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（记者 邹大斌）“人人享有基本的卫生保健”这一目标的提出，使得临床医疗、公共卫生之间的融合日益加深。数据的集中与共享、应用系统的整合、集成化应用，成为卫生行业信息化的当务之急和不可逆转的趋势。
然而，要进行跨卫生机构和地域之间的卫生工作协同和整合实非易事，如何进行这项工作？在以“深度整合应用、全面迈向协同”为主题的“中国IT两会卫生信息化分论坛”上，来自各界的专家就该热点问题进行了深度交流。
2007年是区域医疗协同、社区卫生服务在国内持续升温的一年，与此相适应，医疗、卫生、健康信息的采集、共享和畅通成为医疗卫生服务全面贯彻这一目标的重要依托。新的工作格局和目标也对信息化建设提出了全新的要求。为提高政府监管和决策效率，提高卫生机构的工作效率，优化配置行业资源、方便服务对象、建立健康档案、对居民健康信心进行全生命周期管理的趋势已初现端倪。跨卫生机构、地域之间的卫生工作协同在此形势下显得势在必行。
然而，要进行跨卫生机构和地域之间的卫生工作协同和整合实非易事，如何进行这项工作？在这个过程中有哪些陷阱？在以“深度整合应用、全面迈向协同”为主题的“中国IT两会卫生信息化分论坛”上，来自中国、新加坡的卫生行业信息化主管、专家、IT供应商代表，就当前医疗卫生行业信息化建设中出现的上述热点问题进行了深度交流。
整合之难
整合的重要性和迫切性已经成为卫生业的共识。然而，这是一项非常艰巨的任务，因为这其中不仅涉及技术问题，还涉及到相关标准的制定以及体制改革等诸多问题，它注定是一个长期的过程。
台湾省台北市立联合医院原资讯长兼阳明大学教授刘德明博士给我们讲述了他的体会。他曾经供职的台北市立联合医院成立于2005年1月1日，这是由10家市立医院（其中有6家综合医院、4家专科医院，包括台湾省最大的精神科医院）、17个卫生门诊机构成立的一个联合医院。之前，每个机构都是一个独立单位，正因为这样，信息系统的整合问题在台北市立联合医院成立之初就必须面对。
在刘德明博士看来，整个过程面临着很多挑战: “从异质的环境变成一个同质的环境这是一个很大的转变，要克服的问题有很多，如异构问题，各个医院建有不同的检验管理系统、不同的影像管理系统、不同的网络架构; 再如成本问题，我们需要建立一个中央机房，把每一个系统的主机都放在同一个机房，还要重新组建网络; 还有编码问题，所有医院的编码规则都不一样。”
与台北市立联合医院的烦恼不太一样，广州市已经在着手建立一个统一的平台和统一的网络中心，来共享整个广州市医疗卫生系统的相关数据，其目的是要让每个医院只要上了医保网，就可以直接查看病人的信息，包括每一次门诊记录、每一次住院病案记录。“但如何实现不同机构之间的共享，却是一个很复杂的问题。”广州市卫生局信息中心副主任王小明说，“我们现在的思路就是先搭建基本的框架—建立一个网络平台和一个数据中心，把硬件环境完善起来。现在有100多家医院已经连起来了，但是要实现整个区域的数据共享还需要一个过程。”
实际上，整合面临的挑战远不止这些，解放军总医院信息中心原主任任连仲认为: “在进行跨部门的整合时，谁来做全局协调和整体推动很重要。”
解放军总医院管理研究所医学统计室主任刘丽华则提出: “如果病人在某一个医院做了检验，在别处应该是有效的。但是，谁来确认这个检查的结果？谁来肯定它的法律性？目前，在我国还缺乏明确的规章制度。这些问题无疑会妨碍数据的互联互通。”
整合势在必行
众所周知，国内大型医院已经建立了众多的信息系统。这其中包括HIS系统、门诊挂号系统、药房管理系统、住院管理系统、远程医疗系统、电子病历系统、收费划价系统。这些系统覆盖了病人就医的各个环节，从网上挂号到诊治、取药，还涉及到医院日常管理和医疗保障。由于这些信息系统是在不同阶段由不同供应商负责建成的，因此，这些原本应该相互关联的系统被人为地割裂开来，如同一个有效、完整的医疗流程被分散在多个业务系统之间。
