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国有企业转制是个热门话题。2003年7月31日，斯威特入主小天鹅集团，国企小天鹅转变成为民企控股、多元投资主体的企业。那么，如今的小天鹅情况怎样呢？
正确的决策是转制成功的关键
小天鹅转制不仅是小天鹅自身发展的需要，也是贯彻执行中央关于国有企业转制的重要战略部署的具体体现。小天鹅的领导认为，国企转制，早转早主动。而在要不要搞MBO的问题上，他们却没有贸然从事。朱德坤和他的高管团队认为，小天鹅的每一步与员工的努力分不开，企业转制的重要前提是客观公正。因此，他们抱着对国家负责、对企业负责、对员工负责的精神，一致决定不搞MBO。
朱德坤充分尊重员工的权利，职代会全票通过转制决议，为企业的顺利转制打下了稳固的群众基础。在转制中，小天鹅严格按照资产评估程序规范运作，从资产评估到出让价格，都由出资人和社会中介机构运作。小天鹅转制方案得到了江苏省委、省政府的支持，其规范运作也得到了中央有关部门的首肯。如今，从朱德坤董事长到每一个员工，都是企业的“打工者”。
文化的融合是转制成功的保障
国企转制如果没有文化融合作为保障，持续发展是很难实现的。小天鹅的“全心全意”和斯威特“做有责任感的企业公民”的理念志同道合。如今小天鹅的文化增添了斯威特的精髓，也接受了斯威特的民营机制和运作模式。
斯威特的掌门人严晓群，很看重小天鹅从逆境中奋起、做大做强的拼搏精神，也非常尊重比他年长20岁的朱德坤。重组后的小天鹅集团，斯威特拥有65%的控股权。按照约定，重组坚持“三变、三不变”原则，“三变”即员工变身份、企业变股份、组织所有制变；“三不变”即品牌不变、主业不变、高管层不变。大股东对朱德坤充分授权，安排朱德坤继续担任小天鹅集团董事长和总经理，并在集团会议上对朱德坤给予高度评价，支持他大胆行使职权。
朱德坤还像当年一样忠于职守，认真执行董事会的决议，努力带领小天鹅团队飞向更高的目标。一旦遇到重大问题，他还主动与严晓群及时沟通，而且非常尊重严晓群的意见。来自斯威特的常务副总经理李石生也很尊重朱德坤，他们之间配合得也很默契。
当然，重组之初，“冲突”也偶有发生，对一件事产生不同的看法是在所难免的。但是，他们通过换位思考，分歧往往就迎刃而解了。斯威特入主小天鹅不久，向小天鹅派出了数个工作组。当时小天鹅一些员工不很理解。朱德坤就在会上会下对大家说，大股东以对自己资本负责的态度，深入了解小天鹅的运作情况，这是十分必要的，也是应该理解的，我们都要大力支持、积极配合。斯威特工作组通过调研，增进了对小天鹅的了解，对以朱德坤为首的高管层的工作给予了充分的肯定，并提出了很多宝贵的意见和建议。
通过一年多的共同努力，双方实现了思想、工作和情感的融合。如今，在小天鹅听不到不利于双方团结的闲言碎语，看到的都是紧张而愉快的工作场面。李石生副总经理完全熔入了这个团队，每天，他都穿着小天鹅的工作服，同大家一样参加晨颂和晚会，同大家一起创造着小天鹅未来。
斯威特为了进一步把小天鹅做强做大，多次召开小天鹅发展战略研讨会。2004年，又向小天鹅集团增资2亿元，并把旗下的南京新技术创业有限公司整编到小天鹅集团，使小天鹅人进一步坚定了建设“世界洗衣机工厂”的雄心壮志。
成长的业绩是转制成功的标志
转制以后，小天鹅集团开始实施以“增收节支、扭亏为盈”为主要内容的业绩提升计划。通过严格执行财务预决算制度，各项费用得到了有效控制。在不到一年的时间内，小天鹅股份以3000多万元的利润成功摘去ST帽子，加快了产品和技术创新的脚步，为小天鹅的全面提升、扩张铺平了道路。
