走进源深路1155号
　　2004年4月20日， 中国股市形势大好，上市公司湘火炬、新疆屯河、合金投资股价却连续第5个交易日跌停，曾经在市场上风光无限的“德隆系…‘老三股”，似乎一夜之间就走到了“崩盘”的边缘。
　　 与此同时，关于“德隆出大事”的传闻在坊闻不胫而走，各种小道消息的传播让这个本就神秘的企业显得更加扑朔迷离。
　　 德隆到底怎么了？这个迄今为止中国最大的民营企业，在经过10多年神话般的发展，控制了数面亿元资产之后，为什么突然间便大难临头？它到底是一家什么地样企业？它的运作模式是怎样的？为什么一向回避媒体的采访？它面临主的危机到底有多大？能度过眼下的这场危机吗？
　　 带着这个问题记者一行2人，于4月21日紧急尺往上海，对德隆总部——德隆国际战略投资有限公司进行了为期4天的拉网式采访。
　　 “很少有人愿意花更多的时间来了解德隆，因为德隆在人们心目中已尼有了固定的模型。”接待记者的一位行政部负责人说，“通过深入采访你们应该能了解，德隆目前所面临的，最核心的其实是舆论导致的压力。
　　 我们因此在接下来的采访中变得很幸运：不仅获得了可以自由进出的工作牌，而且还被安排了一间小小的办公室。在记者的要求下，办公室里堆满了2001年以来关于德隆的所有媒体报道：德隆内部管理的一些会议纪要，德隆的行业研究报告、产业哉略报告和组织框架报告……我们可以提出采访任何一个德隆人，可以随意上下德隆大厦的每一层楼，参加每一场非商业性会议，乃至于在餐厅吃工作餐时与任何人自由交谈。“你们是德隆总部在上海落成以来，惟一如此接待过的媒体。”德隆行政部说。
　　当然，我们也是德隆危机最深重的那几天，一直呆在上海浦东源深路1155号的惟一媒体，我们目击了危机状态下德隆的“心脏”在如何跳动，以及德隆人面对危机的焦虑、应对和丰富表情。
　　4月21日晚，记者采访公司副总裁李强及行政部总经理沈巍；
　　4月22日，上午采访财务部总经理(原战略投资部总经理)汪亚琨，下午采访法律部总经理王章全；
　　4月23日，采访德隆国际执行总裁唐万川，同时向德隆部分员工了解情况；
　　 4月25日凌晨7点，记者乘飞机赶赴北京，采访德隆集团董事局主席唐万里；
　　4月28日，记者前往乌鲁木齐，一线采访“新疆德隆”及屯河集团部分高层……
　　在乌鲁木齐“德隆畜牧”的生产基地，员工正在举行今年的第一次运动会，尽管记者的到来让他们有些不安，但仍然给予了善意而积极的配合。
　　“德隆在经营上有问题，这一点我们并不否认，有问题就查嘛，就解决问题嘛，只要本着实事求是的态度，我们都欢迎。”新疆德隆集团副总经理李生有面对记者采访，毫不回避，同时又显得忧心忡忡，“德隆真要垮了，我们这样的人到哪里都有饭吃，但就苦了上万员工和几十万与德隆合作的农户了。 ”
　　情感总是容易被拨动，而疑惑却又不断地升起：4月24日晚，记者被邀请次日中午参加在北京召开的一个媒体见面会，参会的还包括全国10家证券类报纸和两家电视台，届时德隆高层将悉数出席。然而，当记者25日一早从上海赶到北京名人国际大酒店时，却被告知发布会临时取消了。打电话给行政部的负责人，对方手机一直处于关机状态。多年新闻工作的经验告诉记者，一定有什么事发生了。
　　采访德隆的这段时间，我们深深地感到，这是一个价值与问题共存、充满了理想主义激情而又集结着太多现实悖论的企业，它的庞大和复杂远远超出了人们的想象，它曾经的成功和失败都有着太深刻的内涵和研究价值……
　　
　　“信用危机”始未
　　
　　 前 奏
　　2001年春天，德隆国际总裁唐万新的心情一定是快乐的。德隆的产业架构已初具雏形，而金融领域的探索也已经起步；在中国的民营企业当中，有机会成长为像GE(美国通用电气)一样的世界级战略投资公司的，德隆走在最前面。
　　和唐万新的心情相匹配的，是德隆旗下“老三股”的股价。此时此刻深圳和上海两市的股指徘徊在历史的高位，德隆“老三股”顺势集体飚升，分外引人注目。
