论文部分内容阅读
[摘要]降本增效是提高企业运行效率、增强市场竞争力的重要手段。面对竞争日趋激烈的国内外市场环境，中国原子能工业有限公司（以下简称“中国原子能公司”）作为国内唯一核燃料全产业链运行管理平台，充分利用产业链体系优势，以市场为导向，采取目标成本管理，构建“核燃料战略成本管控体系”。通过转变思维，产业链上下联动，市场与成本联动，创新管理方法，制定成本管控方案和路线图，实施项目管理，推动落实，已取得较好效果。
[关键词]全产业链；战略成本管理；成本管控
核燃料产业是国家的战略行业，也是军民融合国家战略的核心产业，稳固核燃料产业的竞争优势，以民拥军，以军促民，具有极高的战略意义。基于核燃料产业战略优势，打造核燃料全产业链的战略成本管控体系，从核燃料战略成本管控体系构建和实施角度，实现成本领先，促进产业转型升级具有非常重大的意义。
2016年经济工作会议提出经济发展抓好“三去一降一补”五大任务。党的十九大做出了我国经济增长“由高速增长向高质量增长的发展阶段”的论断，要求深化供给侧结构性改革，把去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务成为坚持以供给侧结构性改革为实践主线的最主要抓手。降成本是提高效率的基础，是落实国家大政方针和提高企业竞争力的重要手段。
在宏观方面，政府从多方面帮助企业降低成本。降低制度性交易成本，转变政府职能、简政放权，进一步清理规范中介服务。降低企业税费负担，进一步正税清费，清理各种不合理收费，营造公平的税负环境，研究降低制造业增值税税率。降低社会保险费，研究精简归并“五险一金”。降低企业财务成本，金融部門要创造利率正常化的政策环境，为实体经济让利。降低电力价格，推进电价市场化改革，完善煤电价格联动机制。降低物流成本，推进流通体制改革。中国原子能公司积极学习研究政策，享受到增值税、人工成本、电力成本和物流成本的改革政策红利。同时，国内宏观经济形势复杂多变，中美贸易摩擦等因素交织，对核电走出去造成一定影响。
在微观方面，核燃料国内外市场形势异常严峻。国际市场方面，国际核电市场发展形势趋缓，市场份额小，走出去困难重重，市场价格低位徘徊，铀转化及分离功国际市场价格倒挂。国内市场方面，电力市场供大于求，核电成本压力传递，国外供应商觊觎国内市场。中国原子能公司积极应对市场压力，坚持成本控制，实施成本领先战略，构建全产业链的核燃料战略成本管控体系，推动产业转型升级。
经过60多年的努力，我国核燃料产业已经打下了坚实的基础，形成了比较完整的科研生产贸易一体化供应体系，核燃料产业是典型的军民两用产业，担负着为国防建设服务和保障核能发展的双重任务。在经历为国防建设服务、保军转民、军民结合等不同的历史阶段，当前我国核燃料产业发展的主要任务是在保障国防建设需要的同时，为核电的持续健康发展提供燃料保障。
如同火电厂发电需要使用煤炭一样，核电站发电使用的是核燃料。不过核燃料的生产，却比煤炭复杂得多。整个核燃料循环体系分为前端和后端，前端包含了天然铀的开采、铀的纯化转化、铀浓缩、核燃料元件制造等环节；后端主要涉及乏燃料的储存和处理等。
中国原子能工业有限公司成立于1982年1月15日，经国务院、中央军委批准由中国核工业集团有限公司发起设立，授权从事铀产品、核燃料循环设备、核电技术设备的进出口贸易。2017年，中国原子能工业有限公司与中国核燃料有限公司整合，实现了产供销和服务一体化运营。截止2017年底中国原子能公司资产总额1316亿元，营业额174亿元，实现利税14亿元。下辖15家二级单位，包含科研院所、生产制造企业和贸易公司，分布在全国十几个省市。中国核燃料有限公司由中国核燃料总公司改制变更而来，主要从事核燃料经营管理，核燃料加工设施建设，工程研究；核燃料加工技术研发、技术转让、技术服务；核燃料专用材料设备研发、制造和销售等。至此，中国原子能公司形成了除核燃料开采与冶炼之外完备的核燃料产业循环体系。
