一个企业的核心竞争能力源自于企业“组织架构”、“物资资源”、“人力资源”、“市场资源”的有机组合,要达到有机的组合,首先是组织内部每一个成员的心灵要相通,再加以有效的协调和管理,这种个体的智能体才能凝聚起来,转化成一种管理者期望的集体行为,进而形成企业成长与竞争的源动力。这一从思想到行为的转化过程就是文化的驱动力。
　　
　　纵观世界优秀企业的发展历程表明,它们能够保持企业基业长青的秘诀,其实就是把技术创新、体制创新和管理创新均根植于其优秀而独特的企业文化之中。
　　世界优秀企业的发展历程大至可以分为三个重要阶段:生产管理阶段、市场管理阶段、文化管理阶段。生产管理阶段,是初级管理阶段,也是企业产品的卖方市场阶段,企业生产多少产品就销售多少产品,企业不需要关注市场,关注的重点自然是产量和成本;市场管理阶段,是中级管理阶段,是买方市场阶段,由于竞争的加剧,企业关注的重点是产品的市场占有率和客户的维持度;文化管理阶段,是高级管理阶段,也是买方市场阶段,是消费需求的多样化,消费质量的最优化,消费价格最低化的时期,这个时候企业开始研究如何把企业的产品注入文化的内涵,来提升企业的核心竞争力。
　　早就有这样的说法,“三流的公司卖产品,二流的公司卖服务,一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理,所以肯德基也好,惠普也好,这些成功的企业其实都是在卖思想,而不是在卖产品或卖服务。
　　为什么这样说呢?有两个例子可以供大家参考,一个是快餐业,一个是汽车业。一些注重健康的人士把麦当劳和肯德基的产品称为“垃圾食品”,可是为什么还有那么多人去吃呢?为什么他们还在中国开那么多家店铺呢?因为他们卖的不是产品,也不是服务,而是一种思想、一种生活方式。另外,大家可能还记得砸大奔和驴拉宝马的报道吧?为什么这些企业在媒体的炒作下并没有跨掉,为什么客户继续消费他们的产品?就是因为他们卖的不是产品,所以即使产品出了问题,或者消费者认识到产品某些方面存在一些潜在的问题,也不会影响大家继续消费,这就是品牌的力量。品牌为什么有这么大的力量,因为这个品牌当中注入了企业的经营思想和经营文化。
　　我们从优秀企业的成长历程得出一个结论,那就是一个企业在运作过程中必须把握三个要素,即“经营、管理、文化”。这三个要素实际上与企业发展的三个阶段(即:生产管理阶段、市场管理阶段、文化管理阶段)是基本相近的,这三个要素的含义是:
　　“经营”的要义从宏观上讲就是为企业发展把握方向、制定战略,这里就包括企业组织架构的设计,物资资源、人力资源的有效配置和组合;从微观上讲就是购买原材料到生产产品,然后再把产品卖出去的一个运作过程。以上两点的结合就是经营的基本含义。
　　“管理”的要义主要有三点;其一是制约企业经营过程中各个流程上员工的不规范行为,而其“制度”、“标准”、“绩效”就是规范和统一员工行为的三把迟子;其二是如何提高生产效率、降低生产浪费、力求以较少的投入,取得较理想的经营回报;其三是对企业经营过程风险的有效控制。但管理的最终目的必须为企业的经营服务,否则就失去了管理目的和意义。
　　“文化”的要义在于传递企业的价值观、经营理念、经营思想,并把它落实在企业经营管理的各个方面,让员工、社会、消费者能够真正感知到企业产品价值的所在,让文化为企业经营管理服务,让文化显示出企业的软实力,这是企业从中级阶段发展到高级阶段,必须要走的一条必经之路,否则,企业就不可能做大做强。
　　在这一过程中企业必须把价值观、经营理念与员工需求、社会需求和消费者需求有机的结合起来,并把这种价值观和经营理念不断注入到企业员工的思想和行为之中,并通过员工传递到企业的产品和品牌之中,树立企业良好的品牌形象、公众形象、社会形象。这个时候,企业文化就变成了企业发展的催化剂和驱动力。
　　企业只有在这三个要素思想的指导下,去设计企业的组织架构、运作流程;去配置企业的人力资源、物资资源;去开发企业的市场资源、文化资源。
　　现在我们还是有一部份企业的管理者或经营者是重经营,不重管理;抓管理时,又不注重经营风险的控制,更不知道如何把企业的价值观和经营理念传递出去了。要改变这个现象,就要明确企业管理的任务、管理的对象、管理的目的是什么,企业经营的成果为谁服务,怎样体现这种成果;要搞清楚“经营、管理、文化”这三个要素之间的内在联系是什么。不然,我们可能还是会在原地止步不前,还会重复犯一些不该犯的错误。
　　有位哲人说过,管理不是处理具体的东西,而是处理对人有意义的“信号”。这个信号实质上就是组织文化的特征——价值取向、企业的经营理念和企业的社会责任。
　　一个企业经营得好,可以很赚钱;一个企业管理得好,可以很健康;一个企业的文化好,可以让组织内外的“人”感知到企业的“精神品牌”和“物资品牌”的真正价值,让员工、用户、社会感知到企业是一个有使命感、有责任感、讲诚信的组织团体,这才是企业发展的真正驱动力。