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【摘要】目前我国国有企业的人力资源管理机制尚不健全,阻碍了国企进一步提高竞争力。因此,从人力资源四种价值——潜在价值、产出价值、短缺价值和终身价值入手进行分析,运用系统评价、佐证分析、流程导向和过程控制等手段及方法,改进国企用人机制,是未来国企发展的必然选择。
【关键词】价值 国有企业 用人机制
随着中国市场的进一步开放,我国国有企业传统优势——来自于国家和地方政府的各种行业保护措施、优惠政策的倾斜、相关资金等企业运营资源的扶持将会逐步减少直至消失,而国有企业距离先进的人力资源系统管理模式的要求还有很大的差距,人力资源管理理论、观念、机制严重滞后并执行乏力,已经成为阻碍国有企业进一步提升竞争力的最大障碍之一。当来自于国外大企业的竞争压力不断加剧时,国有企业生存和发展的唯一出路是立足于企业自身,从开发、完善、管理和提升自身优势资源入手。这是国有企业发展的必然选项。
本文旨在探索国有企业选人、用人、育人和留人新内涵,把国有企业人力资源的潜在价值、产出价值、短缺价值以及终生价值系统地放进人力资源成长和发展的不同生命周期阶段,给出了国有企业应该如何使四种价值最大限度地发挥效能的方法措施。
国有企业用人机制存在的问题及原因分析
国有企业用人机制中缺失有效的人力价值管理系统。价值是岗位员工满足岗位工作需要的能力和程度。面对同一个工作岗位,不同的人具有不同的适应能力、表现能力和岗位操纵能力,因此在不同的单位小时会具有创造出不同价值的能力。但是由于我国国有企业的人力资源管理目前还处于起步阶段,企业用人机制中缺乏有效的人力价值管理系统,具体表现在:一、没有建立一个真正的专家系统对不同的岗位进行科学的综合能力素质描述及分解,以指导企业对岗位员工的挖掘和招聘;二、没有建立甚至根本不重视不同岗位上不同员工的个体价值评价;三、不重视把每个员工的最大、最优价值与其最合适岗位之间实现一一对接,许多人在从事着不喜欢而又不得不干的工作;四、忽视企业内部不同岗位之间员工的流动的重要性;五、没有建立员工价值动态变化的监测机制。
忽视员工自身价值的存在量和存在结构与国有企业发展战略的匹配。目前我国国有企业的人事管理,大多数还是沿用计划经济体制的模式。这种管理与企业的发展战略相脱节,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等机制,以达到尽可能利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。同时以“官本位”为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位,员工职业通道狭窄,企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。
国有企业忽视对新老员工潜在价值的持续开发和规划。国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,多表现于企业“救火”式的短暂培训,缺乏系统性,更不能根据企业长远发展的需要和企业战略,结合不同岗位员工的自身素质和价值缺项进行有计划、有组织的系统培训和教育。企业人事部门不能从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上;而员工由于被视为企业创新发展的“包袱”,面临被推向社会的风险,因此,工作积极性下降,主人翁意识趋向淡薄。
国有企业用人机制改进的思路与对策
国有企业的用人机制从总体上说可以归纳为:国有企业选人机制,即选拔以确认其潜在价值;用人机制,即充分利用以最大化其产出价值;育人机制,即培训以提升其短缺价值;留人机制,即留住核心员工以分享其终生价值。
国有企业选人机制:通过“事先价值测评和事后价值实证”系统选拔和确认人才的潜在价值。实际上,任何国有企业当面向企业不同的工作岗位需求来确定岗位员工时,应该以被确定对象的个体价值以及个体效用与岗位和组织的匹配程度作为重要的测试指标。一般而言,基本价值(基本效用)、比较价值(比较效用)、互补价值(互补效用)是国有企业在招聘和岗位评价中必须关注的。基本价值重视的是人才可以基本满足岗位工作要求的基本独立价值。比较价值是一个人在该岗位上做出比别人更突出的业绩所应该具有的不同价值。互补价值是指把企业经过选拔机制选拔出来的单个人才放在未来组织中,以模拟的方法,衡量人才价值的稀缺性和优势,及其在多大程度上可以弥补组织缺陷和为组织带来更大的竞争力。