在新形势下，我国核燃料产业面临着难得的历史性机遇和挑战。在政府持续保持积极政策的前提下，伴随着国家中长期核电规划的落地，中国未来10到15年将超过美国，成为全球最大的核电规模国家，核燃料行业将迎来历史性机遇。同时，福岛事故以及页岩气和其他可再生能源、清洁能源的发展令全球核电处于逆境状态已是不争事实。虽然核电发电能力整体呈现小幅上涨趋势，但从区域市场趋势看，呈现出明显的两极分化：美国、西欧、日本、韩国等传统核电市场下降明显，除日本在福岛事故断崖式下降后逐步重启以外，其他地区进一步加大了核电消减计划。中国、印度、中东等一些新兴核电市场俄罗斯等部分传统市场呈现出稳中向上的趋势，核能增长的重心已经转移到这些地区。国内核电受此影响，新建核电站审批进度放缓。同时，全球经济增长乏力，国际市场核燃料整体处于供大于求状况。现阶段我国核燃料市场形势，机遇与挑战并存，挑战大于机遇。
目前，我国核燃料产业集中在中核集团一家，中核集团不仅是唯一的核燃料供应商，同时也是核燃料的用户之一。在核电多业主的格局下，独家控制核燃料的供应，对其他用户形成心理上和实际上的压力，也促进了其他企业进入核燃料产业的想法。中广核和国家电投实际上在核燃料经营资质和燃料组件研发等角度已经切入核燃料领域。 作为中核集团核燃料产业发展决策与要求的落实者，中国原子能公司正经受着国外和国内市场的双重“夹击”。面对中国蓬勃发展的核电市场，国外核燃料企业一直试图利用其规模优势和低成本优势打开中国核燃料市场的大门。在国内，中广核也欲筹建自己的核燃料元件生产企业，并加大与国外企业合资的力度。而伴随着多元化核电产业发展格局，这也势必会带来核燃料的供求多样性。
2018年6月30日，国家发展改革委、商务部以第19号令发布了“自由贸易区外商投资的负面清单”。首次取消：“禁止外商投资放射性矿产冶炼加工及核燃料生产”的规定。中国核燃料循环管理体制将由计划为主转向更多地采用市场手段，加强乏燃料后处理技术研究，补齐核燃料循环后端短板。
截止目前，以是否投料运行为界，国内在运核电机组共计39台，总装机容量3790万千瓦；在建18台机组，总装机容量1998万千瓦。在运及在建总规模约5780万千瓦，约占全球核电市场的十分之一。进入本世纪，伴随着我国核电的发展，核燃料需求激增，核燃料产业迎来产能快速扩张期。日本福岛事件后，国际核电发展形势不容乐观，全球核燃料市场预期将长期处于供大于求局面。供需不匹配带来的是价格的急速下跌。例如：天然铀现货市场价格，已从2007年的120美元/磅，跌自目前的20美元/磅；分离功现货市场价格，已从2010年的165美元/kgSWU，跌至目前的不到36美元/kg SWU。
现阶段，我国核燃料产业市场化程度越来越高，市场意识和竞争力不断提升，但受计划经济条件下的军工体制的影响，面向市场的体制还不够灵活。投资渠道单一，管理方式上较多地强调军品的特点和封闭性，缺乏活力。而在核燃料产业内部，从事研究开发、工程设计、建设运营等活动的单位分属于不同法人的企事业单位，各单位的运行机制不同，单位之间协调机制不健全，上下游之间流通环节不畅，影响了产业的长远发展。此外，我国大多数核燃料企业地处中西部地区，这些地区经济基础较为薄弱，人才流失严重，这也在一定程度上制约了我国核燃料产业化的进程。
国际市场核燃料产业均处于供大于求状况，面临成本高企的问题。从核燃料产业的国际对标情况看，无论是科技水平、科研能力和生产运营管理水平均取得了很大的进步，我国核燃料行业整体水平与国际先进水平的差距越来越小。从经济指标和各项经营参数上，目前我国核燃料产业规模相对较小、科技水平尚有差距、前期投资比重大、资产周转效率低、盈利能力弱等因素导致我国核燃料产业处于比较劣势。以铀浓缩为例，对比情况见表1。
