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自1985年大学毕业之后，裴富才始终在财务系统之内游弋，而今已30年之久。如今担任天士力控股集团（以下简称“天士力”）首席经济运营官兼财务总监的他，对资本运作、财务专业管理和职业发展有着异常深刻的理解。
在漫长的职业生涯中，裴富才始终相信，有为方能有位。从国企、外企再到民企，从一名普通基层员工到如今大型医药企业集团的财务掌门人，复杂的职业履历和工作中层出不穷的挑战，一直在加深他的这种印象。
资本运作：成功的IPO
裴富才的职业经历其实颇为辗转。1985年，从杭州电子工业学院（现已更名为“杭州电子科技大学”）毕业之后，学习财务专业的他被分配到天津的一家军工企业——天津国营609厂从事财务工作，并在此工作了9年之久；1994年进入AT&T天津公司；1996年10月开始在天津朗讯科技任总会计师；2000年4月天士力进行股份公司改造，裴富才以筹备上市为主要任务加入天士力，先后任股份公司财务总监和控股集团财务总监。
回想起当年的上市历程，裴富才第一句话便是“那时非常艰苦，复印机都用坏了好几部。” 2000年3月16日，中国证监会发布了《中国证监会股票发行核准程序通知》，标志着我国股票发行体制开始由审批制向核准制转变。2001年3月17日，我国股票发行核准制正式启动，这是我国股票发行监管制度的一项重大改革。天士力就是赶上资本市场改革后的第一批上市公司。
当时天士力提出要用最短的时间申报上市，从股份公司2000年4月改制到2002年8月23日上交所挂牌，裴富才颇为感慨。“上市过程中，财务部门最辛苦。我那时压力很大，在中国，公司上市要付出很高的成本，无论是人员和资金。而且上市的募集资金项目早有规划，如果上市不成功，资金会有很大的空缺，造成项目无法推进。”当时裴富才还在新加坡国立大学读EMBA（高级管理人员工商管理硕士），全方位的时间压力和精神压力袭来，但最终他还是顶住了压力，帮助企业成功上市。谈及上市成功的因素，裴富才总结如下：首先是天士力本身有非常好的产品——复方丹参滴丸，连续六年实现销售收入超过10亿元；其次是股权结构清晰；第三是内部团队职业且敬业；第四是对自己严格要求。
裴富才在天士力的十几年中，从财务角度而言，最大的收获是观念的转变，从原来单纯做产品经营到现在资本和产品经营相结合，持续关注资本市场动态。“政府监管部门对上市公司的监管是最严格的，一些新的法规准则都在上市公司先行试点。有了上市公司工作的经历，就会更加关注最新的管理知识，按照更高的标准要求自己和企业。就会站在更高的角度，从产品市场和资本市场来看企业的运营，了解各个分子公司之间财务杠杆和整体筹划。如今，集团的投資并购都是按照大健康产业战略来进行的。”
财务管控：“两分一算”的分板块控制
在加入天士力的17年间，裴富才一直致力于从集团对成员公司实施财务控制的角度，来构建天士力集团财务控制框架体系。作为一家大型企业集团，天津天士力控股集团旗下有天津天士力制药集团股份有限公司（上市公司）等一百多家控股分子公司，分布在国内十多个省市，同时在海外也设置有20多家子公司，经营涉及现代中药、化学药、生物药、天然矿泉饮品、生物茶、保健品、功能食品、日化品、医疗康复、健康管理等多个行业。这样的控股结构体系，对财务管理提出了更高的要求。如何对集团的成员公司实施有效管控，并有效整合成员公司之间的资源，以实现1+1>2的集团效应，一度是他遇到的最大难题。
裴富才表示，天士力集团作为一家大型企业集团，由集团直接控制所有的成员公司是不现实的。分板块实施财务控制就成为集团财务控制的必然选择。
在管控体系的选择上，裴富才表示，像所有从小到大一步一步发展起来的企业集团一样，天士力集团刚开始都是实施集权管理的。“但问题是，当集团发展壮大起来以后，继续实施过度的集权管理就会牺牲管理效率，形成所谓‘一管就死’的问题。我们开始实施适度分权的时候，遇到的主要难点，就是分权的时机把握问题，而解决这个难题的办法就是‘两分一算’，即首先把成员公司的业务事项分为重大事项和常规事项两类，重大事项包括诸如子公司设立、并购、基本建设、产品研发、经营范围、商品注册、法律诉讼等，这些业务事项重要，但不经常发生，一般都会采取集权管理。而那些经常重复发生、需要分层决策的常规事项，才是集权与分权管理要考虑的重点。所谓‘一算’，就是按照常规业务从发起到决策完成需要的合理的管理层级与处理时间，计算一项常规业务在集权情况下的管理层级和处理时间，如果大于合理的管理层级和处理时间，集团就应该考虑对这类常规业务进行分权管理。”