这三种价值的测评主要通过现场测试和对被测试对象以往的经历进行分析进行。这种脱离了真实的工作环境和特定的工作岗位的事先测试不可能做到全面和客观。而组织价值概念的提出弥补了上述缺陷,变事先测试为事先和事后合二为一的测试。组织价值是由企业经过初试考核,在其三种价值基本符合企业岗位要求的前提下,把招聘的人才放在特定的工作环境中,在真正的岗位工作的操练中来考察其组织的集体价值指数和实现组织目标的各种素质和能力水平,从而进一步确定成员的个体价值在组织中的具体作用的大小和有效性。这样可以淘汰一部分个体价值十分突出但在一个组织中无法施展或会给组织带来不利影响的个体,同时又可以留住一部分因为个体综合价值一般却因为某一方面价值十分突出、有助于实现团队目标的人才。
国有企业用人机制:通过岗位目标交易与绩效价值管理实现人力资源产出价值最大化。如同一般顾客在商店购买到某种商品后,出售方有责任教会顾客怎样使用以使顾客满意一样,企业员工在从企业手中通过目标竞买的方式获得不同的岗位责任后,企业方同样有责任对员工实施售前、售中和售后服务,给予指导和强有力的支持,而这个过程就是绩效价值管理。
第一,發现并了解员工需要。这是实施有效的人力资源管理的第一步。从总体上说,企业应该建立起有效的机制,建立一支调研队伍,设计有效的调研沟通机制和方法,给员工建立需要档案,动态分析他们的需求变化以及实现一对一的研究等。
第二,在不同的岗位目标中凸显目标价值。国有企业的战略目标不能很好地分解和转化为企业中每个岗位具体科学的岗位职责描述。战略是战略,岗位职责是岗位职责,没有实现二者的真正和有效对接。因此,企业可以用平衡计分卡的方法把企业粗线条的的宏大、长远目标分解为若干个不同的岗位目标,也就是形成一个个不同的企业目标小商品。这些小的目标商品是看得见、摸得着的,是符合SMART原则的,是内含着企业内部顾客价值需求的小商品。
第三,目标商品同企业的产品一样要充分包装并凸显其价值——激励措施。企业目标通过平衡计分卡的方法被分解出来后就应该把责任、工作同实现后给内部顾客带来的价值紧密结合,并通过一定的手段彰显出来,让它同可以量化的目标一样成为可以感知和触摸的商品,让员工最大限度地感知岗位目标与自己的价值需要存在必然的联系。
第四,发现并造就自我实现的人。自我实现的人对组织的期望最高,他们可以很好地实现企业的目标,出色地完成岗位工作,但目标中是否隐含着他们期望的价值是他们最关心的。这就需要企业针对不同需要的人设立不同的岗位目标和责任,并许诺与他们需要相适应的价值回报,这样才可以将目标产品与员工的价值期望有机结合起来。
国有企业的培训机制:培训以提升员工的短缺价值。近几年,许多大型国有企业已摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说,国有企业对于人力资源管理的四个重要组成部分,招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态,并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来,没有充分考虑不同员工的个人价值、素质缺陷和差别。为此,国有企业应该建立起富有个性的企业培训制度。第一,为企业关键岗位上的员工量身定制培训方案,帮助他们提升其短缺价值。第二,为企业优势团队岗位员工设计特别的培训课程,帮助他们弥补个人素质中的“短板”。第三,建立起对企业员工价值的动态监测和评估系统及有效机制,经常对重要岗位上的员工进行价值盘点和分析,找出其不同的价值缺陷,从而设计相关的培训项目加以提升。防止企业培训过程中的“一刀切”,即用一种课程和培训方案应付不同需要的培训对象。
国有企业的留人机制:留住核心员工以分享其终生价值。核心岗位的核心员工与一般员工的本质区别就在于他们的价值不同。核心员工对于企业具有核心价值,其身上所具备的素质能够确保企业的高绩效,而一般员工则只能维系企业的生存。企业若想取得卓越绩效,就必须赢得核心员工的忠诚和奉献,不仅要关注员工的现有价值,更应该关注他们的未来价值和终生价值,通过各种有效手段将他们留住,使之成为企业的永久员工和忠实内部顾客,以防止他们的流失。
国有企业的改革赋予企业更大和更多的自主权,特别是允许企业根据发展目标优化人力资源配置。这时,许多国有企业选择了让多余的人下岗,将他们推向社会。企业这样做是由于忽视了该部分员工的价值存量,没有看到他们价值提升的空间,更没有清醒地认识到自己所应该担当的社会责任和义务。国有企业应该慎用下岗这一手段,而是通过各种渠道和途径实现员工转岗,分享员工的终身价值。(作者单位:青岛港湾职业技术学院)