因此，面对国内外严峻的市场形势，国际市场核燃料价格长期低迷的现状。中国原子能公司必须大练内功，建立市场和成本联动的成本管控体系，通过转变思维，产业链上下联动，创新管理方法，充分利用产业链体系优势，以市场为导向，采取目标成本管理，构建核燃料战略成本管控体系并推动实施。
过去几年，中国原子能公司坚持“面向市场、面向竞争、降本增效、做强做优”的经营理念，积极应对市场化、国际化带来的挑战，推行“成本领先战略”，倡导“成本是企业的生命，成本就是竞争力”的理念，不断完善成本费用管控机制，加大成本考核工作力度，强化主业产品成本控制，完善成本控制体系，降本节支工作取得实效，实现了连续的高速增长。
为了在未来的竞争中占据有利地位，中国原子能公司2018年年度工作会议提出“坚持成本控制，推动产业转型升级”的战略决策。将成本领先与强军、技术领先、差异化和国际化并列为原子能公司的五大战略，成本工作是未来一段时间的重点工作。中国原子能公司要求全员提高认识，转变思维，总结经验，将成本管控提升到战略层面，坚持“抓大不放小”的原则，开创成本管理的新局面。
成本管控是一项具有全局性和全员参与性的经营活动，关系到核燃料产业的未来发展，是一场打破僵局的改革，是落实国际化战略的前提保障。成本工作进入新的时期，必须转变观念，创新方法，研究成本管控新模式，避免走进成本管控的死胡同，把工作做深做细做实。总结过去几年核燃料产业的成本管控经验以及未来成本管控的思路，我们构建了“核燃料战略成本管控体系”。
（一）一个指导思想
2015年，习近平总书记在核工业创建60周年时作出重要批示：“60年来，几代核工业人艰苦创业、开拓创新，推动我国核工业从无到有、从小到大，取得了世人瞩目的成就，为国家安全和经济建设作出了突出贡献。核工业是高科技战略产业，是国家安全重要基石。要坚持安全发展、创新发展，坚持和平利用核能，全面提升核工业的核心竞争力，续写我国核工业新的辉煌篇章。”面对新的国内外市场形势，中国原子能公司成本管控体系的构建就是在此背景下展开的。
党的十九大做出了我国经济增长“由高速增长向高质量增长的发展阶段”的论断，要求深化供给侧结构性改革，坚持“三去一降一补”，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，实现供需动态平衡。实现产销匹配，市场价格与成本联动，是核燃料战略成本管控体系实现的主要目标。十九大报告与习总书记的批示要求提高核心竞争力、安全发展、创新发展、可持续发展的思想是一致的。因此，核燃料战略成本管控体系以“习近平新时代中国特色社会主义思想”為指导思想。
（二）六大思维
1.战略思维
树立战略成本的思维，成本管理必须站在战略高度。成本管控工作是企业的自我革命，一味压降可能会走进死胡同，导致成本的暂时性下降，不可持续。
核燃料行业独特的资源、竞争基础以及面向顾客的能力，决定了核燃料行业本身具有资源优势、竞争优势和客户优势。降成本和成本领先战略是在激烈竞争领域发生的事情，为什么降成本成为一件迫切的事情？主要是因为我国核燃料行业已经不自觉的进入了全球竞争格局中，全球竞争的规则和秩序不掌握在我们手中，强大的贸易壁垒和既成的规则导致我们核燃料行业市场在国内而竞争在全球、产业在国内而运行机制国际化，供需矛盾被撕裂在两个空间内，资源和话语权错配。因此，建立核燃料行业的战略成本管控体系必须具有战略思维和战略定力，从打破市场的国内化和规则的国际化矛盾着手，借助市场和国家产业政策的力量，重建国内经济秩序。如果这些问题得到解决，成本问题就会迎刃而解。
2.产业链共生思维
