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越来越多的企业正在从“管理+培训”，向“唤醒+赋能”转型和过渡。
那么，在企业经营实践中，如何将“唤醒个体，赋能成长”落到实处？在这个过程中，又遇到了哪些困难和挑战？作为企业管理者，如何更好地激活个体，以实现员工敬业度和创造力的双向提升？在“唤醒+赋能，激活员工敬业度和组织支持度”圆桌论坛上，《中外管理》组织了国内最具代表性的一线实践者进行了研讨。
员工敬业度降低，让企业挑战重重
纪绍国：在员工敬业度提升或组织支持度管理上，各位都曾遇到过哪些挑战？原因是什么？
常彤：德豪润达面临的最大挑战是随着环境巨变而带来的企业生存环境的改变，人的变化是其中最大的不确定性。如今90后、95后已是职场资深人士，00后也陆续步入工作岗位。如何提升这些新生代员工的敬业度，挑战巨大。他们已经越来越不愿意进入传统制造业工作了，企业招人越来越难。
关于唤醒和赋能，思科就采取了“工具和方法的赋能”，甚至提供了工具包，这些都是我们学习的榜样。
刘亦工：现在房地产业遇到了很大瓶颈，我们作为与之相关的产业也会受到波及，员工如何自我驱动？立邦根据企业不同阶段的战略需要，以及员工相应需要的能力，有針对性地开展各项培训。一直在给员工“赋能”，对不同层级的人员，赋能的内容和方向都不一样。
纪绍国：作为新零售的代表企业，红星美凯龙在面对商业环境以及新生代员工的改变之时，挑战是什么？
罗勤：如今的新零售，已进入一个物种大爆发时代。但红星美凯龙在整个行业和广大消费者的认知中仍是一个平台企业、一个传统企业，所以我们面临的挑战直接体现在行业属性上。
我们的消费者也发生了很大变化，比如，在消费升级下供大于求现象的大爆发。对企业而言，不知道下一个要颠覆自己的独角兽在哪儿。所有这些社会变量，都加剧了企业的焦虑，焦虑则首先反映在员工心态上。
这时，作为平台方，就要思考如何通过“唤醒+赋能”，驱动员工自我成长、激发潜能，提升对企业的整体满意度。
纪绍国：从人力资源角度，该如何看待员工敬业度提升或组织支撑度的现状？
景素奇：我做了很多年猎头，中国的40后、50后、60后、70后、80后、90后的老板和高管认识很多，我发现老板和高管之间的互相抱怨特别难听。一位高管跟我说：“高管都是混吃等死，因为没有能量”；一个老板跟我说：“他要招的人要具备三个标志——有能量、有穿透力、有激情状态。”
从我个人来讲，也希望每个员工都能施展能量。但结果是，招进来后三个月或半年还能感觉此人有能量，但当发现他没有能量时就离职了。为什么会有这种现象？原因是什么？现在的职业经理人、老板，包括我自己的公司，都存在一个共性问题——在高速变革的时代，每个人面对变革、面对未来的不确定性都感到恐惧，也不知该如何应对。
怎样激发人的内心能量
纪绍国：在实践中摸爬滚打多年的各位企业管理者，有哪些成功经验和解决方案可以分享？
罗勤：“唤醒个体”，在组织内部具体是唤醒什么？红星美凯龙概括为“唤醒三力”：一是唤醒活力，即如何把员工内心深处的意愿激发出来；二是唤醒内力，员工选择企业，一定是想通过不断实践，与工作伙伴的碰撞，得到专业上的提升，通过平台看到一个不一样的世界。三是唤醒潜力，一个员工到底能做成什么样子，他自己不知道，组织也不知道，仿佛只看到冰山一角，而这种未知的能力就是潜力。
大家谈“赋能”更多是自上而下的视角；对于员工而言却是自下而上的。定义“赋能”时，人力资源工作者要先有个清晰的认知。
那么如何将“赋能”落到实处？