研发拥有自主知识产权的核心技术，是小天鹅长期坚持的技术创新主线。转制后，小天鹅与摩托罗拉、NEC等世界一流的公司联合成立了家用电器专用芯片研发实验室；与东南大学、哈尔滨工业大学等联合研发了家用电器直流无刷电机及其控制系统；与松下、东芝、日立等日本一流家电企业联合开发具有世界先进水平的洗衣机。通过一系列技术合作，加快了技术开发的速度，也及时掌握了世界一流的技术，提高了自身研发队伍的创新能力。近年来，小天鹅获得国家专利和软件著作权200余项，并获得多项省市科技进步奖。目前，小天鹅技术中心已具备独立自主研发波轮、滚筒、搅拌等各类洗衣机的能力，并拥有一批国内乃至世界先进水平的核心技术。
为了进一步满足消费者对节能环保的需求，小天鹅在短短一年内就开发出国内首创的“一桶洗”系列洗衣机，该机可节水40%左右，达到了国家A级标准，同时可减少洗涤剂的用量，大大降低了用户的使用成本。同时推出的直频洗衣机与高智能化Think系列滚筒洗衣机获得了五项国家专利，上市后深受用户欢迎，取得了很好的销售业绩。
技术人员通过潜心研究，独创了一种“水魔方”波轮，再配以独特的洗涤节拍，有效地解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的难题。产品引起同行的广泛关注，并已成为公司利润主要增长点。2004年，小天鹅洗衣机销量继续保持国内领先地位，新品产值率达30%，新品销售、所获利润占全部产品利润的47%，洗衣机产销同比增长10%以上，并成功销往日本。
国际竞争力的提高是转制成功的靓点
2004年，小天鹅的国际化走向了更高的平台，开始与多家国际伙伴开展全方位的合作。OEM和整机出口并重的国际化策略，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间，同时也提高了小天鹅的国际竞争能力，加快了小天鹅成长为国际制造商的步伐。小天鹅的成功改制，增强了国际伙伴的合作信心，不到半年的时间，世界500强中的6家家电企业纷纷与小天鹅结盟。目前，小天鹅与国际家电企业的合作，已经从零部件扩展到整机的合作项目，从产品合作扩展到管理互动。更重要的是，通过合作全方位打开了国际洗衣机市场，带来了大量的订单。
目前，小天鹅与国际家电企业联合开发的超大容量节能洗衣机填补了国内空白，并全部出口国际市场，产品覆盖世界60多个国家和地区。小天鹅与日本东芝合资合作生产的“东芝”洗衣机、与德国西门子合资合作生产的“西门子”洗衣机，全面占据中国波轮、滚筒洗衣机高端市场，而其自主品牌“小天鹅”洗衣机销量已12年蝉联行业榜首。另外，小天鹅又同日本松下、意大利梅洛尼、NEC、瑞萨半岛体等世界著名跨国企业结成战略联盟。目前小天鹅在功能设计、技术研发、产品开发等方面均拥有了引领全球洗衣机行业发展趋向的核心技术，在行业内一直处于领头羊的位置，获得了国内外市场的广泛认可。
小天鹅的成功改制得到了国际同行的肯定。通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说：“小天鹅是一个很好的例子，可以说明通用电气和中国的企业是能够建立很好合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。小天鹅的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当优秀。而我们能做的，是将小天鹅的产品推向国际市场。在很多方面，我们双方都很成功，都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。”
品牌的提升是转制成功的魅力
2004年，小天鹅的产品再次被评为国内名牌，品牌价值提升到76亿元。小天鹅并没因此而沾沾自喜，他们把这当作进一步向上攀登的阶梯，又在向着更高的目标奋进。小天鹅认为，家电市场决战在品牌，品牌集中度将会逐步提高，而集中就意味着有淘汰。2005年，经过了并购和价格战的洗礼，国内洗衣机行业将进入品牌竞争的高级阶段。没有品牌，规模再大的国内企业也很难对抗国外品牌，更无从实现与他们的高端对话。
