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摘 要：随着国有企业改革的逐渐深入和市场经济体制的逐步健全，全面预算管理不断受到重视，并在实现企业经营目标上发挥着至关重要的作用，从企业经营机制和战略管理的高度，在实践中被企业集团大力推行，但由于种种原因全面预算在实际应用中出现了一些问题。本文主要论述了企业集团全面预算实行中存在的主要问题，并提出了相应的改进措施。
关键词：全面预算；问题；措施
全面预算管理是对现代企业成熟与发展重大推动作用的管理体系，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理是将企业的决策及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅包括预算指标的下达、预算的编制和汇总，还包括预算的执行和分析、预算的监控和调整、预算的考核与评价，切实发挥预算管理对经营活动的指导作用和企业整体目标实现的推动作用。
一、全面预算存在的主要问题
全面预算应以战略为导向，确定全面预算管理流程，但实际中，很多企业集团对于全面预算管理认识不到位、导致未能有效执行或执行有偏差。未建立全面预算体系，或虽有全面预算体系，但未能有效运用。
（一）粗化管理
全面预算管理应是全员、全方位的全过程工作，有些企业认为预算只是财务部门的资金预算或利润预算是错误的。企业集团子公司数量众多，每个子公司都有不同的经营活动、投资活、筹资活动等，绝不是财务一个部门能够完成的。有的企业集团领导对全面预算不够重视，缺乏引导，导致集团内部各部门之间沟通不畅，使预算管理流于形式，难以实现预算目标。很多企业集团的预算管理还停留在电子表格阶段，未使用专门的信息化系统，量化分析少了，文字分析多了，定量的少了，定性的多了，提供决策的依据多为主观判断，难以让人信服。有的集团甚至没有专职的预算管理人员，由其他岗位人员兼职，工作经验不足，不能深刻理解全面预算，一旦出现意外，根本无法发现问题的实质和根源，也无法提出改进建议。
（二）片面编制
全面预算的编制应是科学的、合理的，预算编制应从企业实际作为起点，不能凭主观判断、忽视客观实际。有些企业的预算编制缺乏依据，集团往往机械派发考核任务，不能根据自身实际情况及不同子公司的具体条件选择适合的预算方法，盲目编制预算方案，不能满足所有下级单位的个性化管控需求，不能因为管理理念的不同、利益出发点的不同而专门编制个性化预算。很多企业集团采用增量预算方法编制预算，这种编制方法比较单一，主观因素较多，导致预算不能反映企业的发展目标。也有些企业只有年度总体预算，没有根据计划量化到月份或季度，不足以作为管理与考核的依据。
（三）轻视执行
预算目标制定后，应对目标进行持续和深入的跟踪，及时反映实际经营和预算目标的偏差。有些企业在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单对比，为了分析而分析，只关注偏差金额，没有对预算差异进行深入分析，难以确定预算差异产生的根本原因，无法把预算执行情况与各子公司经营状况有机联系在一起，造成预算的编制与执行相脱离，只变成了数据的堆积，无法提供经营决策上的支持。集团未能实现对预算的管控，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
（四）缺少考评
企业在考评中主要存在的问题：一是考评方法比较单一，没有科学性和创新性，没有实行因企制策。二是考评力度不够，在年末根据各子公司上报的数据作为考核结果，缺乏相应的预算考核制度，对上报的数据不进行审核，无法确定完成预算的真实性。三是激励机制不健全，绩效薪酬中关于预算考核指标比重较小，使员工对全面预算不够重视，企业的全面预算管理办法不能得到有效实施。
二、改进措施
企业集团运用全面预算管理，不仅能满足集团管控需求、上级监管需求，还能实现集团整体战略发展目标。完善全面预算管理体系，则有助于完善集团内部控制，提升企业核心竞争力。
（一）完善预算制度
企业集团应以整个集团的利益为出发点，建立科学的全预算管理制度和预算管理体系，并在执行过程中根据实际情况加以修正和完善，使制度建设能够适应集团不断发展的需要。细化预算编制制度，强化预算执行制度，加强预算评价制度，建立自上而下的全面预算管理体系。树立资本成本概念，杜绝对资源的浪费，将经济增加值纳入全面预算体系，提升资源利用效率，提高股东回报。
（二）推动全员参与
全面预算从来不是少数部门、少数人员能完成的，在预算的编制、执行、分析、考评等各阶段，均需要进行大量数据的编制、汇总、统计、分析，需要全体部门、全体人员的协调、配合。集团型企业要从集团角度出发，推行全员参与、全业务覆盖、全过程管理的全面预算，不能只是战略部门或财务部门的事情。全面预算管理体系下，大家都要认识到预算工作的重要性，尤其是集团管理层，主要领导的重视程度，决定了全面预算的执行力度。领导越重视预算，在集团上下形成全面预算的意识越会容易。并且，全面预算要以正式文件下达，下属单位与相关人员才会积极应对，全面预算管理的思想才会充分渗透到基层，预算管理水平才会提升。