成本管控不能只盯住成本构成要素，还要考虑上下游和产业链上的成本构成。树立产业链共生思维，既关注科研、设备供货、工程承包、铀转化纯化、铀浓缩、后处理等燃料产业内部环节，又关注核燃料上下游产业链发展需求。
合理调整核燃料产业内外部资源配置和分布，调整核燃料产业利润分配和补偿机制。必要时可以牺牲产业链部分环节的价值，取得整体价值的最大化。依赖体系的力量推进商业模式和盈利模式实现跨越式发展。
3.一切成本皆可控思维
突破固化的可控成本和不可控成本的界限。从全生命周期管理成本，抓项目前期决策，提前布局未来成本管控；加强过程控制，跳出财务控制成本，成本管理要与生产经营相配套。
4.减法思维
成本高不高是由市场决定的，成本管控要与市场联动。随着市场由“卖方市场”向“买方市场”发展，财务核算逐渐由“定价职能”向“决策职能”转变，需要由“加法思维”向“减法思维”转变，市场价格倒逼成本下降。当然，市场有时候会表现出非理性的一面，这是符合价值规律的，市场价格由价值决定并围绕价值上下波动。我们应该理性的看待波动期，看待偏差，特别是在大规模产能上马以后带来的成本周期性骤升。
5.二八思维
意大利科学家帕累托发现，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，这就是著名的二八定律，也称帕累托法则。成本管控同样要具有二八思维。抓住影响核燃料产业链的关键少数重大环节，抓住影响成本的关键少数因素。
6.精益思维
成本管控，赢在精益。精益思想源于20世纪80年代的丰田发明的精益生产，精益管理思想促使企业管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。成本管控既要大处着眼，又要小处发力。
（三）七个模块
1.战略成本管理
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
为了适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，中国原子能公司把重点放到制定竞争战略上来，而不仅仅把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上有时候一味的节约并不能换来有利的市场地位。中国原子能公司利用價值链管理、生命周期战略以及竞争战略，合理规划，保证战略定位。
2.文化价值体系
增强战略思维和成本节约意识，塑造成本管控新文化。计划经济时代成本管理主要依靠定额，以成本决定价格。市场经济时代，成本是由价格决定，倒逼成本降低。因此，需要建立成本管控的新思维，形成成本管控的新文化。通过文化宣传、集体学习、交流总结等手段，让全体员工形成六大战略思维。
成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的战略成本思维、成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。形成企业全员参与成本管理，通过成本考核和激励，不断强化成本意识，自觉地提高成本意识，养成节约成本的良好习惯。
3.组织保障
组织保障是核燃料战略成本管控体系的骨架和主体。通过组织结构的建立，形成强有力的领导，才能保证核燃料战略成本管控体系的良好运行。通过设立成本推动工作组和财务成本工作组，充分调动成本推动工作组和财务成本工作组的积极性，通过专家咨询、经验交流、课题研究、方案设计等方式，落实责任，发挥职能。