事实上，整合的需求不仅来自医院本身的信息系统，在多个组织、多个机构和上下级政府部门之间、多个医院之间、医院与社保系统之间，还有医院与应急指挥平台之间，甚至与物价、民政等政府部门之间都有这方面的需求。
比如，最近几年国外非常流行的电子病历在我国就面临了诸多难题，实现电子病历的互联互通就是其中最大的挑战之一。电子病历的好处在于病人无论到哪家医院看病，医院都能方便地获得病人过往的病史和诊疗信息，从而实现医疗资源的共享，而这一切的前提就是各个医院之间系统的互联互通。
妇幼保健信息化面临的整合需求也非常典型。卫生部国家妇幼保健中心负责妇幼保健相关工作，主要包括从育龄妇女怀孕检查、生产，到新生婴儿的接种预防，以及艾滋病的预防等等。按照我国规定，妇女从怀孕开始就要到居住地所在的社区去建立其基础档案，即母婴保健卡，孕妇凭此卡可以到任何医院做产前检查，包括孕期检查、分娩、产后检查和社区每个月一到两次的产后访视，这些事项需要直接报告给国家，每一项检查都离不开信息系统的支持。
对此，中国疾病预防控制中心妇幼保健中心信息管理部主任汤学军深有体会，他说: “整个妇幼保健服务虽然是由遍布全国的3300多家妇幼保健机构为主来做的，但是完成这项工作是由分布在辖区的多个卫生保健医疗机构共同完成的。所以，这本身就有一个区域协同或者叫做区域协作的问题。”
汤学军介绍说，我国妇幼保健中心建有一个报表系统，专门对妇女儿童的上述事项进行统计，这个报表就是按照目前的行政架构从各级的基层到县区的机构逐级上报到国家，在这个过程中就要面对多个信息系统不同接口标准以及数据标准等问题。
整合的策略
不过，困难归困难，考虑到信息整合所带来的巨大回报，更多的医疗机构都已经走上了整合之路。那么，该如何着手进行这样的工作呢？
北京协和医院信息中心主任刘海一提出首先要加强协调，他说: “协调比技术更重要，因为医院里有很多部门，相互之间是非常需要协调的。如果做不好这个工作，很可能各个部门会自己去建系统，最后就会形成一个个信息孤岛。”
解放军总医院计算机室主任薛万国认为，“整合是在原有信息化基础上进行发展，因此，必须注意四点: 稳定第一，服务至上，持续发展，加强沟通。”
汤学军建议从以下三个方面着手整合: 统一信息标准和技术规范; 统一区域卫生信息资源规划; 建立区域信息集成平台和数据中心。
汤学军说: “统一信息标准和技术规范有两个层面，技术只是一方面，更多的是需要我们卫生体制改革和政策的支持。”
戴尔中国公司高级系统组总监吴承杨则从另一个角度谈到了标准化的重要性，这就是IT产品和IT架构的标准化，“今天，我们进行整合的一个很重要原因可能是信息太多、太复杂了，以至于我们无法管理或者无法承担巨额的管理费用，而IT的标准化则是简化信息的一个有效手段。从另一个方面来说，IT产品和架构的标准化有助于避免异构平台的出现，降低整合难度。”
新加坡网利系统有限责任公司中国副总经理兼技术总监王卫平女士从IT系统管理的角度提出了自己的建议，“在医疗卫生信息化这样一个整合和协同工作的大趋势下，管理大集中也是一个必然趋势。一个支持管理大集中的高效IT系统工具会给管理和整合带来很大方便。”
在整合策略上，已经初步完成系统整合的台北市立联合医院和厦门的一些具体操作办法很值得借鉴。台北市立联合医院的办法是从制定统一的编码规则开始，然后选定一家服务供应商，将各个医院的系统逐步淘汰，升级到该服务供应商提供的平台上。
而厦门市基于中国妇幼保健信息系统标准，制定了一个厦门市的地方标准，并据此建立了厦门市民健康信息系统，同时对其中的妇幼保健部分进行了改造，通过整合形成了一个厦门市的数据中心。而各个相关医疗机构和部门产生的基本数据都通过网络传输到厦门市的这个卫生数据中心上。现在厦门各地的医疗机构只需面对一套系统，市民只需使用一张市民健康卡，就可以在各个医疗结构就医。更为重要的是，厦门市市民健康卡对市民健康信息平台与妇幼保健信息系统进行了整合，这样既节约了医疗资源，也节省了市民的时间，给厦门市民带来了很大的方便。
整合应着眼战略全局