　　不过快乐是短暂的。随着“中科系”事件的发生，市场上关于德隆的传言四起。4月，深圳一家财经杂志发表经济学家郎咸平的文章：《德隆系：中国独特的“类家族企业’’敛财模式》，指称德隆有可能以“控制性股东”的身份“操控市场”，并通过“老三股’’在证券市场股价的上涨中获取暴利。
　　“类家族企业敛财模式”的帽子令唐万新气昏了头，他有话要说，决定出来讲讲。
　　2001年5月，在北京举行的“中国首届上市公司管理论坛”上，从未在公众场合露面的唐万新在台上发表演讲，在台下接受采访。这个留着小平头和八字胡、相貌平平的男人语惊四座，锋芒盖场。老成持重之士评价唐万新混，他可能是一个“悲剧式的英雄”——因为德隆整合产业的理念太过超前，目前不易被国人接受。
　　一头大象走出来，人们分别摸到了它的鼻子、耳朵、尾巴和大腿，一个个被肢解又被重新描画的德隆，稀奇古怪地登上了媒体的版面。唐万新深感挫折，从此不再与媒体打交道，“走自己的路，让别人说去吧”。
　　“郎咸平事件”之后，德隆的市场形象大打折扣，同时“德隆模式一定出问题”的观点逐渐占了上风。一些金融机构私下里相互转告：德隆要钱千万别给；监管部门也开始警惕，德隆上市公司的增发和配股变得遥遥无期。德隆维持运转的资金渠道从此变得单一：除了银行贷款，剩下的就是委托理财。唐万新几经平衡，决定继续实施“并购整合战略”，因为要达到一个战略投资公司相对理想的状态，至少还需要两年时间。
　　2001年6月至2002年1月，中国股市出现了连续三轮的狂跌，上证综合指数从2245点的高位，连续蹦极跌至1300多点。市场信心崩塌，股民和机构吐血抛售。
　　据介绍，当时的“老三股”要不要随波逐流，德隆内部也产生了大争论。然而基于德隆正处于维持形象、拓展产业的关键时刻，德隆决定倾其所能，通过旗下金融机构的委托理财，吸收市场抛售的德隆股票“集中持股”，以高价位支撑形象。
　　德隆的股票几乎成为市场信心的风向标，股市却一“熊”就是3年。德隆为维持股价所牦费的成本远远地超过了预期，而形象不仅未获改善，反而令德隆看上去更加黑幕重重，媒体和公众的怀疑加重。
　　三大问题由此开始显现：一是由于融资声誉被逐渐破坏，一些本来正常的贷款丢失了，未到期的融资来挤兑来了；二是市场业务开展出现困难，“客户一听说德隆做金融就心里打鼓，说不跟你合作就不跟你合作，没理由”；三是所有媒体一见到德隆，就习惯性地查找问题，德隆逐渐被贴上了“贪婪”、“黑幕”、“庄家”、“金融大鳄”的标签。
　　德隆只能越来越高地抬升自己的股价，来向世人证明“我是有实力的、我是优秀的”。
　　
　　大事记
　　
　　2003年1月，德隆总部召开当年的年度工作会议。会议确定2003年为整个德隆曰德隆国际大厦，灯火辉煌的背后已难掩资本疲态国际的“战略管理年”，即告别通过高速扩张、“孵化未来”以搭建产业平台的增长模式，转折为通过强化战略管理体系的落实，提升各级企业的核心能力、重视当下投资回报的增长模式。
　　普遍认为，这是德隆在感受到资金链危机阴影的时刻，做出的适度收缩的战略决策，又称“瘦身运动”。
　　然而“瘦身”并非易事，因为德隆战略投资部门多年形成的结构惯性，并非朝夕可以改变。而且很多德隆人认为，中国经济形势如此之好，德隆为什么要收缩呢?它需要决策层付出更多的时间解释和进行更大的调整。“然而正在这时，唐家遭遇家门不幸。”接待媒体的德隆人士告诉记者。
　　4月初，德隆国际执行总裁唐万平(唐家老二)因为高度紧张的工作，突发脑溢血，九死一生。唐万新感情重于一切，全力投入抢救。唐万平的生命保住了，但已终身不能工作。
　　几乎与此同时，“非典”问题全国化，长达几个月的时间，企业不能正常运营。
　　6月，唐家兄弟的母亲被发现身患晚期肝癌，几兄弟满世界去找最好的手段治疗；眼看要被控制住了，7月，唐母并发脑溢血突然去世。“德隆的灵魂”唐万新很长时间都找不到自己的魂，沉浸于悲痛之中，不在工作状态。
　　8月，唐万新恢复正常工作，决定通过减少战略性投资，增加短期回报率较高的财务性投资(比如明斯克航母旅游项目之类)，以缓解资金压力。9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机经此一推，被迫台面化。