中国原子能公司形成了上下联动的三级组织保障体系。中国原子能公司层面成立成本工作领导小组和成本工作推进机构，主要负责战略规划、产业链管理和总体成本管控方案的批准，协调成本管控中出现的重大问题。领导小组吸收成员单位总经理和总会计师加入，定期召开会议，汇报进程、总结经验，推进计划。成本推进机构由各职能部门，涵盖市场、技术、人事、财务能部门，主要负责战略规划和总体成本管控方案的制定，向领导小组汇报工作进展，总结工作经验。
下属成员单位相应成立成本工作领导小组和成本工作推进机构，主要负责制定方案措施并组织实施。成员单位作为成本中心，组织机构下沉，各班组和车间也成立相应的成本专业工作组推进小组，负责成本管理措施的落实和意见反馈。
4.市场导向
成本管控的最终目标是扩大市场份额和争取定价权。必须坚持市场导向才能把握成本管控的目标。中国原子能公司虽然处于核燃料行业的独家经营地位，但面对激烈的国际市场竞争和国内市场的客户需求，仍然坚持市场导向原则。积极应对市场变化，分析市场需求，制定市场化应对策略。 建立市场价格与成本联动机制，锚定国际核燃料企业价格，树立标杆，分析差距，合理制定奋斗目标和现金成本目标。逐渐缩短差距并总结经验，向国际先进水平靠拢。
5.运行机制
成本管控，机制先行。改变运行机制，才是成本管控成功的关键。
第一，坚持抓大不放小。建立核燃料战略成本管控体系，要求从大处着手，从整个产业发展方向和布局着手，降成本不仅仅是为了与国际市场价格接轨。核燃料产业是高科技、低污染、低耗能产业，准入门槛极高，国内暂无替代性企业和行业，国际市场的低价格是在目前市场环境下，恶意竞争和低价抢存量订单所致，属于不正常的市场机制。瞄准国际市场价格只会陷入被动局面。因此，核燃料战略成本管控应该站位战略高度，为行业长远发展谋划，依靠改变产业布局和促进产业技术升级而不仅仅靠一味的降低成本。坚持抓大不放小的原则，要求企业在做好战略管控的同时，针对生产运行，应该坚持降本增效和精益管理，充分发挥主观能动性，持续降低成本。
第二，坚持抓重点、补短板、重激励、强管理。
针对核燃料成本价值链上的重点环节，比如科研、新增产能建造模式、铀浓缩成本进行重点管控。对于影响成本要素的关键因素，站在产业链的角度，挖掘背后的根本原因，进行重点管控。
针对影响核燃料成本价值链上的薄弱环节和薄弱企业，进行重点关注，补齐最短的木桶板，实现价值最大化。
成本管控要取得效果，激励很重要。建立良性的激励机制，加大成本管控绩效的激励力度，同时，加大科研和多元化发展的激励力度，多角度全方位调动各方面的积极性。
再好的方案和措施都必须落地才有效果。核燃料战略成本管控措施必须依赖强有力的管理措施，促使其落地。因此，要坚持强有力的管理，通过全过程的管控，保证方案和措施落地。
第三，因企施策，分类管理，对症下药。
核燃料产业链上各环节成本控制的目标和模式不同，管控的理念和方法也不同。
铀转化保证生产线稳定运行，并持续降低成本；分离功成本下大力气全方位控制，通过定价策略和产能规划，内部管理等综合手段，建立有竞争力的成本；元件成本在于管理，保持成本不上升，加大科技研发力度，在提高锆材和元件国产化应用的同时，还要保持经济性。
具体到核燃料产业链，集团公司和管理平台作为行业的管理者和国家意志的沟通者，应不断提升战略视角和眼光，谋划产业发展方向和布局，上升到国家意志。通过建立科研激励体系，保证研发企业通过持续的技术创新，促进产业技术升级，支持成本和管理优化；产能的保持和设计建造单位要从降低建造成本和长效生存机制上着手；加工制造企业应保证安全稳定运行的同时，千方百计降低生产和运行成本，保持经济性。
6.人才培养
为实现财务资源共享，发挥财务的决策支持作用，提升财务的专业管理能力，培育财务成本专业团队，发挥财务专家、业务伙伴、决策参谋的作用。中国原子能公司财务部创新管理方法，通过制度保证和组织运作提高财务人员的专业素质和业务能力。