系统整合主要负责人信息中心主任如何获得医院院长的全面支持，也是代表们议论最多的话题。实际上，尽管医院信息化已经推进了很多年，但在很多医疗机构里，信息化负责人地位并不高，大多数只是个科室主任，进不了决策层，因此，在信息化上就需要借助院长等医院高层的支持。
为了得到医院高层的支持，福州总医院信息中心主任陈金雄建议医院信息中心主任做好几项工作:
首先要当好一个销售员。信息中心主任要说服领导上一个信息化项目，实际上与销售这个角色差不多，他要给领导讲项目有什么效益，如何提高管理水平等。
第二，信息化必须以人为本。信息中心主任一定要有很好的服务意识，多考虑如何优化流程以更好地服务病人、服务医务人员，而最为重要的是要坚持以为病人服务作为信息化的出发点。
第三，要争取中层干部的支持。医院院长不一定重视信息化，但是院长一定会重视临床，现在的信息系统已经和临床的各个科室结合得越来越紧密，如果取得临床各科室的支持，他们就会去说服医院院长。
对陈金雄的建议，中国疾病预防控制中心信息中心原主任金水高非常认同，他说: “信息中心主任或者CIO本应该进入医院领导层的，然而，现在的实际情况是，大多数CIO还处于比较低的地位，而这对医院的信息化工作并不利。”为此，他呼吁要提升中国医疗机构中CIO的地位。
北京军区251医院院长王景明则对信息化必须“以人为本”的提法进行了补充，他说: “以人为本是评判信息化建设的一个非常好的标准。以人为本，首先要做到三个满意: 病人满意、工作人员满意、管理层满意。病人满意意味着可以得到比较快捷的就医流程和智能化的诊断; 工作人员满意则表示要提高诊断的效率; 而管理层满意则表示信息化要为领导决策提供支持。”
身为北京天坛医院院长助理兼信息中心主任的王韬，是参会代表中为数不多的可以参加院长办公会议的CIO，他认为信息中心主任和CIO之间应该还是有差距的。他根据自己的经验给信息中心主任提出了建议: “CIO要有想法，要有一个大的目标。因为院长办公会议一般不可能讨论一个具体的技术问题，而只是讨论发展目标，以及这个发展目标如何通过信息化来实现。与信息中心主任相比，CIO考虑的更多的是一些管理上的问题、协调上的问题，而不是一些具体技术上的问题。因此信息中心主任不能光抱怨没有被任命为CIO，自己还要主动地向CIO靠拢。”
然而，要进行跨卫生机构和地域之间的卫生工作协同和整合实非易事，如何进行这项工作？在以“深度整合应用、全面迈向协同”为主题的“中国IT两会卫生信息化分论坛”上，来自各界的专家就该热点问题进行了深度交流。
2007年是区域医疗协同、社区卫生服务在国内持续升温的一年，与此相适应，医疗、卫生、健康信息的采集、共享和畅通成为医疗卫生服务全面贯彻这一目标的重要依托。新的工作格局和目标也对信息化建设提出了全新的要求。为提高政府监管和决策效率，提高卫生机构的工作效率，优化配置行业资源、方便服务对象、建立健康档案、对居民健康信心进行全生命周期管理的趋势已初现端倪。跨卫生机构、地域之间的卫生工作协同在此形势下显得势在必行。
然而，要进行跨卫生机构和地域之间的卫生工作协同和整合实非易事，如何进行这项工作？在这个过程中有哪些陷阱？在以“深度整合应用、全面迈向协同”为主题的“中国IT两会卫生信息化分论坛”上，来自中国、新加坡的卫生行业信息化主管、专家、IT供应商代表，就当前医疗卫生行业信息化建设中出现的上述热点问题进行了深度交流。
整合之难
整合的重要性和迫切性已经成为卫生业的共识。然而，这是一项非常艰巨的任务，因为这其中不仅涉及技术问题，还涉及到相关标准的制定以及体制改革等诸多问题，它注定是一个长期的过程。
台湾省台北市立联合医院原资讯长兼阳明大学教授刘德明博士给我们讲述了他的体会。他曾经供职的台北市立联合医院成立于2005年1月1日，这是由10家市立医院（其中有6家综合医院、4家专科医院，包括台湾省最大的精神科医院）、17个卫生门诊机构成立的一个联合医院。之前，每个机构都是一个独立单位，正因为这样，信息系统的整合问题在台北市立联合医院成立之初就必须面对。
