过去13年里，它让中国的读书人硬生生地记住了这个拗口的名字；拥有了150万中国会员，创建了中国最大的图书俱乐部；年营收达到1.5亿元人民币，并几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。
　　而13年后，其图书业务却在中国彻底消失。
　　
　　强势入局和不安的伏笔
　　
　　1995年，世界四大传媒巨头之一 ——德国贝塔斯曼正式进入中国。当时的中国，只有“新华书店”尊贵地盘踞在醒目的路口。
　　1997年，中国第一个合资书友会在上海声势浩大地建立，风行全球的贝塔斯曼“书友会”模式顺势涌进中国：读者缴纳会费入会，就可以优惠价格购买“书友会”提供的图书。独特的会员制图书销售方式、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……紧接着，呼叫中心成立，员工们忙碌的热线接听、来信回复……无不令当时的中国读者充满新奇感。
　　然而，贝塔斯曼在兴致勃勃迎接中国机遇的同时，却低估了同样必须重视的中国风险。
　　最初迎面而来，并困扰贝塔斯曼中国13年的，是政府稳若磐石的政策：禁止外资独资在华开展图书出版业务。在工商局磨蹭了很久的其旗下直接集团中国区CEO艾科，最后也只能注册一个与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。
　　没有出版权，必须与人合作，这就意味着受制于人，而远在天边的全球总部，也将难以为这个特殊的海外公司制定切实的规划。这是一个伏笔，若隐若现地潜伏在贝塔斯曼中国的血管里。
　　不久，紧随贝塔斯曼中国起步的中国网上书店如蛰伏的猛兽，蓄势待发。1997年，当当网开始运营，两年后，金山卓越也大力挺进。
　　“我们暂时不打算在中国赚钱，我们准备在这里一年亏1亿元，至少亏5年，等到在中国培养了足够数量的‘书友会’会员并且中国出版市场对外开放时，我们将在这个国家再造一个贝塔斯曼。”这是10年前艾科树立的宏伟目标。
　　
　　“双轮战术”和尴尬的拐点
　　
　　随着互联网在中国的迅猛发展，2000年贝塔斯曼决定调整战略，开始大力加强“贝塔斯曼在线”的经营力度。
　　通过与二十余个物流供应商确立长期合作关系，贝塔斯曼在中国67个城市建立了快递业务。而在上海自主的配送网络中，贝塔斯曼每天要运送1000至1200个邮包，还要保证图书包装整洁。
　　但努力是一回事，成功却是另外一回事。拐点，出现在2002年。
　　按照贝塔斯曼入会协议，如果会员在一个季度内没有买书，就会向会员发出“警告”，并将向其推荐一本书友会精心挑选的图书，如果会员坚持不为“推荐”的图书付费，将被取消会员身份。但是，这种强制“购买”的方式，被“以和为贵”的中国人斥责为“不太友善”。
　　虽然贝塔斯曼后来取消了这一方式，却也影响到了“书友会”的发展。接下来，一场来自贝塔斯曼内部的人事风暴，又将其布局中国的棋阵全部打乱。
　　2002年7月，主张新经济的CEO与贝塔斯曼创始家族矛盾激化，愤而辞职。贝塔斯曼中国区高层随之变动，艾科也在这年底黯然辞职，而他的接任者，却是一位曾管理法国贝塔斯曼“书友会”和500家直营店多年的德国人——克里斯蒂安·温格尔。
　　随后，贝塔斯曼决定将其经营重心重新导向“书友会”，将“贝塔斯曼在线”的业务并入“书友会”之中，从而避开与本土网络书店的直面竞争。在及时调整策略、将重心转移回“书友会”之后，2003至2004年，贝塔斯曼中国的营业额大幅回升，一度超过1.5亿元。
　　然而，辉煌背后，却隐藏着一个不可思议的矛盾——贝塔斯曼中国依旧无一分钱盈利。
　　150万名会员是贝塔斯曼的巨大骄傲，同时，也是其巨大的成本负担。为了维护“书友会”，贝塔斯曼前后投入了4000万美元。每月，每位会员的信箱都将收到精美书单，每月仅这一项就要耗资300万元人民币。为了扩大影响，贝塔斯曼还长期在大众期刊上刊登广告，2007年，它的老合作伙伴《读者》每期广告就要价18.5万元。
　　
　　无力的最后一搏
　　
　　克里斯蒂安上任不久后，便把目光转移到经营直营店的战略上来，力图将在法国成功的直营店经验照搬到中国。
　　2003年12月，贝塔斯曼与北京21世纪图书连锁公司合作，成立中国首家中外合资的全国性连锁书店，试图利用后者20余家大型直营图书连锁超市，突破中国限制外资从事图书零售的环节。以法国为代表的欧洲，去书店买书、看书早已成为人们不变的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。
　　而在中国，书价一般是国外的1/4，门店的租金则与国外大中城市差不多，“当当网所有货品都是库存式管理，北京的库房在西南五环之外，每天每平方米才三毛钱。而贝塔斯曼在北京的直营店，每天每平方米支出15~20元。”从2005年开始，贝塔斯曼在中国的销售额开始缩水至几千万元，到了2006年，盈利更是几乎没有，其直营店高昂的成本支出，更是无时不刻不在折磨着它。
　　贝塔斯曼试图作最后的拯救。2006年年中，无力支付高昂租金的贝塔斯曼接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与在31个城市有83家大型卖场的家乐福合作。但家乐福本身也自营与贝塔斯曼相似种类的图书，结果可想而知。
　　2007年，一向以“出手果断结账快”著称的贝塔斯曼，开始变得犹豫，“本来一个月结账的，要拖上半年以上。”结账慢，说明资金周转不灵；拖欠款，则拿不到出版社的新书、好书——38家已进入恶性循环的21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。
　　2008年6月13日，贝塔斯曼宣布开始在中国的倒计时，最后时刻，定在7月31日。
　　“……如果办理预付卡的会员希望退款，可以拨打呼叫中心的电话，通过现金支票的方式邮寄给会员。”
　　这是贝塔斯曼留给中国的告别信，言辞无奈而悲伤。
　　（摘自《商界》2008.8）