首先，“赋能”是企业文化的点滴传递。在红星美凯龙，无论是OA还是其他企业界面，员工一开机就能感受一股“让每个生命变得优秀和卓越”的创业激情。这种激情的传递，既是一种企业文化的传递，也是一种内在的焕发。
其次，“赋能”是在组织层面打破“编制”限制。红星美凯龙从合伙人到组建项目团队，做了很多尝试。在企业平台上，员工通过评审会取得立项后就能自由组队，不再有“编制”的限制，这是在组织层面打破传统管控思维，实现自下而上“赋能”的举措之一。
最后，“赋能”体现在各种培训中。在向互联网转型过程中，为了让每位员工都能为自己的职业而自豪，为自己所处的平台而自豪，我们对生产线做了一个切割，开展了各种有针对性的培训。比如，管理学院是针对企业32年的业务沉淀开设的；鲁班大学是针对两万多个B端商家开设的，旨在带领几十万商户与企业共同成长。同时我们还开设了互联网商学院，毕竟对于技术、产品、利益、互联网等各种新零售认知，我们需要这样一种引导员工转型的平台。
常彤：分享一个德豪润达电气在“赋能”方面的创新做法。
我们在基层管理人才的培训中，除培训课程外，还以“战术结合”的方式做人才培训。到目前为止，已连续五年把“行动学习”运用到工商学院中。比如，每期的经理人培训，都会有三个月的“行动学习”——先是让不同部门的年轻经理人组成自己的团队，挑选一个自认为需要改善的问题，再找导师辅导他们展开“行动学习”。这种方案推行五年后，对于员工管理能力的提升，即“赋能”这块，效果显著。
刘亦工：立邦为提高高层领导干部对公司整体业务和战略发展的把控能力，开展了为期几个月的项目培训。做法是，公司高级领导团队成员分别组成不同的小组，小组委派一个更高级别的教练。当小组中每个成员通过企业定制的课程后，还要给题目，为所在业务部门做一个长期的战略性规划。等大家完成以后，再组织小组成员做一次汇报，届时将有更高级别的领导对其作出评判，考察他们的学习情况，提高他们的业务能力；同时，如果发现组员提出的方案与公司正在实施的业务非常贴近，甚至可以马上实施。 另外还有“教练推广”策略，立邦是2016年从外部引进的一项教练技术，从中层到高层都要学习。立邦大学在中间起了什么作用？我们有16所学校，这16所学校的校长、骨干都要学习“教练技术”，学完后再在内部进行转训。
“赋能”其实来自员工自身。所谓“唤醒个体，赋能成长”，管理者是希望员工自己做出改变。比如员工遇到困难来找你时，他并非没有办法，因为每个人都有自己的资源，都会有自己的答案，只是他当时没有察觉到而已。此时作为领导就不能急着给他答案，而要通过这种“教练技术”，或提问或启发，激发员工自己找到解决方案。这就是一个“唤醒+赋能”的过程。
用“三换四加”，为人才赋能
纪绍国：景总站在人力资源全局角度，即在不同行业的赋能实践上，有哪些经验可以分享？
景素奇：首先，从战略设计和技术操作方面，企业需要“三换四加”。
“三换”，要给人才换座位，再换职位、最后换岗位。
“换座位”，就如上学时每隔一个月后老师就要给学生换一次座位，换了座位后人的环境也就随之变化了。“换职位”，是指一个人不能老在一个副职或一个主任岗位上，而要时常换下职位；另从组织架构上讲，组织也要不断调整内部职级结构。“换岗位”，即经常给人才变换工作内容。此“三换”，可通过环境的自动变化而带来组织内部的变化，这样人才就能激活起来。
“四加”，作为组织，应该给员工加上的是专业的知识、专业的能力、专业的智慧，以及专业的资源。