中国原子能公司通过财务专业工作组管理制度，从制度上保障财务专业人才的培养和使用。在该制度框架内，成立财务成本专业工作组，制定财务规划和计划，采用老中青结合的方式，经验丰富的作为指导，青年骨干牵头做方案和课题，新入职员工参与。为财务成本专业组提供资料阅读、研讨交流、调研、培训等优先权利。
财务成本专业工作组成立以来，成效甚好。完成了成本管控的課题和方案，提高了成员单位参与成本管理的积极性，并锻炼了队伍和人才。
7.考核监督
提高成本考核在经济指标考核中的比重。同时，在成员单位、公司领导层和成本工作推进机构三个维度开展降成本与工资总额直接挂钩的管理办法。通过工效激励机制建设，让降成本带来的收益能够惠及到广大职工，降成本与工资总额挂钩。
在加大激励力度的同时，强化考核监督，成本管控工作落到实地，落到数据，严厉打击弄虚作假。
（四）八项基本活动
中国原子能公司将成本管控活动标准化，通过八项基本活动的执行，实现核燃料战略成本管控体系的落地，不断丰富和完善核燃料战略成本管控体系。
1.国际对标
核燃料产业立足国内，面向国际，把2035年建成世界一流的先进核燃料产业作为奋斗目标。通过开展持续不断的国际对标，积累数据，寻找产业发展的优势和短板，取长补短，不断突破，与国际先进水平的差距逐渐缩短。
2.现场调研
没有调查就没有发言权。中国原子能公司上半年通过现场调研查找问题，寻找不足，制定方案，下半年现场调研检查进度，总结经验，完善落实。通过现场调研听取基层意见，不断优化成本管控方案。
3.研讨交流
取长补短，互相借鉴。通过内外部交流，培训研讨，发现问题，解决问题。工作交流，问题研讨，不断提升。
4.科研课题
核燃料产业是高科技产业，科研技术的投入是必不可少，通过持续不断的技术投入，提高科技创新能力，才能保证核燃料产业始终走在科技创新的前列。协调公司内外资源，加强科技创新力度，利用新技术从根本上解决成本问题。
中美贸易谈判，让我们看到了，我们国家的核心竞争力还有待进一步加强，特别是高精尖产业。核工业是彰显国家核心竞争力的支柱产业，核燃料产业是保障核工业核心竞争力的重要组成部分，我们要始终清醒认识到核燃料是高科技企业，不是普通的加工制造企业。科技创新始终是降成本的根本，是第一生产力。下一阶段我们要在深化科技创新体制改革上下功夫。
核燃料产业是战略性行业，必须不断思考产业的发展方向和战略布局，通过课题研究，解决发展的方向问题。
5.制度保障
企业是法制化的主体，契约型组织，制度保障必不可少。通过建立面向价值创造的成本费用管理办法，完善成本核算、成本预算、成本分析、成本决策、成本考核等系统化的成本管控制度。同时，在保证制度刚性的前提下，中国原子能公司根据生产经营实际和成本管控的需要不断调整相关考核制度，提高制度的指向性和带动作用。 6.措施方案
战略方向一旦确定，具体措施方案起到桥梁的作用。措施方案可以保证战略目标的实现。中国原子能公司每年根据需要制定降本增效方案或者提质增效方案，并通过制定中长期成本管控方案，保证战略目标的实现。
7.文化宣传
文化是最重要的推动力。如何激发员工积极参与到成本管控的积极性，也是公司考虑的主要问题。除了加大生产、技术、人力、财务等直接相关专业人员的成本管控意识宣传之外，也面向全体员工开展宣传活动。通过会议、网站、微信等多种方式传播成本管控思维和成本管控方法。
8.组织落实
再好的战略目标也要落地，财务管控需要通过成本核算、成本预算、成本分析、成本决策，成本考核，并辅以财务信息化手段，不断提高管理水平。除了实地调研、考核监督外，通过进度汇报、跟踪检查、成果总结等方式落实方案落地情况，总结经验成果，不断完善。
通过八项基本活动，周而复始，成本管控工作不断推进，并形成了中国原子能公司独有的成本管控体系。八项基本活动是成本管控工作的基础，在此基础上，公司会不断的总结创新，不断引入好的工作方法，开创核燃料产业成本管控工作的新局面。