在刘德明博士看来，整个过程面临着很多挑战: “从异质的环境变成一个同质的环境这是一个很大的转变，要克服的问题有很多，如异构问题，各个医院建有不同的检验管理系统、不同的影像管理系统、不同的网络架构; 再如成本问题，我们需要建立一个中央机房，把每一个系统的主机都放在同一个机房，还要重新组建网络; 还有编码问题，所有医院的编码规则都不一样。”
与台北市立联合医院的烦恼不太一样，广州市已经在着手建立一个统一的平台和统一的网络中心，来共享整个广州市医疗卫生系统的相关数据，其目的是要让每个医院只要上了医保网，就可以直接查看病人的信息，包括每一次门诊记录、每一次住院病案记录。“但如何实现不同机构之间的共享，却是一个很复杂的问题。”广州市卫生局信息中心副主任王小明说，“我们现在的思路就是先搭建基本的框架—建立一个网络平台和一个数据中心，把硬件环境完善起来。现在有100多家医院已经连起来了，但是要实现整个区域的数据共享还需要一个过程。”
实际上，整合面临的挑战远不止这些，解放军总医院信息中心原主任任连仲认为: “在进行跨部门的整合时，谁来做全局协调和整体推动很重要。”
解放军总医院管理研究所医学统计室主任刘丽华则提出: “如果病人在某一个医院做了检验，在别处应该是有效的。但是，谁来确认这个检查的结果？谁来肯定它的法律性？目前，在我国还缺乏明确的规章制度。这些问题无疑会妨碍数据的互联互通。”
整合势在必行
众所周知，国内大型医院已经建立了众多的信息系统。这其中包括HIS系统、门诊挂号系统、药房管理系统、住院管理系统、远程医疗系统、电子病历系统、收费划价系统。这些系统覆盖了病人就医的各个环节，从网上挂号到诊治、取药，还涉及到医院日常管理和医疗保障。由于这些信息系统是在不同阶段由不同供应商负责建成的，因此，这些原本应该相互关联的系统被人为地割裂开来，如同一个有效、完整的医疗流程被分散在多个业务系统之间。
事实上，整合的需求不仅来自医院本身的信息系统，在多个组织、多个机构和上下级政府部门之间、多个医院之间、医院与社保系统之间，还有医院与应急指挥平台之间，甚至与物价、民政等政府部门之间都有这方面的需求。
比如，最近几年国外非常流行的电子病历在我国就面临了诸多难题，实现电子病历的互联互通就是其中最大的挑战之一。电子病历的好处在于病人无论到哪家医院看病，医院都能方便地获得病人过往的病史和诊疗信息，从而实现医疗资源的共享，而这一切的前提就是各个医院之间系统的互联互通。
妇幼保健信息化面临的整合需求也非常典型。卫生部国家妇幼保健中心负责妇幼保健相关工作，主要包括从育龄妇女怀孕检查、生产，到新生婴儿的接种预防，以及艾滋病的预防等等。按照我国规定，妇女从怀孕开始就要到居住地所在的社区去建立其基础档案，即母婴保健卡，孕妇凭此卡可以到任何医院做产前检查，包括孕期检查、分娩、产后检查和社区每个月一到两次的产后访视，这些事项需要直接报告给国家，每一项检查都离不开信息系统的支持。
对此，中国疾病预防控制中心妇幼保健中心信息管理部主任汤学军深有体会，他说: “整个妇幼保健服务虽然是由遍布全国的3300多家妇幼保健机构为主来做的，但是完成这项工作是由分布在辖区的多个卫生保健医疗机构共同完成的。所以，这本身就有一个区域协同或者叫做区域协作的问题。”
汤学军介绍说，我国妇幼保健中心建有一个报表系统，专门对妇女儿童的上述事项进行统计，这个报表就是按照目前的行政架构从各级的基层到县区的机构逐级上报到国家，在这个过程中就要面对多个信息系统不同接口标准以及数据标准等问题。
整合的策略
不过，困难归困难，考虑到信息整合所带来的巨大回报，更多的医疗机构都已经走上了整合之路。那么，该如何着手进行这样的工作呢？
北京协和医院信息中心主任刘海一提出首先要加强协调，他说: “协调比技术更重要，因为医院里有很多部门，相互之间是非常需要协调的。如果做不好这个工作，很可能各个部门会自己去建系统，最后就会形成一个个信息孤岛。”
解放军总医院计算机室主任薛万国认为，“整合是在原有信息化基础上进行发展，因此，必须注意四点: 稳定第一，服务至上，持续发展，加强沟通。”
汤学军建议从以下三个方面着手整合: 统一信息标准和技术规范; 统一区域卫生信息资源规划; 建立区域信息集成平台和数据中心。