裴富才格外强调财务管控体系建设的重要性。他认为，集团财务控制就像建造一座高楼大厦，一砖一瓦的垒砌固不可少，但对其整体框架的设计更为重要。集团整体财务控制框架构建得是否完善，将决定着集团财务控制的有效性。
谈起企业未来，裴富才不乏担心。这种担心不止是来源于公司的内部管理，同时还来源于整个医药行业的种种不确定性。他认为，目前，对于整个医药行业来说，所面临的最大风险就是政策风险。“目前，整个医药行业正处于变革的过渡期，无论是社保支付政策、医疗管理体制、药品价格机制等，并没有形成稳定、明朗的政策，政策的不确定性随时都有可能对企业的经济效益产生重大影响。”
“风险是挑战，也是机遇。”裴富才认为，有效管控风险，积极寻求发展机会，需要良好内部管理体制，更需要优秀的人才。对于天士力这样的正快速发展的大型企业集团来说，目前公司的管理体制本身是没有问题的，最大的困难是人才培养如何与企业发展相互匹配。在未来，企业必须在抓好内部培养人才的同时，积极主动地从外部引进人才。
职业领悟：有为方能有位
在接受记者采访时，裴富才不仅表现出对企业财务管理的特别熟稔，同时，对于CFO这一职业，也展现出了自己独到的理解。 回顾自己的职业生涯，裴富才坦言：“对于CFO这一阶层而言，职业的发展就是伴随着社会经济和企业经营活动变化，不断拓展其职能的过程。”在1985年他刚进入财务领域之时，当时中国仍处于计划经济和短缺经济时代，当时会计人员的两个最基本职能便是核算与监督职能。“特别是在军工厂，资金由国家调拨，订单来自于部队。彼时，甚至还没有财务总监和CFO这些称谓。”
而在此后，随着计划经济向市场经济转轨，资本市场蓬勃发展，企業经济活动从单纯组织产品生产向在竞争环境中自主经营转型，企业的财务职能便开始逐渐展现。随着会计电算化、财务信息化乃至现在以移动互联、云计算、大数据运用、财务业务一体化为特征的财务数字化在企业财务管理中的推广应用，财务人员开始逐渐从繁琐的基础财务中解脱出来，更多地参与控制、筹划和运营。为公司创造价值，逐渐成为企业CFO的最核心责任。
在裴富才看来，财务创造价值，必须通过全面履行财务职能来实现。企业的财务职能主要体现在以下几个方面：第一，提供信息。虽然当今财务的最基础工作很多已经被数字化工具所代替，但工具只是提高了财务效率，财务提供经济信息的最为基本的职能依然存在。第二，实施控制。财务对经济活动的控制功能正在逐渐显现和加强，并且在变得越来越迫切，比如全面预算管理这个典型的控制手段，其对公司提高管理效率、有效授权、控制业务都具有很大作用。第三，精心筹划。在当前形势下，企业的经营活动和财务活动可选择余地日益增多，财务通过精心筹划，为企业创造价值的机会也越来越多。第四，高效经营。和企业产品部门一样，财务部门本身也具有经营职能，只不过业务部门经营的主要是产品，而财务部门，经营的则主要是资金和股权两项财务资源，通过财务资源的经营为企业创造价值，正是财务为企业创造价值的一个最重要的途径。
裴富才认为，对于财务部门以及CFO来说，未来将会面临诸多挑战：首先，随着移动互联、云计算等新兴技术的出现，人们的社会行为和消费者的消费行为正在发生深刻的变化。企业的经营模式、组织形式必然进行变革，如何快速适应由此带来的挑战，将是财务部门和CFO未来需要考量的核心命题。其次，中国目前正在向法治社会转变之中，法律将逐步完善，执法将日趋公正。企业经营必须树立法制观念，保持业务的合规性永远重要。最后，作为一个盈利组织，公司的扩展欲望永远是无穷的，这也是企业家的最基本秉性。而如何在快速发展与规避风险之间取得平衡，则是财务的最大挑战。
那么，在这样的背景下，作为一名优秀的CFO，应该具备哪些特质呢？裴富才强调了两方面，能力和道德。“能力固然重要，但具备良好的职业道德和责任心，对于CFO来说，才是最为基本也是必不可少的特质。”裴富才最后说，“能力也好，职业道德和责任心也好，都要在实际工作中发挥作用，才能体现CFO的价值，总而言之一句话，就是有为才能有位。”