　　“啤酒花事件”对德隆的连环冲击如下；监售；机构要求新疆地方银行控制贷款风险→新疆相关的银行要求德隆旗下上市公司改信用担保为质押担保，过去贷的款也要补办资产质押手续→德隆企业补办资产质押手续→密集的资产质押公告引发媒体揣测，以及资本领域合作伙伴的恐慌→全国各地银行效仿，要求德隆补办资产质扣，手续→恐慌持续数月，德隆的资金筹措环境进一步恶化→德隆股价开始阴跌，至2004年3月跌幅达30％以上。
　　在这个过程中，中国股市因经济形势趋好而从熊市转为牛市，德隆旗下的金融机构决定借机出售一些股票，应付客户挤兑；同时放下高高的股价，化费力的坚挺为阵痛后的轻松。
　　2004年3月2日，一家商业财经杂志突爆惊天新闻，说德隆资金链断裂基本已成定局。一时间无数媒体竞相转载。信用危机由此加速，各级银行闻风收缩——德隆旗下的任何一家企业，从此再也没有贷到银行一分钱。
　　至此，投资者所看好的“德隆的将来”没有了。4月13日，德隆“老三股”股价急剧下跌，战略投资者信心丧失，开始抛售。4月14日，德隆股票全部跌停；随后一泻千里，连续一周跌停。对德隆的不信任终于汇成一股洪流，因为“市场相信，德隆系崩盘”。危机中的德隆
　　4月14日晚，唐万新召开高层办公会，谈德隆现状，谈因应现状的措施。
　　4月17日，德隆召开高层执委会，部署展开“自救行动”。一是成立媒体危机处理小组，全力改善德隆的公众形象；二是派出绝大部分高层人员，以最大的耐心和最深入的方式与客户沟通，重捌市场信心；三是与监管部门坦诚交流，争取获得凉解，以期获得企业自我调整的时间与空间。
　　4月23日，德隆国际执行总裁唐万川在接受本刊汜者采防时表示，目前德隆的资金缺口共有数十亿元；德隆将“壮土断臂”以应对危机——收缩战线，变卖资产，引进战略投资者。并表示，约占德隆总资产25％的与主业无关的产业都将被处置。
　　——德恒证券成为客户挤兑重灾区，德隆高层部署总部全力协助救火；
　　——德隆卖掉ST中燕以求现金；德隆准备出售更多的非战略性资产；
　　——德隆的金融服务业务几乎完全停摆；
　　——德隆的湘火炬与合金投资吸收合并案，“因技术原因”未被证监会受理；
　　——德隆的“罗布泊钾盐”项目未获开发银行贷款；
　　——美国某著名投资公司想要收购湘火炬，德隆高层内心矛盾重重，谈判未果
　　信用危机环环相扣，多米诺骨牌摇摇欲坠。产业一块也开始受到影响：新疆屯河表示，银行2个月之内不贷款，番茄种苗供应跟不—亡，20多万农产就出大问题了；同时湘火炬、合金投资原料供应商开始催收货 款，一些供应商不再供货。同时传言四起：唐万新已逃跑；德隆总部已半年没发工资
　　危机在持续，德隆总部却出奇的平静，似乎没有人相信德隆会就此倒下。
　　“通过深入采访你们应该了解，德隆目前所面临的，只是一场信用危机。”德隆国际的一位员工对记者说，她和她的同事们已经是第六天加班到夜里三点以后。4月22日，她从北京的家里调来大部分积蓄，全部买成了“湘火炬”的股票，她说：“我非常了解我们产业的情况，也只能以这样力式来表达我们的信心。即使这些钱真的都赔进去了，我为德隆能够尽的力也就这样子了。”
　　而在记者数日的接触中，在德隆，这样的人似乎远不只一个，这是一个有着独特凝聚力的企业。同时这样的凝聚力也不仅是在总部：4月28日在乌鲁木齐，新疆德隆副总李生有告诉记者：在新疆，很多员工都自发地买屯河的股票，他们认为这么好的企业，一定能挺过去。
　　4月24日下午1点至4点，德隆国防高层再一次召开碰头会，唐万新主持。媒僻报道是“德隆国际股东达成一致，将集资辽款，以助德隆突围。同时德隆确定以市场的方式重组企业，化解危机”。
　　4月26日，德隆股票停止急跌，开始回暖。
　　4月30日，德隆总部各部门分别开会，希望“五一”长假期间，每位员工都能向公众宣传德隆真实的一面：“德隆不再需要神秘，德隆需要被看清，被理解!”