（一）经济效益
“核燃料战略成本管控体系”是在总结核燃料板块成本管控实践基础上逐渐形成的，成本管控工作成效显著。2013-2017年核燃料环节各项成本均大幅降低，通过成本管控累计实现约5亿元的经济效益。2017年“核燃料战略成本管控体系”的构建以来，创新管理方法，核燃料产业各环节通过成本管控实现约1亿元的经济效益。2017年中国原子能工业有限公司利润总额突破30亿元，各项经济指标均实现20%以上增长，为中核集团作出了巨大贡献，中核集团连续12年获得国资委考核A的成绩。核燃料板块获得中核集团财务管理先进单位，财务预算管理工作先进单位。
（二）社会效益
核工业是国家的战略性行业，核燃料板块积极履行“以民拥军”的责任，通过成本管控增强市场竞争力，巩固市场地位维护强军责任，为经济发展创造和平稳定的社会环境，具有重大的政治意义，这项社会效益是巨大的。
在实现经济效益的同时，也创造了巨大的社会效益，2017年核燃料产业实现就业2.5万余人，承担了极大的社会责任，经济指标增长的同时，工资薪酬稳步增长。2017年缴纳税收14多亿元，为国家税收做出了重大贡献。
通过持续的降本增效，加强能耗管理，采取直供电和引黄河水冷却生产循环方案，优化工艺流程，实施技术创新，实现节能减排4000万元，助力国家蓝天保卫战，践行“绿水青山就是金山银山”的理念。
（三）间接和潜在效益
间接效益和潜在效益也是巨大的。通过“核燃料战略成本管控体系”的建立，凝聚了各方共识，指明了成本管控的方向。在体系构建中，通过课题研究、制度建设、方案制定、培训交流等手段培养了财务成本专业人才，夯实了成本管控基础，提高了成本管控水平。相信随着体系的完善，将创造更大的经济效益和社会效益。
各成员单位狠抓落实，创新管理方法，分别取得了不错的成效。例如：转化厂通过完善成本定额体系，夯实成本基础，铀转化成本持续降低；浓缩厂通过细化成本目标，落实成本方案，开展成本对标，通过节能降耗、减少维修支出、精益管理等措施，分离功成本实现年度控制目标；元件厂不断提升元件成本体系建设，通过工艺优化，提质增效等措施，压水堆元件成本持续降低，重水堆元件保持稳定。
1.推动战略成本课题研究
围绕核燃料战略成本管控体系，公司分别设立了分离功成本战略管理、元件成本战略管理、新建生产线管理创新模式等相关课题。从战略定位角度研究成本管控的目标和方向。
2.实行项目管理，落实铀浓缩成本控制方案
成本控制工作实行项目管理模式，组织成本工作会议，采用会议布置，设定目标，跟踪管理，落实验收，总结成果等步骤，推动目标实现。
3.不断提升元件成本体系建设
在加强核燃料产业元件成本管控的基础上，召开元件成本管理专题会议，针对元件成本管控的共性和个性问题深入研讨，探索建立元件成本管理经验共享机制，推动元件成本体系建设。
4.组织开展降本增效
制定“830”降本增效措施方案，梳理八类业務三十项具体任务，形成降本增效任务进度表，层层分解工作，将降本增效工作与年度重点任务、JYK考核工作相结合，动态跟踪，及时反馈信息，公司降本增效任务有序开展并全面完成降本目标6300万元。
5.持续开展对标工作
持续开展对标工作，努力寻求降本空间。对内开展成本定额对标工作，对外开展国际对标。制定对标实施方案，建立成本标杆体系，分析查找企业间成本管理方面优势和存在的不足。积极落实成本对标成果，制定考核办法，下达考核目标，促使主动向国际先进水平靠拢。
6.完善成本定额体系，夯实成本基础
截止2017年核燃料产业主要产品定额体系基本完成建设，并不断提高定额的科学性、实用性，提高主业成本预算的精准性提供了基础性的资料。2017年根据历史数据和不断优化工艺，铀转化成本定额体系进行了重新核定，促使铀转化企业成本大幅降幅。