汤学军说: “统一信息标准和技术规范有两个层面，技术只是一方面，更多的是需要我们卫生体制改革和政策的支持。”
戴尔中国公司高级系统组总监吴承杨则从另一个角度谈到了标准化的重要性，这就是IT产品和IT架构的标准化，“今天，我们进行整合的一个很重要原因可能是信息太多、太复杂了，以至于我们无法管理或者无法承担巨额的管理费用，而IT的标准化则是简化信息的一个有效手段。从另一个方面来说，IT产品和架构的标准化有助于避免异构平台的出现，降低整合难度。”
新加坡网利系统有限责任公司中国副总经理兼技术总监王卫平女士从IT系统管理的角度提出了自己的建议，“在医疗卫生信息化这样一个整合和协同工作的大趋势下，管理大集中也是一个必然趋势。一个支持管理大集中的高效IT系统工具会给管理和整合带来很大方便。”
在整合策略上，已经初步完成系统整合的台北市立联合医院和厦门的一些具体操作办法很值得借鉴。台北市立联合医院的办法是从制定统一的编码规则开始，然后选定一家服务供应商，将各个医院的系统逐步淘汰，升级到该服务供应商提供的平台上。
而厦门市基于中国妇幼保健信息系统标准，制定了一个厦门市的地方标准，并据此建立了厦门市民健康信息系统，同时对其中的妇幼保健部分进行了改造，通过整合形成了一个厦门市的数据中心。而各个相关医疗机构和部门产生的基本数据都通过网络传输到厦门市的这个卫生数据中心上。现在厦门各地的医疗机构只需面对一套系统，市民只需使用一张市民健康卡，就可以在各个医疗结构就医。更为重要的是，厦门市市民健康卡对市民健康信息平台与妇幼保健信息系统进行了整合，这样既节约了医疗资源，也节省了市民的时间，给厦门市民带来了很大的方便。
整合应着眼战略全局
系统整合主要负责人信息中心主任如何获得医院院长的全面支持，也是代表们议论最多的话题。实际上，尽管医院信息化已经推进了很多年，但在很多医疗机构里，信息化负责人地位并不高，大多数只是个科室主任，进不了决策层，因此，在信息化上就需要借助院长等医院高层的支持。
为了得到医院高层的支持，福州总医院信息中心主任陈金雄建议医院信息中心主任做好几项工作:
首先要当好一个销售员。信息中心主任要说服领导上一个信息化项目，实际上与销售这个角色差不多，他要给领导讲项目有什么效益，如何提高管理水平等。
第二，信息化必须以人为本。信息中心主任一定要有很好的服务意识，多考虑如何优化流程以更好地服务病人、服务医务人员，而最为重要的是要坚持以为病人服务作为信息化的出发点。
第三，要争取中层干部的支持。医院院长不一定重视信息化，但是院长一定会重视临床，现在的信息系统已经和临床的各个科室结合得越来越紧密，如果取得临床各科室的支持，他们就会去说服医院院长。
对陈金雄的建议，中国疾病预防控制中心信息中心原主任金水高非常认同，他说: “信息中心主任或者CIO本应该进入医院领导层的，然而，现在的实际情况是，大多数CIO还处于比较低的地位，而这对医院的信息化工作并不利。”为此，他呼吁要提升中国医疗机构中CIO的地位。
北京军区251医院院长王景明则对信息化必须“以人为本”的提法进行了补充，他说: “以人为本是评判信息化建设的一个非常好的标准。以人为本，首先要做到三个满意: 病人满意、工作人员满意、管理层满意。病人满意意味着可以得到比较快捷的就医流程和智能化的诊断; 工作人员满意则表示要提高诊断的效率; 而管理层满意则表示信息化要为领导决策提供支持。”
身为北京天坛医院院长助理兼信息中心主任的王韬，是参会代表中为数不多的可以参加院长办公会议的CIO，他认为信息中心主任和CIO之间应该还是有差距的。他根据自己的经验给信息中心主任提出了建议: “CIO要有想法，要有一个大的目标。因为院长办公会议一般不可能讨论一个具体的技术问题，而只是讨论发展目标，以及这个发展目标如何通过信息化来实现。与信息中心主任相比，CIO考虑的更多的是一些管理上的问题、协调上的问题，而不是一些具体技术上的问题。因此信息中心主任不能光抱怨没有被任命为CIO，自己还要主动地向CIO靠拢。”