在漫长的职业生涯中，裴富才始终相信，有为方能有位。从国企、外企再到民企，从一名普通基层员工到如今大型医药企业集团的财务掌门人，复杂的职业履历和工作中层出不穷的挑战，一直在加深他的这种印象。
资本运作：成功的IPO
裴富才的职业经历其实颇为辗转。1985年，从杭州电子工业学院（现已更名为“杭州电子科技大学”）毕业之后，学习财务专业的他被分配到天津的一家军工企业——天津国营609厂从事财务工作，并在此工作了9年之久；1994年进入AT&T天津公司；1996年10月开始在天津朗讯科技任总会计师；2000年4月天士力进行股份公司改造，裴富才以筹备上市为主要任务加入天士力，先后任股份公司财务总监和控股集团财务总监。
回想起当年的上市历程，裴富才第一句话便是“那时非常艰苦，复印机都用坏了好几部。” 2000年3月16日，中国证监会发布了《中国证监会股票发行核准程序通知》，标志着我国股票发行体制开始由审批制向核准制转变。2001年3月17日，我国股票发行核准制正式启动，这是我国股票发行监管制度的一项重大改革。天士力就是赶上资本市场改革后的第一批上市公司。
当时天士力提出要用最短的时间申报上市，从股份公司2000年4月改制到2002年8月23日上交所挂牌，裴富才颇为感慨。“上市过程中，财务部门最辛苦。我那时压力很大，在中国，公司上市要付出很高的成本，无论是人员和资金。而且上市的募集资金项目早有规划，如果上市不成功，资金会有很大的空缺，造成项目无法推进。”当时裴富才还在新加坡国立大学读EMBA（高级管理人员工商管理硕士），全方位的时间压力和精神压力袭来，但最终他还是顶住了压力，帮助企业成功上市。谈及上市成功的因素，裴富才总结如下：首先是天士力本身有非常好的产品——复方丹参滴丸，连续六年实现销售收入超过10亿元；其次是股权结构清晰；第三是内部团队职业且敬业；第四是对自己严格要求。
裴富才在天士力的十几年中，从财务角度而言，最大的收获是观念的转变，从原来单纯做产品经营到现在资本和产品经营相结合，持续关注资本市场动态。“政府监管部门对上市公司的监管是最严格的，一些新的法规准则都在上市公司先行试点。有了上市公司工作的经历，就会更加关注最新的管理知识，按照更高的标准要求自己和企业。就会站在更高的角度，从产品市场和资本市场来看企业的运营，了解各个分子公司之间财务杠杆和整体筹划。如今，集团的投資并购都是按照大健康产业战略来进行的。”
财务管控：“两分一算”的分板块控制
在加入天士力的17年间，裴富才一直致力于从集团对成员公司实施财务控制的角度，来构建天士力集团财务控制框架体系。作为一家大型企业集团，天津天士力控股集团旗下有天津天士力制药集团股份有限公司（上市公司）等一百多家控股分子公司，分布在国内十多个省市，同时在海外也设置有20多家子公司，经营涉及现代中药、化学药、生物药、天然矿泉饮品、生物茶、保健品、功能食品、日化品、医疗康复、健康管理等多个行业。这样的控股结构体系，对财务管理提出了更高的要求。如何对集团的成员公司实施有效管控，并有效整合成员公司之间的资源，以实现1+1>2的集团效应，一度是他遇到的最大难题。
裴富才表示，天士力集团作为一家大型企业集团，由集团直接控制所有的成员公司是不现实的。分板块实施财务控制就成为集团财务控制的必然选择。
在管控体系的选择上，裴富才表示，像所有从小到大一步一步发展起来的企业集团一样，天士力集团刚开始都是实施集权管理的。“但问题是，当集团发展壮大起来以后，继续实施过度的集权管理就会牺牲管理效率，形成所谓‘一管就死’的问题。我们开始实施适度分权的时候，遇到的主要难点，就是分权的时机把握问题，而解决这个难题的办法就是‘两分一算’，即首先把成员公司的业务事项分为重大事项和常规事项两类，重大事项包括诸如子公司设立、并购、基本建设、产品研发、经营范围、商品注册、法律诉讼等，这些业务事项重要，但不经常发生，一般都会采取集权管理。而那些经常重复发生、需要分层决策的常规事项，才是集权与分权管理要考虑的重点。所谓‘一算’，就是按照常规业务从发起到决策完成需要的合理的管理层级与处理时间，计算一项常规业务在集权情况下的管理层级和处理时间，如果大于合理的管理层级和处理时间，集团就应该考虑对这类常规业务进行分权管理。”