第一，干活必须靠专业，没有专业就等于白干。所以教练就是要教会人才如何获得绩效，是授之以方法。第二，给他专业的能力，和方法、技巧。第三，给他专业的智慧，这是面对不同问题的不同解决方法、不同解决思路，不同解决心智，要教会他们很多智慧的变通性。第四，给他专业的资源。人才是没办法解决管理要素、业务要素这些问题的，此时你就要通过组织的角度为其补充战略资源。
如何激活组织内部的“休克鱼”？
纪绍国：对新生代员工而言，“唤醒+激活”往往需要從心性方面去教育，但“休克鱼”在很多企业都大量存在着，如何看待“休克鱼”现象？激活“休克鱼”有哪些建议？
景素奇：如果你让一个员工进入组织后自发地发挥自我价值，三年就将达到边际贡献最高值。若五年没有外部赋能，边际贡献将降为零；超过五年这个数值就会变为负值。
但是有很多操作方法，可以让个人在组织内不断地被激活，如果实在不能激活，就只能靠制度把他换掉。
刘亦工：换人前也可以给他一个机会。要知道员工之所以选择“休克鱼”状态，并非他的本意，只是他没有意识到更多的可能性。人的注意力很窄，当他注意到“我不能怎样时就没有选择了”，管理者就不妨引导他把注意力挪到其他方面，激发他发现自己在其他方面的可能性。
纪绍国：在现行的管理体制、现行的KPI之下讲“唤醒+赋能”，各位给出的一句话建议或忠告是什么？
常彤：“唤醒+赋能”是“无卡时代”一种很好的管理方式。但这种赋能一定是双向赋能，既对员工赋能，也对组织和对团队赋能。
刘亦工：对于你想要唤醒和赋能的对象，第一要无条件地接纳，第二不能轻易做评判，第三，要全然地相信和支持。
罗勤：我强调的是“共同唤醒，共同赋能”。因为唤是被唤醒，需要的是共同赋能。
景素奇：管理是一种矛盾，从外部环境的变化，到内部的固化。作为老板要拥抱这个时代，就要尽量变成这个时代的人，这样组织才能有活力。
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）
那么，在企业经营实践中，如何将“唤醒个体，赋能成长”落到实处？在这个过程中，又遇到了哪些困难和挑战？作为企业管理者，如何更好地激活个体，以实现员工敬业度和创造力的双向提升？在“唤醒+赋能，激活员工敬业度和组织支持度”圆桌论坛上，《中外管理》组织了国内最具代表性的一线实践者进行了研讨。
员工敬业度降低，让企业挑战重重
纪绍国：在员工敬业度提升或组织支持度管理上，各位都曾遇到过哪些挑战？原因是什么？
常彤：德豪润达面临的最大挑战是随着环境巨变而带来的企业生存环境的改变，人的变化是其中最大的不确定性。如今90后、95后已是职场资深人士，00后也陆续步入工作岗位。如何提升这些新生代员工的敬业度，挑战巨大。他们已经越来越不愿意进入传统制造业工作了，企业招人越来越难。
关于唤醒和赋能，思科就采取了“工具和方法的赋能”，甚至提供了工具包，这些都是我们学习的榜样。
刘亦工：现在房地产业遇到了很大瓶颈，我们作为与之相关的产业也会受到波及，员工如何自我驱动？立邦根据企业不同阶段的战略需要，以及员工相应需要的能力，有針对性地开展各项培训。一直在给员工“赋能”，对不同层级的人员，赋能的内容和方向都不一样。
纪绍国：作为新零售的代表企业，红星美凯龙在面对商业环境以及新生代员工的改变之时，挑战是什么？
罗勤：如今的新零售，已进入一个物种大爆发时代。但红星美凯龙在整个行业和广大消费者的认知中仍是一个平台企业、一个传统企业，所以我们面临的挑战直接体现在行业属性上。
我们的消费者也发生了很大变化，比如，在消费升级下供大于求现象的大爆发。对企业而言，不知道下一个要颠覆自己的独角兽在哪儿。所有这些社会变量，都加剧了企业的焦虑，焦虑则首先反映在员工心态上。