为此，小天鹅集团专门成立了品牌部，开始从品牌定位、品牌质量、品牌文化等方面开拓思路、整合资源，有组织、有计划地提升小天鹅品牌。为了实现2008年销售收入500亿元这一远景规划，小天鹅正在努力摸索一条中国式的品牌发展之路。
正确的决策是转制成功的关键
小天鹅转制不仅是小天鹅自身发展的需要，也是贯彻执行中央关于国有企业转制的重要战略部署的具体体现。小天鹅的领导认为，国企转制，早转早主动。而在要不要搞MBO的问题上，他们却没有贸然从事。朱德坤和他的高管团队认为，小天鹅的每一步与员工的努力分不开，企业转制的重要前提是客观公正。因此，他们抱着对国家负责、对企业负责、对员工负责的精神，一致决定不搞MBO。
朱德坤充分尊重员工的权利，职代会全票通过转制决议，为企业的顺利转制打下了稳固的群众基础。在转制中，小天鹅严格按照资产评估程序规范运作，从资产评估到出让价格，都由出资人和社会中介机构运作。小天鹅转制方案得到了江苏省委、省政府的支持，其规范运作也得到了中央有关部门的首肯。如今，从朱德坤董事长到每一个员工，都是企业的“打工者”。
文化的融合是转制成功的保障
国企转制如果没有文化融合作为保障，持续发展是很难实现的。小天鹅的“全心全意”和斯威特“做有责任感的企业公民”的理念志同道合。如今小天鹅的文化增添了斯威特的精髓，也接受了斯威特的民营机制和运作模式。
斯威特的掌门人严晓群，很看重小天鹅从逆境中奋起、做大做强的拼搏精神，也非常尊重比他年长20岁的朱德坤。重组后的小天鹅集团，斯威特拥有65%的控股权。按照约定，重组坚持“三变、三不变”原则，“三变”即员工变身份、企业变股份、组织所有制变；“三不变”即品牌不变、主业不变、高管层不变。大股东对朱德坤充分授权，安排朱德坤继续担任小天鹅集团董事长和总经理，并在集团会议上对朱德坤给予高度评价，支持他大胆行使职权。
朱德坤还像当年一样忠于职守，认真执行董事会的决议，努力带领小天鹅团队飞向更高的目标。一旦遇到重大问题，他还主动与严晓群及时沟通，而且非常尊重严晓群的意见。来自斯威特的常务副总经理李石生也很尊重朱德坤，他们之间配合得也很默契。
当然，重组之初，“冲突”也偶有发生，对一件事产生不同的看法是在所难免的。但是，他们通过换位思考，分歧往往就迎刃而解了。斯威特入主小天鹅不久，向小天鹅派出了数个工作组。当时小天鹅一些员工不很理解。朱德坤就在会上会下对大家说，大股东以对自己资本负责的态度，深入了解小天鹅的运作情况，这是十分必要的，也是应该理解的，我们都要大力支持、积极配合。斯威特工作组通过调研，增进了对小天鹅的了解，对以朱德坤为首的高管层的工作给予了充分的肯定，并提出了很多宝贵的意见和建议。
通过一年多的共同努力，双方实现了思想、工作和情感的融合。如今，在小天鹅听不到不利于双方团结的闲言碎语，看到的都是紧张而愉快的工作场面。李石生副总经理完全熔入了这个团队，每天，他都穿着小天鹅的工作服，同大家一样参加晨颂和晚会，同大家一起创造着小天鹅未来。
斯威特为了进一步把小天鹅做强做大，多次召开小天鹅发展战略研讨会。2004年，又向小天鹅集团增资2亿元，并把旗下的南京新技术创业有限公司整编到小天鹅集团，使小天鹅人进一步坚定了建设“世界洗衣机工厂”的雄心壮志。
成长的业绩是转制成功的标志
转制以后，小天鹅集团开始实施以“增收节支、扭亏为盈”为主要内容的业绩提升计划。通过严格执行财务预决算制度，各项费用得到了有效控制。在不到一年的时间内，小天鹅股份以3000多万元的利润成功摘去ST帽子，加快了产品和技术创新的脚步，为小天鹅的全面提升、扩张铺平了道路。
研发拥有自主知识产权的核心技术，是小天鹅长期坚持的技术创新主线。转制后，小天鹅与摩托罗拉、NEC等世界一流的公司联合成立了家用电器专用芯片研发实验室；与东南大学、哈尔滨工业大学等联合研发了家用电器直流无刷电机及其控制系统；与松下、东芝、日立等日本一流家电企业联合开发具有世界先进水平的洗衣机。通过一系列技术合作，加快了技术开发的速度，也及时掌握了世界一流的技术，提高了自身研发队伍的创新能力。近年来，小天鹅获得国家专利和软件著作权200余项，并获得多项省市科技进步奖。目前，小天鹅技术中心已具备独立自主研发波轮、滚筒、搅拌等各类洗衣机的能力，并拥有一批国内乃至世界先进水平的核心技术。