（三）加大执行力度
全面预算管理应是一个完整的系统，每一个环节都不能偏废。预算下达后，要及时把握预算的执行情况，及时充分预算差异与预算执行结果进行分析，深度剖析影响预算指标执行中的深层原因，只有做好预算的分析工作，才能真正发挥集团战略目标对于企业经营的导向作用。集团的有关部门和人员要对预算执行的各个环节实施监控，按月份分析、季度调整，对出现的问题及时进行分析和调控，并采取有效措施予以解决。对于因政策变化、经济环境等原因导致预算执行与年初预算偏差较大的，要重新编制调整预算，经集团董事会批准后下发。
（四）加强重点监控
集团型企业业务类型复杂多样，各类业务重要程度不一样，资源需求量不同，必须遵循重要性原则，进行精细化管理，方能使预算管控达到理想效果。首先梳理出集团中所有的业务形态，将全部业务纳入到预算管控平台中，在业务全面覆盖的基础上，根据战略需要对各项业务进行分析并分类，对集团有重要影响的重点业务，进行重点管控。以重点业务为关键突破点，逐步实现全部业务的全过程管理，从而实现集团全面预算整体管控目标，促进集团全面预算整体管理水平的提高。
（五）健全考核机制
要实现企业集团全面预算的战略目标，就必须充分调动全体员工的积极性，使预算与每名员工的经济利益挂钩。因此，集团必须建立完善的预算考核机制。
同时，对于各子公司的预算执行情况不能仅以自己上报数据作为依据，为了确保考核结果的真实性、客观性，要由以审计部门的审计结论作为考核依据。
三、结束语
全面预算管理的工作程序和方法每個企业都不同，作为企业集团应根据自身实际情况，建立适合本集团的全面预算管理体系，使预算编制、预算执行、预算考核等环节紧密相连，形成闭环。在预算执行中认真分析在全面预算管理中存在的问题，找到相应的对策，及时解决。只要能够真正做好全面预算管理，就能促进企业经济发展，有效聚合企业集团内部资源，提升管理水平，形成强大的聚合力，增强核心竞争力，实现企业战略目标。
参考文献：
[1]张延波.企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[J].财政部1999重点会计科研课题.
[2]史习民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003，8：127-252.
[3]陈晓红.全面预算管理理论与实务[M].湖南：湖南人民出版社，2001，10：52-195.
[4]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究，2005，4.
关键词：全面预算；问题；措施
全面预算管理是对现代企业成熟与发展重大推动作用的管理体系，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理是将企业的决策及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅包括预算指标的下达、预算的编制和汇总，还包括预算的执行和分析、预算的监控和调整、预算的考核与评价，切实发挥预算管理对经营活动的指导作用和企业整体目标实现的推动作用。
一、全面预算存在的主要问题
全面预算应以战略为导向，确定全面预算管理流程，但实际中，很多企业集团对于全面预算管理认识不到位、导致未能有效执行或执行有偏差。未建立全面预算体系，或虽有全面预算体系，但未能有效运用。
（一）粗化管理
全面预算管理应是全员、全方位的全过程工作，有些企业认为预算只是财务部门的资金预算或利润预算是错误的。企业集团子公司数量众多，每个子公司都有不同的经营活动、投资活、筹资活动等，绝不是财务一个部门能够完成的。有的企业集团领导对全面预算不够重视，缺乏引导，导致集团内部各部门之间沟通不畅，使预算管理流于形式，难以实现预算目标。很多企业集团的预算管理还停留在电子表格阶段，未使用专门的信息化系统，量化分析少了，文字分析多了，定量的少了，定性的多了，提供决策的依据多为主观判断，难以让人信服。有的集团甚至没有专职的预算管理人员，由其他岗位人员兼职，工作经验不足，不能深刻理解全面预算，一旦出现意外，根本无法发现问题的实质和根源，也无法提出改进建议。
（二）片面编制
全面预算的编制应是科学的、合理的，预算编制应从企业实际作为起点，不能凭主观判断、忽视客观实际。有些企业的预算编制缺乏依据，集团往往机械派发考核任务，不能根据自身实际情况及不同子公司的具体条件选择适合的预算方法，盲目编制预算方案，不能满足所有下级单位的个性化管控需求，不能因为管理理念的不同、利益出发点的不同而专门编制个性化预算。很多企业集团采用增量预算方法编制预算，这种编制方法比较单一，主观因素较多，导致预算不能反映企业的发展目标。也有些企业只有年度总体预算，没有根据计划量化到月份或季度，不足以作为管理与考核的依据。
（三）轻视执行