这时，作为平台方，就要思考如何通过“唤醒+赋能”，驱动员工自我成长、激发潜能，提升对企业的整体满意度。
纪绍国：从人力资源角度，该如何看待员工敬业度提升或组织支撑度的现状？
景素奇：我做了很多年猎头，中国的40后、50后、60后、70后、80后、90后的老板和高管认识很多，我发现老板和高管之间的互相抱怨特别难听。一位高管跟我说：“高管都是混吃等死，因为没有能量”；一个老板跟我说：“他要招的人要具备三个标志——有能量、有穿透力、有激情状态。”
从我个人来讲，也希望每个员工都能施展能量。但结果是，招进来后三个月或半年还能感觉此人有能量，但当发现他没有能量时就离职了。为什么会有这种现象？原因是什么？现在的职业经理人、老板，包括我自己的公司，都存在一个共性问题——在高速变革的时代，每个人面对变革、面对未来的不确定性都感到恐惧，也不知该如何应对。
怎样激发人的内心能量
纪绍国：在实践中摸爬滚打多年的各位企业管理者，有哪些成功经验和解决方案可以分享？
罗勤：“唤醒个体”，在组织内部具体是唤醒什么？红星美凯龙概括为“唤醒三力”：一是唤醒活力，即如何把员工内心深处的意愿激发出来；二是唤醒内力，员工选择企业，一定是想通过不断实践，与工作伙伴的碰撞，得到专业上的提升，通过平台看到一个不一样的世界。三是唤醒潜力，一个员工到底能做成什么样子，他自己不知道，组织也不知道，仿佛只看到冰山一角，而这种未知的能力就是潜力。
大家谈“赋能”更多是自上而下的视角；对于员工而言却是自下而上的。定义“赋能”时，人力资源工作者要先有个清晰的认知。
那么如何将“赋能”落到实处？
首先，“赋能”是企业文化的点滴传递。在红星美凯龙，无论是OA还是其他企业界面，员工一开机就能感受一股“让每个生命变得优秀和卓越”的创业激情。这种激情的传递，既是一种企业文化的传递，也是一种内在的焕发。
其次，“赋能”是在组织层面打破“编制”限制。红星美凯龙从合伙人到组建项目团队，做了很多尝试。在企业平台上，员工通过评审会取得立项后就能自由组队，不再有“编制”的限制，这是在组织层面打破传统管控思维，实现自下而上“赋能”的举措之一。
最后，“赋能”体现在各种培训中。在向互联网转型过程中，为了让每位员工都能为自己的职业而自豪，为自己所处的平台而自豪，我们对生产线做了一个切割，开展了各种有针对性的培训。比如，管理学院是针对企业32年的业务沉淀开设的；鲁班大学是针对两万多个B端商家开设的，旨在带领几十万商户与企业共同成长。同时我们还开设了互联网商学院，毕竟对于技术、产品、利益、互联网等各种新零售认知，我们需要这样一种引导员工转型的平台。
常彤：分享一个德豪润达电气在“赋能”方面的创新做法。
我们在基层管理人才的培训中，除培训课程外，还以“战术结合”的方式做人才培训。到目前为止，已连续五年把“行动学习”运用到工商学院中。比如，每期的经理人培训，都会有三个月的“行动学习”——先是让不同部门的年轻经理人组成自己的团队，挑选一个自认为需要改善的问题，再找导师辅导他们展开“行动学习”。这种方案推行五年后，对于员工管理能力的提升，即“赋能”这块，效果显著。