【关键词】价值 国有企业 用人机制
随着中国市场的进一步开放,我国国有企业传统优势——来自于国家和地方政府的各种行业保护措施、优惠政策的倾斜、相关资金等企业运营资源的扶持将会逐步减少直至消失,而国有企业距离先进的人力资源系统管理模式的要求还有很大的差距,人力资源管理理论、观念、机制严重滞后并执行乏力,已经成为阻碍国有企业进一步提升竞争力的最大障碍之一。当来自于国外大企业的竞争压力不断加剧时,国有企业生存和发展的唯一出路是立足于企业自身,从开发、完善、管理和提升自身优势资源入手。这是国有企业发展的必然选项。
本文旨在探索国有企业选人、用人、育人和留人新内涵,把国有企业人力资源的潜在价值、产出价值、短缺价值以及终生价值系统地放进人力资源成长和发展的不同生命周期阶段,给出了国有企业应该如何使四种价值最大限度地发挥效能的方法措施。
国有企业用人机制存在的问题及原因分析
国有企业用人机制中缺失有效的人力价值管理系统。价值是岗位员工满足岗位工作需要的能力和程度。面对同一个工作岗位,不同的人具有不同的适应能力、表现能力和岗位操纵能力,因此在不同的单位小时会具有创造出不同价值的能力。但是由于我国国有企业的人力资源管理目前还处于起步阶段,企业用人机制中缺乏有效的人力价值管理系统,具体表现在:一、没有建立一个真正的专家系统对不同的岗位进行科学的综合能力素质描述及分解,以指导企业对岗位员工的挖掘和招聘;二、没有建立甚至根本不重视不同岗位上不同员工的个体价值评价;三、不重视把每个员工的最大、最优价值与其最合适岗位之间实现一一对接,许多人在从事着不喜欢而又不得不干的工作;四、忽视企业内部不同岗位之间员工的流动的重要性;五、没有建立员工价值动态变化的监测机制。
忽视员工自身价值的存在量和存在结构与国有企业发展战略的匹配。目前我国国有企业的人事管理,大多数还是沿用计划经济体制的模式。这种管理与企业的发展战略相脱节,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等机制,以达到尽可能利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。同时以“官本位”为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位,员工职业通道狭窄,企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。
国有企业忽视对新老员工潜在价值的持续开发和规划。国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,多表现于企业“救火”式的短暂培训,缺乏系统性,更不能根据企业长远发展的需要和企业战略,结合不同岗位员工的自身素质和价值缺项进行有计划、有组织的系统培训和教育。企业人事部门不能从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上;而员工由于被视为企业创新发展的“包袱”,面临被推向社会的风险,因此,工作积极性下降,主人翁意识趋向淡薄。
国有企业用人机制改进的思路与对策
国有企业的用人机制从总体上说可以归纳为:国有企业选人机制,即选拔以确认其潜在价值;用人机制,即充分利用以最大化其产出价值;育人机制,即培训以提升其短缺价值;留人机制,即留住核心员工以分享其终生价值。
国有企业选人机制:通过“事先价值测评和事后价值实证”系统选拔和确认人才的潜在价值。实际上,任何国有企业当面向企业不同的工作岗位需求来确定岗位员工时,应该以被确定对象的个体价值以及个体效用与岗位和组织的匹配程度作为重要的测试指标。一般而言,基本价值(基本效用)、比较价值(比较效用)、互补价值(互补效用)是国有企业在招聘和岗位评价中必须关注的。基本价值重视的是人才可以基本满足岗位工作要求的基本独立价值。比较价值是一个人在该岗位上做出比别人更突出的业绩所应该具有的不同价值。互补价值是指把企业经过选拔机制选拔出来的单个人才放在未来组织中,以模拟的方法,衡量人才价值的稀缺性和优势,及其在多大程度上可以弥补组织缺陷和为组织带来更大的竞争力。