预算目标制定后，应对目标进行持续和深入的跟踪，及时反映实际经营和预算目标的偏差。有些企业在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单对比，为了分析而分析，只关注偏差金额，没有对预算差异进行深入分析，难以确定预算差异产生的根本原因，无法把预算执行情况与各子公司经营状况有机联系在一起，造成预算的编制与执行相脱离，只变成了数据的堆积，无法提供经营决策上的支持。集团未能实现对预算的管控，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
（四）缺少考评
企业在考评中主要存在的问题：一是考评方法比较单一，没有科学性和创新性，没有实行因企制策。二是考评力度不够，在年末根据各子公司上报的数据作为考核结果，缺乏相应的预算考核制度，对上报的数据不进行审核，无法确定完成预算的真实性。三是激励机制不健全，绩效薪酬中关于预算考核指标比重较小，使员工对全面预算不够重视，企业的全面预算管理办法不能得到有效实施。
二、改进措施
企业集团运用全面预算管理，不仅能满足集团管控需求、上级监管需求，还能实现集团整体战略发展目标。完善全面预算管理体系，则有助于完善集团内部控制，提升企业核心竞争力。
（一）完善预算制度
企业集团应以整个集团的利益为出发点，建立科学的全预算管理制度和预算管理体系，并在执行过程中根据实际情况加以修正和完善，使制度建设能够适应集团不断发展的需要。细化预算编制制度，强化预算执行制度，加强预算评价制度，建立自上而下的全面预算管理体系。树立资本成本概念，杜绝对资源的浪费，将经济增加值纳入全面预算体系，提升资源利用效率，提高股东回报。
（二）推动全员参与
全面预算从来不是少数部门、少数人员能完成的，在预算的编制、执行、分析、考评等各阶段，均需要进行大量数据的编制、汇总、统计、分析，需要全体部门、全体人员的协调、配合。集团型企业要从集团角度出发，推行全员参与、全业务覆盖、全过程管理的全面预算，不能只是战略部门或财务部门的事情。全面预算管理体系下，大家都要认识到预算工作的重要性，尤其是集团管理层，主要领导的重视程度，决定了全面预算的执行力度。领导越重视预算，在集团上下形成全面预算的意识越会容易。并且，全面预算要以正式文件下达，下属单位与相关人员才会积极应对，全面预算管理的思想才会充分渗透到基层，预算管理水平才会提升。
（三）加大执行力度
全面预算管理应是一个完整的系统，每一个环节都不能偏废。预算下达后，要及时把握预算的执行情况，及时充分预算差异与预算执行结果进行分析，深度剖析影响预算指标执行中的深层原因，只有做好预算的分析工作，才能真正发挥集团战略目标对于企业经营的导向作用。集团的有关部门和人员要对预算执行的各个环节实施监控，按月份分析、季度调整，对出现的问题及时进行分析和调控，并采取有效措施予以解决。对于因政策变化、经济环境等原因导致预算执行与年初预算偏差较大的，要重新编制调整预算，经集团董事会批准后下发。
（四）加强重点监控
集团型企业业务类型复杂多样，各类业务重要程度不一样，资源需求量不同，必须遵循重要性原则，进行精细化管理，方能使预算管控达到理想效果。首先梳理出集团中所有的业务形态，将全部业务纳入到预算管控平台中，在业务全面覆盖的基础上，根据战略需要对各项业务进行分析并分类，对集团有重要影响的重点业务，进行重点管控。以重点业务为关键突破点，逐步实现全部业务的全过程管理，从而实现集团全面预算整体管控目标，促进集团全面预算整体管理水平的提高。
（五）健全考核机制
要实现企业集团全面预算的战略目标，就必须充分调动全体员工的积极性，使预算与每名员工的经济利益挂钩。因此，集团必须建立完善的预算考核机制。
同时，对于各子公司的预算执行情况不能仅以自己上报数据作为依据，为了确保考核结果的真实性、客观性，要由以审计部门的审计结论作为考核依据。
三、结束语
全面预算管理的工作程序和方法每個企业都不同，作为企业集团应根据自身实际情况，建立适合本集团的全面预算管理体系，使预算编制、预算执行、预算考核等环节紧密相连，形成闭环。在预算执行中认真分析在全面预算管理中存在的问题，找到相应的对策，及时解决。只要能够真正做好全面预算管理，就能促进企业经济发展，有效聚合企业集团内部资源，提升管理水平，形成强大的聚合力，增强核心竞争力，实现企业战略目标。
参考文献：
[1]张延波.企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[J].财政部1999重点会计科研课题.
[2]史习民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003，8：127-252.
[3]陈晓红.全面预算管理理论与实务[M].湖南：湖南人民出版社，2001，10：52-195.
[4]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究，2005，4.