理存在的问题及措施。
1.电力工程项目管理中存在的主要问题
1.1 电力工程繁多，常规管理不足
目前我国电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，在如此超速度发展建设的前提下，电力工程建设的业务繁重，无法对项目工程管理的前期工作进行细致的研讨，对施工过程的项目控制也缺乏预先设计、全面规范，这样的情况下施工质量得不到保证，竣工验收、安全问题、项目核算等多项问题都容易出现纰漏，严重的会发生合同纠纷，影响工程进度。面对这些问题电力工程项目建设必须要建立全面的管理运行机制，通过管理控制来把握整体的管理方式；建立施工前后的质量控制模式，全面控制管理问题，保证工程质量。
1.2 创新能力较低，管理模式单一
电力工程项目管理一直在延续着传统的管理模式，在管理方式上有着很多问题，各部门的职能不明确、管理控制的格局过于固定，对于安全管理和成本核算控制缺少必要的管理力度。面对复杂的项目管理情况，国外的电力工程项目管理一直在不断地探讨创新管理模式，探索了众多的管理模式和管理格局。但是，我国的电力工程项目管理一直停留在传统的管理模式上。面对这些情况，必须转变管理模式，尽量将全面的先进管理模式渗透入电力工程项目管理之中。
2.电力工程项目全面性管理的实效分析
2.1 建立运行机制的实效分析
建立以項目管理为中心的运行机制， 明确各主管部门职责职能。工程施工之前，各主管部门应指导、帮助、督促施工单位制定各项专业管理办法。运行机制的建立是引导和制约决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定行为的内外因素及相互关系的总称。各种因素相互联系，相互作用，要保证社会各项工作的目标和任务真正实现，必须建立一套协调、灵活、高效的运行机制。例如：工程开工之前，就要求技术人员对整个工程平面进行组织和协调，妥善安排工程的进度，在保证各施工部位的质量和安全的情况下，不造成重复施工，同时，对施工需要的劳动力、材料、设备等应由项目技术人员进行妥善安排和严格审核，做好安全文明施工和安全生产，促进标准化管理，体现企业管理水平和素质。建立运行机制的实效性还体现在对决策设计阶段的投资控制，完备的运行机制能够保证项目的决策更为正确，在设定投资控制目标时，项目投资控制者应对工程的投资进行具体的分析，作出自己的概算，也就是说，要在施工图预算的基础上，对比概算，通过对工程投资各项费用组成的具体分析、测算，设定一个客观、贴近实际并且心中有数的控制目标。这一系列的问题都需要有部门间相互合作的运行机制做依托，在部门合作的情况下，工程投资预算才能更为准确，保证电力工程建设的投资项目设计符合工程项目的要求，不会出现超额预算的情况。
2.2 全面安全管理时效性分析
整个施工过程中，最重要的工作是安全管理。成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：
（1） 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目上岗证进入工地施工。通过学习教育，使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，对外协队及临时工进入项目要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险源及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。
（2） 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部要进行每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度，并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。
（3） 严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书的交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周进行安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度。
2.3 全面质量管理的实效性分析
电力工程项目施工保证质量措施内容主要包括：
（1） 确保放线、定位正确无误的措施，一般都要求对业主或甲方移交的轴线、标高控制线进行复核。供需关系来讲，业主是需方，他要求参与项目活动的各承包商（设计方、施工方等）提供足够的证据，建立满意的供方质量保证体系。
（2） 确保关键部位施工质量的技术措施。如：选择与电力工程等级相匹配的施工队伍及项目班子；做好深化设计，合理安排工序搭接。
（3） 保证质量的组织措施。如：建立健全质保体系、明确责任分工、人员培训、样板引路、编制操作工艺及实行有效的“三检制”、“材料和工程报验制”等。项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。 （4） 保证质量的经济措施，如建立奖罚制度等。对于全面的质量管理来讲必须要发挥项目经理的监督作用。为了发挥对工程项目的监督作用，必须要赋予项目经理一定的权限，这是确保项目经理承担相应责任的先决条件。一般来讲，项目经理的主要权力应该包括：质量控制权力、工程报告权力、项目内部人员任命权、材料控制权力、现场监督权力等。
（5） 完善项目经理的职责。项目经理（ ProjectManager ） ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。在具体的工作中，如果出现质量问题，项目经理部將转向新的项目，并组织有关人员，及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，回收支付内外债务，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时，由于参加施工人员的调离，各种资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
2.4 创新管理模式的实效性分析
创新型的管理模式可以借鉴国外的管理模式，尝试在电力工程项目管理中采用矩阵式的项目组织结构。项目组织结构有多种，包括直线型、矩阵型组织等。 比较简单的直线型管理模式特点就是高度集权的“一元结构”，其组织结构从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统形成直线排列。优点在于：管理权力集中，便于对整个组织有效控制；组织的各级管理层行使全部的管理职能，职责明确。但是，这种模式的缺点明显：横向协调差；高层管理负担重；下属没有自主权，往往缺乏工作积极性，集权管理的弊端会日益显露，从而影响工作效率。而矩阵式的项目组织结构指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。这种管理模式机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；能够保证合理调配资源。电力工程项目管理采用矩阵式的组织结构。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点，保证了信息管理的共享，使得横向和垂直的管理有了更为明确的连接线，管理不容易出现缺口，能够全面提升管理质量。
3.结束语
综上所述，全面的项目管理是电力工程项目管理的重要转变，对电力工程项目管理的好坏起着决定性的作用。在具体管理规划过程中必须要重视建立运行机制、创新管理模式、全面质量管理控制，保证电力工程项目管理现代化的飞速发展。
参考文献：
[1] 刘昕.电力工程项目管理模式改进研究[D].华北电力大学（河北），2008：1-58.
[2] 孟庆平.探讨电力工程的项目管理[J].现代经济信息，2009，（17）：54-55