这三种价值的测评主要通过现场测试和对被测试对象以往的经历进行分析进行。这种脱离了真实的工作环境和特定的工作岗位的事先测试不可能做到全面和客观。而组织价值概念的提出弥补了上述缺陷,变事先测试为事先和事后合二为一的测试。组织价值是由企业经过初试考核,在其三种价值基本符合企业岗位要求的前提下,把招聘的人才放在特定的工作环境中,在真正的岗位工作的操练中来考察其组织的集体价值指数和实现组织目标的各种素质和能力水平,从而进一步确定成员的个体价值在组织中的具体作用的大小和有效性。这样可以淘汰一部分个体价值十分突出但在一个组织中无法施展或会给组织带来不利影响的个体,同时又可以留住一部分因为个体综合价值一般却因为某一方面价值十分突出、有助于实现团队目标的人才。
国有企业用人机制:通过岗位目标交易与绩效价值管理实现人力资源产出价值最大化。如同一般顾客在商店购买到某种商品后,出售方有责任教会顾客怎样使用以使顾客满意一样,企业员工在从企业手中通过目标竞买的方式获得不同的岗位责任后,企业方同样有责任对员工实施售前、售中和售后服务,给予指导和强有力的支持,而这个过程就是绩效价值管理。
第一,發现并了解员工需要。这是实施有效的人力资源管理的第一步。从总体上说,企业应该建立起有效的机制,建立一支调研队伍,设计有效的调研沟通机制和方法,给员工建立需要档案,动态分析他们的需求变化以及实现一对一的研究等。
第二,在不同的岗位目标中凸显目标价值。国有企业的战略目标不能很好地分解和转化为企业中每个岗位具体科学的岗位职责描述。战略是战略,岗位职责是岗位职责,没有实现二者的真正和有效对接。因此,企业可以用平衡计分卡的方法把企业粗线条的的宏大、长远目标分解为若干个不同的岗位目标,也就是形成一个个不同的企业目标小商品。这些小的目标商品是看得见、摸得着的,是符合SMART原则的,是内含着企业内部顾客价值需求的小商品。
第三,目标商品同企业的产品一样要充分包装并凸显其价值——激励措施。企业目标通过平衡计分卡的方法被分解出来后就应该把责任、工作同实现后给内部顾客带来的价值紧密结合,并通过一定的手段彰显出来,让它同可以量化的目标一样成为可以感知和触摸的商品,让员工最大限度地感知岗位目标与自己的价值需要存在必然的联系。
第四,发现并造就自我实现的人。自我实现的人对组织的期望最高,他们可以很好地实现企业的目标,出色地完成岗位工作,但目标中是否隐含着他们期望的价值是他们最关心的。这就需要企业针对不同需要的人设立不同的岗位目标和责任,并许诺与他们需要相适应的价值回报,这样才可以将目标产品与员工的价值期望有机结合起来。
国有企业的培训机制:培训以提升员工的短缺价值。近几年,许多大型国有企业已摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说,国有企业对于人力资源管理的四个重要组成部分,招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态,并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来,没有充分考虑不同员工的个人价值、素质缺陷和差别。为此,国有企业应该建立起富有个性的企业培训制度。第一,为企业关键岗位上的员工量身定制培训方案,帮助他们提升其短缺价值。第二,为企业优势团队岗位员工设计特别的培训课程,帮助他们弥补个人素质中的“短板”。第三,建立起对企业员工价值的动态监测和评估系统及有效机制,经常对重要岗位上的员工进行价值盘点和分析,找出其不同的价值缺陷,从而设计相关的培训项目加以提升。防止企业培训过程中的“一刀切”,即用一种课程和培训方案应付不同需要的培训对象。
国有企业的留人机制:留住核心员工以分享其终生价值。核心岗位的核心员工与一般员工的本质区别就在于他们的价值不同。核心员工对于企业具有核心价值,其身上所具备的素质能够确保企业的高绩效,而一般员工则只能维系企业的生存。企业若想取得卓越绩效,就必须赢得核心员工的忠诚和奉献,不仅要关注员工的现有价值,更应该关注他们的未来价值和终生价值,通过各种有效手段将他们留住,使之成为企业的永久员工和忠实内部顾客,以防止他们的流失。
国有企业的改革赋予企业更大和更多的自主权,特别是允许企业根据发展目标优化人力资源配置。这时,许多国有企业选择了让多余的人下岗,将他们推向社会。企业这样做是由于忽视了该部分员工的价值存量,没有看到他们价值提升的空间,更没有清醒地认识到自己所应该担当的社会责任和义务。国有企业应该慎用下岗这一手段,而是通过各种渠道和途径实现员工转岗,分享员工的终身价值。(作者单位:青岛港湾职业技术学院)