　　5月12日，长假过后的第三个交易日，德隆“三架马车”股票价格一起放量上涨；5月14日，受政策面及连环起诉案影响，股价再一次随大盘重挫；5月14日，各方消息证明，湘火炬的经营开始因起诉和保全受到严重影响……
　　德隆危机以不以任何人意志为转移的方式，继续向不可测的方向演进。
　　5月14日，德隆行政部接受记者电话采访，称德隆高层无一人离职：“不管情况如何演变，事实终会证明，德隆在力求做一个负责任的企业。” (编辑 童 耕)
　　
　　 德隆十八年
　　
　　 创业之谜
　　
　　 1986年春天，新疆乌鲁木齐，“老革命”唐邦安的第四个儿子唐万新即将大学毕业了。唐家经济宽裕，唐万新志向远大：他决定暂时不参加工作，在家搞“理论物理研究”。几个月的鼓捣之后，眼看成为世界级大科学家的希望渺茫，22岁的人还被父母养着又不好意思，唐万新决定下海经商。
　　一向颇有号召力的他哨子一吹，7个同学聚到家里，商量做点什么来改变枯燥的命运。正值“彩色照片冲扩业务”在沿海兴起，7个大学生筹了400块钱，成立“朋友彩扩社”，把乌鲁木齐市民手中的彩色胶卷收起来，送到广州冲洗。
　　这是乌鲁木齐市第一家彩扩社，美丽的新疆风光令人们对彩色照片趋之若鹜，唐万新等人冷不防就开始大赚其钱。数月之后，彩扩社开满了大街小巷，他们又买了一台二手冲印机亲自冲洗，价格比送到广州冲洗便宜一半……仅仅一年的时间“朋友彩扩社”赚了100万元。
　　在“万元户”都极其希罕的年代，年轻而多金的唐万新找到了无比良好的感觉；再加上一趟又一趟的广州旅程，南方城市浓郁的市场气息和民营经济的活力，深深地感染了他。
　　他开始扩张：魔芋挂面厂、自行车锁厂、玉石云子厂、小化肥厂、服装自选店、软件开发等，一切新鲜的市场机会他都乐意尝试。每一次尝试都是一堆设备加一群人。鼎盛时期，24岁的唐万新麾下拥有100多人，前后办了十几个企业——直到1990年，一百万元亏得干干净净，人员剩下五六个人，还欠了一笔不小的债务。
　　欠债后的唐万新习惯了每个月给债权人做还款计划。还款态度很好然而还款能力不济，许多债权人慢慢失去了信心，开始不把这笔钱当回事了。然而1990年赶上了新疆油田开发和口岸开放的大潮，“朋友公司”代理电脑销售，一口气又挣回来几十万元；挣钱后的第一件事就是上门给人家还款。“还款后的唐万新在当地赢得了口碑，也体会到了生意场上资金筹划和诚信的重要。”
　　几乎同一时间，唐万新注册成立新疆德隆公司。阅历和起伏令他定下心来，开始去发现真正属于自己的赚钱机会。
　　
　　真实的第一桶金
　　
　　几乎与中国资本市场的诞生同步，上世纪90年代初，新疆德隆开始涉足股市。
　　1990年，中国资本市场的大门历史性地开启——深圳证券交易所成立；一年后，上海证券交易所成立。
　　 中国各地的国有企业纷纷改制上市，第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；然后足各级政府出面，问社会推销出售乃至于“摊派”原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票都心里打鼓：这东西最后能变成钱吗?于是一级半市场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。