为了进一步满足消费者对节能环保的需求，小天鹅在短短一年内就开发出国内首创的“一桶洗”系列洗衣机，该机可节水40%左右，达到了国家A级标准，同时可减少洗涤剂的用量，大大降低了用户的使用成本。同时推出的直频洗衣机与高智能化Think系列滚筒洗衣机获得了五项国家专利，上市后深受用户欢迎，取得了很好的销售业绩。
技术人员通过潜心研究，独创了一种“水魔方”波轮，再配以独特的洗涤节拍，有效地解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的难题。产品引起同行的广泛关注，并已成为公司利润主要增长点。2004年，小天鹅洗衣机销量继续保持国内领先地位，新品产值率达30%，新品销售、所获利润占全部产品利润的47%，洗衣机产销同比增长10%以上，并成功销往日本。
国际竞争力的提高是转制成功的靓点
2004年，小天鹅的国际化走向了更高的平台，开始与多家国际伙伴开展全方位的合作。OEM和整机出口并重的国际化策略，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间，同时也提高了小天鹅的国际竞争能力，加快了小天鹅成长为国际制造商的步伐。小天鹅的成功改制，增强了国际伙伴的合作信心，不到半年的时间，世界500强中的6家家电企业纷纷与小天鹅结盟。目前，小天鹅与国际家电企业的合作，已经从零部件扩展到整机的合作项目，从产品合作扩展到管理互动。更重要的是，通过合作全方位打开了国际洗衣机市场，带来了大量的订单。
目前，小天鹅与国际家电企业联合开发的超大容量节能洗衣机填补了国内空白，并全部出口国际市场，产品覆盖世界60多个国家和地区。小天鹅与日本东芝合资合作生产的“东芝”洗衣机、与德国西门子合资合作生产的“西门子”洗衣机，全面占据中国波轮、滚筒洗衣机高端市场，而其自主品牌“小天鹅”洗衣机销量已12年蝉联行业榜首。另外，小天鹅又同日本松下、意大利梅洛尼、NEC、瑞萨半岛体等世界著名跨国企业结成战略联盟。目前小天鹅在功能设计、技术研发、产品开发等方面均拥有了引领全球洗衣机行业发展趋向的核心技术，在行业内一直处于领头羊的位置，获得了国内外市场的广泛认可。
小天鹅的成功改制得到了国际同行的肯定。通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说：“小天鹅是一个很好的例子，可以说明通用电气和中国的企业是能够建立很好合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。小天鹅的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当优秀。而我们能做的，是将小天鹅的产品推向国际市场。在很多方面，我们双方都很成功，都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。”
品牌的提升是转制成功的魅力
2004年，小天鹅的产品再次被评为国内名牌，品牌价值提升到76亿元。小天鹅并没因此而沾沾自喜，他们把这当作进一步向上攀登的阶梯，又在向着更高的目标奋进。小天鹅认为，家电市场决战在品牌，品牌集中度将会逐步提高，而集中就意味着有淘汰。2005年，经过了并购和价格战的洗礼，国内洗衣机行业将进入品牌竞争的高级阶段。没有品牌，规模再大的国内企业也很难对抗国外品牌，更无从实现与他们的高端对话。
为此，小天鹅集团专门成立了品牌部，开始从品牌定位、品牌质量、品牌文化等方面开拓思路、整合资源，有组织、有计划地提升小天鹅品牌。为了实现2008年销售收入500亿元这一远景规划，小天鹅正在努力摸索一条中国式的品牌发展之路。