刘亦工：立邦为提高高层领导干部对公司整体业务和战略发展的把控能力，开展了为期几个月的项目培训。做法是，公司高级领导团队成员分别组成不同的小组，小组委派一个更高级别的教练。当小组中每个成员通过企业定制的课程后，还要给题目，为所在业务部门做一个长期的战略性规划。等大家完成以后，再组织小组成员做一次汇报，届时将有更高级别的领导对其作出评判，考察他们的学习情况，提高他们的业务能力；同时，如果发现组员提出的方案与公司正在实施的业务非常贴近，甚至可以马上实施。 另外还有“教练推广”策略，立邦是2016年从外部引进的一项教练技术，从中层到高层都要学习。立邦大学在中间起了什么作用？我们有16所学校，这16所学校的校长、骨干都要学习“教练技术”，学完后再在内部进行转训。
“赋能”其实来自员工自身。所谓“唤醒个体，赋能成长”，管理者是希望员工自己做出改变。比如员工遇到困难来找你时，他并非没有办法，因为每个人都有自己的资源，都会有自己的答案，只是他当时没有察觉到而已。此时作为领导就不能急着给他答案，而要通过这种“教练技术”，或提问或启发，激发员工自己找到解决方案。这就是一个“唤醒+赋能”的过程。
用“三换四加”，为人才赋能
纪绍国：景总站在人力资源全局角度，即在不同行业的赋能实践上，有哪些经验可以分享？
景素奇：首先，从战略设计和技术操作方面，企业需要“三换四加”。
“三换”，要给人才换座位，再换职位、最后换岗位。
“换座位”，就如上学时每隔一个月后老师就要给学生换一次座位，换了座位后人的环境也就随之变化了。“换职位”，是指一个人不能老在一个副职或一个主任岗位上，而要时常换下职位；另从组织架构上讲，组织也要不断调整内部职级结构。“换岗位”，即经常给人才变换工作内容。此“三换”，可通过环境的自动变化而带来组织内部的变化，这样人才就能激活起来。
“四加”，作为组织，应该给员工加上的是专业的知识、专业的能力、专业的智慧，以及专业的资源。
第一，干活必须靠专业，没有专业就等于白干。所以教练就是要教会人才如何获得绩效，是授之以方法。第二，给他专业的能力，和方法、技巧。第三，给他专业的智慧，这是面对不同问题的不同解决方法、不同解决思路，不同解决心智，要教会他们很多智慧的变通性。第四，给他专业的资源。人才是没办法解决管理要素、业务要素这些问题的，此时你就要通过组织的角度为其补充战略资源。
如何激活组织内部的“休克鱼”？
纪绍国：对新生代员工而言，“唤醒+激活”往往需要從心性方面去教育，但“休克鱼”在很多企业都大量存在着，如何看待“休克鱼”现象？激活“休克鱼”有哪些建议？
景素奇：如果你让一个员工进入组织后自发地发挥自我价值，三年就将达到边际贡献最高值。若五年没有外部赋能，边际贡献将降为零；超过五年这个数值就会变为负值。
但是有很多操作方法，可以让个人在组织内不断地被激活，如果实在不能激活，就只能靠制度把他换掉。
刘亦工：换人前也可以给他一个机会。要知道员工之所以选择“休克鱼”状态，并非他的本意，只是他没有意识到更多的可能性。人的注意力很窄，当他注意到“我不能怎样时就没有选择了”，管理者就不妨引导他把注意力挪到其他方面，激发他发现自己在其他方面的可能性。
纪绍国：在现行的管理体制、现行的KPI之下讲“唤醒+赋能”，各位给出的一句话建议或忠告是什么？
常彤：“唤醒+赋能”是“无卡时代”一种很好的管理方式。但这种赋能一定是双向赋能，既对员工赋能，也对组织和对团队赋能。
刘亦工：对于你想要唤醒和赋能的对象，第一要无条件地接纳，第二不能轻易做评判，第三，要全然地相信和支持。
罗勤：我强调的是“共同唤醒，共同赋能”。因为唤是被唤醒，需要的是共同赋能。
景素奇：管理是一种矛盾，从外部环境的变化，到内部的固化。作为老板要拥抱这个时代，就要尽量变成这个时代的人，这样组织才能有活力。
（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）