　　唐万新们出动了——他们年轻，有知识有远见，有多年经商的敏锐嗅觉，坚信股票的增值潜力。他们倾尽财力，在市场上以一块钱两块钱三块钱的价格，大肆收购原始股和内部职工股。如果运气好股票很快上市，共价格就变成丁十块钱二十块钱三十块钱；如果运气不好股票迟迟上不了市，就只能握在手里等待分红。
　　他们的眼光和运气都不错，几十万元几经滚动，迅速变成了上千万元。1992年开始新疆德隆名声大振信息灵通，一旦听说哪里的企业又将发行股票，他们就像候鸟一样地飞去。最大胆的一次，新疆德隆以1000万元的金额，受让了“西北轴承"1000万股的法人股，几个月后又以4000万元卖了出去，净赚3000万元。
　　所有人都醒了过来，股票成了抢手货，国家开始发行认购证。根据有关规定，每个身份证只能买一张认购证，每张认购证只能买300-500股原始股。新疆德隆开始了大资本式的出击：最高峰的时候，他们在全国各个城市请了5000个人去排队买认购证；然后把认购证换成原始股，然后把原始股换成10倍速增长的资金。
　　到1994年，新疆德隆已经拥有了几个亿的资本实力。而就在这前后，唐万新的三个哥哥唐万里、唐万平、唐万川先后辞去公职，加盟德隆。
　　同年，唐氏兄弟在上海旅游，发现上海的J&J迪斯科舞厅非常火爆。于是他们将美方老板拉到北京去合资：新疆德隆全额投资北京J&J迪斯科舞厅，美方老板占25％干股。北京J&J迪斯科舞厅成为当时亚洲最大的迪斯科娱乐项目，一开业就非常火爆，每天数千人前来跳舞，每年纯利润超过3000万元。
　　与此同时德隆进入房地产行业，盖了两幢大厦，做了1个酉店；并成立了1个农牧业公司，前后开发了30万亩荒地，过上了田园牧歌式的农场主日子。
　　到1996年，新疆德隆的所有股东们，捆在一起已经是十几个亿的身价。但他们是如此的低调，以至于这一年新疆德隆将总部迁到北京的时候，几乎没有一个传媒关注这几位“来自新疆的小财东”，以及他们所进行的注定将震动中国产业界的战略调整。
　　产业并购模式出台前后
　　1995年，唐万新带了十几个人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，顺便看看发达国家的金融业、农业和工业。小产业投石问路交了学费，对北美市场的考察却获益非浅。
　　唐万新此行，先于很多中国企业家，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先是中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。
　　但是中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢?其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。那么如何整合?唐万新认为，这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。
　　德隆已经有了资本，如果不想把钱分光吃净，就必须要找到一条进一步做大的途径。随着资本市场赢利空间的缩小，以及对单纯“买卖股票”的厌倦，他们决定从实业领域寻找落地的空间；而恰在此时，实业领域为他们洞开了一扇名叫“产业并购整合模式”的大门。
　　那么我们该如何完整地描述、或者说德隆人在如何设计他们的“产业并购整合模式”呢?