裴富才格外强调财务管控体系建设的重要性。他认为，集团财务控制就像建造一座高楼大厦，一砖一瓦的垒砌固不可少，但对其整体框架的设计更为重要。集团整体财务控制框架构建得是否完善，将决定着集团财务控制的有效性。
谈起企业未来，裴富才不乏担心。这种担心不止是来源于公司的内部管理，同时还来源于整个医药行业的种种不确定性。他认为，目前，对于整个医药行业来说，所面临的最大风险就是政策风险。“目前，整个医药行业正处于变革的过渡期，无论是社保支付政策、医疗管理体制、药品价格机制等，并没有形成稳定、明朗的政策，政策的不确定性随时都有可能对企业的经济效益产生重大影响。”
“风险是挑战，也是机遇。”裴富才认为，有效管控风险，积极寻求发展机会，需要良好内部管理体制，更需要优秀的人才。对于天士力这样的正快速发展的大型企业集团来说，目前公司的管理体制本身是没有问题的，最大的困难是人才培养如何与企业发展相互匹配。在未来，企业必须在抓好内部培养人才的同时，积极主动地从外部引进人才。
职业领悟：有为方能有位
在接受记者采访时，裴富才不仅表现出对企业财务管理的特别熟稔，同时，对于CFO这一职业，也展现出了自己独到的理解。 回顾自己的职业生涯，裴富才坦言：“对于CFO这一阶层而言，职业的发展就是伴随着社会经济和企业经营活动变化，不断拓展其职能的过程。”在1985年他刚进入财务领域之时，当时中国仍处于计划经济和短缺经济时代，当时会计人员的两个最基本职能便是核算与监督职能。“特别是在军工厂，资金由国家调拨，订单来自于部队。彼时，甚至还没有财务总监和CFO这些称谓。”
而在此后，随着计划经济向市场经济转轨，资本市场蓬勃发展，企業经济活动从单纯组织产品生产向在竞争环境中自主经营转型，企业的财务职能便开始逐渐展现。随着会计电算化、财务信息化乃至现在以移动互联、云计算、大数据运用、财务业务一体化为特征的财务数字化在企业财务管理中的推广应用，财务人员开始逐渐从繁琐的基础财务中解脱出来，更多地参与控制、筹划和运营。为公司创造价值，逐渐成为企业CFO的最核心责任。
在裴富才看来，财务创造价值，必须通过全面履行财务职能来实现。企业的财务职能主要体现在以下几个方面：第一，提供信息。虽然当今财务的最基础工作很多已经被数字化工具所代替，但工具只是提高了财务效率，财务提供经济信息的最为基本的职能依然存在。第二，实施控制。财务对经济活动的控制功能正在逐渐显现和加强，并且在变得越来越迫切，比如全面预算管理这个典型的控制手段，其对公司提高管理效率、有效授权、控制业务都具有很大作用。第三，精心筹划。在当前形势下，企业的经营活动和财务活动可选择余地日益增多，财务通过精心筹划，为企业创造价值的机会也越来越多。第四，高效经营。和企业产品部门一样，财务部门本身也具有经营职能，只不过业务部门经营的主要是产品，而财务部门，经营的则主要是资金和股权两项财务资源，通过财务资源的经营为企业创造价值，正是财务为企业创造价值的一个最重要的途径。
裴富才认为，对于财务部门以及CFO来说，未来将会面临诸多挑战：首先，随着移动互联、云计算等新兴技术的出现，人们的社会行为和消费者的消费行为正在发生深刻的变化。企业的经营模式、组织形式必然进行变革，如何快速适应由此带来的挑战，将是财务部门和CFO未来需要考量的核心命题。其次，中国目前正在向法治社会转变之中，法律将逐步完善，执法将日趋公正。企业经营必须树立法制观念，保持业务的合规性永远重要。最后，作为一个盈利组织，公司的扩展欲望永远是无穷的，这也是企业家的最基本秉性。而如何在快速发展与规避风险之间取得平衡，则是财务的最大挑战。
那么，在这样的背景下，作为一名优秀的CFO，应该具备哪些特质呢？裴富才强调了两方面，能力和道德。“能力固然重要，但具备良好的职业道德和责任心，对于CFO来说，才是最为基本也是必不可少的特质。”裴富才最后说，“能力也好，职业道德和责任心也好，都要在实际工作中发挥作用，才能体现CFO的价值，总而言之一句话，就是有为才能有位。”