　　首先足“花大力气选准行业”。其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元，中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。
　　其次是发现“产业整合要素”。比如你得判断，当目标企业被收购捆绑在一起之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本?是否会提升企业销售的议价能力?是否会降低综合的管理成本?是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置?等等。将这所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。
　　然后开始“资本游戏”，进行杠杆式收购：先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30％的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
　　最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。比如从1999年开始，德隆通过与全球一流的咨询公司合作，从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。
　　1997年春，德隆在北京开了一个著名的“达园会议”。会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。
　　而就在这前后，德隆收购了上市公司新疆屯河，同时又间接控制了天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，以及紧锣密鼓的相关运作，整合了新疆水泥产业；一方面新疆屯河改弦易辙，进入以番茄酱等为主业的农业深加工，打造了新疆的“红色产业”。
　　与此同时，德隆控股沈阳上市公司合金投资，经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合，在重型卡车行业重拳出击，令湘火炬一举成为中国最大的重型卡车生产商。
　　一系列产业领域的高速扩张运动(相关报道详见本刊2003年11月号文章)，德隆控制的总资产很快突破了200亿元人民币。短短几年时间，它以人们难以理解的速度和难以想象的规模，闯入公众的视野。 　　组织德隆与战略德隆
　　从1999年开始，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东，并更名为德隆国际战略投资有限公司。它开始摸索着，寻找让自己朦胧的战略想象落地生根的终极战略架构。
　　1999年下半年，德隆聘请罗兰·贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织结构设计。当然任何有效的组织结构都必须和企业战略相匹配，因此罗兰·贝格进驻德隆所做的第一件事情，就是协助德隆决策层梳理一个清晰的企业战略。
　　他们将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE(美国通用电气)并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
　　据相关资料披露，当时的德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰·贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式(见图一)。
　　不久，在罗兰·贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内去讨论和适应这些规则。一些最重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了几千万美元的顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”。
　　随着现代企业制度的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的现代企业。
　　这个现代企业开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的：戎略： 以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。
　　这是一个激动人心的远景，它激励着人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才热闹汇集的平台。在资本、残略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进一一不仅在国内，而且在国外；不仅在产业领域，而且在金融领域(见图二)。
　　
　　 金融之痛
　　
　　 德隆在产业领域扩张的同时，它的目光始终没有离开过金融领域：因为通过收购整合的方式每进入一个行业或企业，都离不开德隆本身“高超的财技”，和银行、证券、信托公司、租赁公司等多种金融平台的支持。
　　打量得久了，德隆人看出了机会来。在德隆战略投资综合手册上，金融服务业被列为“中国最大的三类投资机会”之一(前两类分别是“中国传统产业”和“欧美品牌通道企业”)，因为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。
　　因此多年以来，德隆一直尝试以合法的方式将不同的金融机构纳人麾下：金新信托、新疆金融租赁、-亡海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券等；2002年6月，德隆开始参股一些城市商业银行。此举除为“产业并购整合”进行低调的资金融通以外，另一个目的，就是尝试在中国市场条件下的金融混业经营。
　　针对舆沦对德隆进入高风险的金融领域的置疑，唐万新认为：“2005年之后，中国的金融领域将全面向外资开放；而由于中国的金融机构都是分业经营，服务水平相当落后，届时根本无法和混业经营、而且金融产品极大丰富的外资金融机构相竞争。因此一方面基于责任感，一方面基于先行者的市场机会，我们想到要去探索。”
　　但这又是一个极其敏感的领域，比如有关金融法规就禁止任何企业成立“金融控股公司”。德隆只能以变通的手法进行尝试。
　　2000年，德隆出资200万元成立友联管理研究中心，下辖金融产品总部等，其功能，就是“在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供新的、更加高级的金融服务”。
　　德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。
　　在这个平台上，德隆从国际和国内金融市场上网络了一大批金融人才，到2003年达到七八十人。他们研究全球金融市场的历史和模式，研究世界金融衍生产品的种类，并设计出丰富的适合中国企业的金融服务产品。2002年德隆启动金融服务项目，2003年经历了一个完整的财务年度，而人均年产值大大超出德隆决策层的预期。
　　一方面有着巨大的市场需求和巨大的市场利润，一方面有着巨大的外来危机，德隆的战略眼光再一次显示魅力。他们都相信，只要再坚持三五年，德隆一定会成为中国金融服务市场一个最好的品牌。而通过与国企、外资的合作，打造一个中国特色的、全球资源本地智慧的产融集团，也不是没有可能。
　　然而德隆走得太快，也走得太远：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。也就是几乎从德隆进入银行开始，资金链的紧张已经到了需要正视和调整的时候了。然而由于种种原因，调整并没有如期到来。
　　到2003年底，德隆复杂的资金链条捆住了它庞大的身躯和灵活的手脚。几个月后，“信用危机”爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，集体失血。