中国原子能公司“核燃料战略成本管控体系”的构建是在总结历年成本管控经验的基础上形成的，还需要进一步的丰富和完善，还需要不断和实践相结合，总结提炼并进一步提升。下一阶段，我们将在已有核燃料战略成本管控体系的基础上，结合核燃料行业形势的发展，更偏重于战略和实践的结合，提炼更多的管理创新思路和管理创新方案，借助信息化手段，加入更多切合实际的管理工具和方法，不断丰富完善。
基于成本管控实际，从思想观念着手，利用战略管理、价值链分析、成本对标、全面预算管理、项目管理、标准化管理、财务信息化等工具方法，提出核燃料战略成本管控新模式。新的核燃料战略成本管控模式将在实践中不断丰富和完善。相信先进的管理理念和方法一旦与生产实践结合，必将产生强大的生命力，促进中国原子能公司成本管控工作再上新台阶。
[关键词]全产业链；战略成本管理；成本管控
一、引言
核燃料产业是国家的战略行业，也是军民融合国家战略的核心产业，稳固核燃料产业的竞争优势，以民拥军，以军促民，具有极高的战略意义。基于核燃料产业战略优势，打造核燃料全产业链的战略成本管控体系，从核燃料战略成本管控体系构建和实施角度，实现成本领先，促进产业转型升级具有非常重大的意义。
2016年经济工作会议提出经济发展抓好“三去一降一补”五大任务。党的十九大做出了我国经济增长“由高速增长向高质量增长的发展阶段”的论断，要求深化供给侧结构性改革，把去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务成为坚持以供给侧结构性改革为实践主线的最主要抓手。降成本是提高效率的基础，是落实国家大政方针和提高企业竞争力的重要手段。
在宏观方面，政府从多方面帮助企业降低成本。降低制度性交易成本，转变政府职能、简政放权，进一步清理规范中介服务。降低企业税费负担，进一步正税清费，清理各种不合理收费，营造公平的税负环境，研究降低制造业增值税税率。降低社会保险费，研究精简归并“五险一金”。降低企业财务成本，金融部門要创造利率正常化的政策环境，为实体经济让利。降低电力价格，推进电价市场化改革，完善煤电价格联动机制。降低物流成本，推进流通体制改革。中国原子能公司积极学习研究政策，享受到增值税、人工成本、电力成本和物流成本的改革政策红利。同时，国内宏观经济形势复杂多变，中美贸易摩擦等因素交织，对核电走出去造成一定影响。
在微观方面，核燃料国内外市场形势异常严峻。国际市场方面，国际核电市场发展形势趋缓，市场份额小，走出去困难重重，市场价格低位徘徊，铀转化及分离功国际市场价格倒挂。国内市场方面，电力市场供大于求，核电成本压力传递，国外供应商觊觎国内市场。中国原子能公司积极应对市场压力，坚持成本控制，实施成本领先战略，构建全产业链的核燃料战略成本管控体系，推动产业转型升级。
二、核燃料产业的基本情况
经过60多年的努力，我国核燃料产业已经打下了坚实的基础，形成了比较完整的科研生产贸易一体化供应体系，核燃料产业是典型的军民两用产业，担负着为国防建设服务和保障核能发展的双重任务。在经历为国防建设服务、保军转民、军民结合等不同的历史阶段，当前我国核燃料产业发展的主要任务是在保障国防建设需要的同时，为核电的持续健康发展提供燃料保障。
如同火电厂发电需要使用煤炭一样，核电站发电使用的是核燃料。不过核燃料的生产，却比煤炭复杂得多。整个核燃料循环体系分为前端和后端，前端包含了天然铀的开采、铀的纯化转化、铀浓缩、核燃料元件制造等环节；后端主要涉及乏燃料的储存和处理等。
中国原子能工业有限公司成立于1982年1月15日，经国务院、中央军委批准由中国核工业集团有限公司发起设立，授权从事铀产品、核燃料循环设备、核电技术设备的进出口贸易。2017年，中国原子能工业有限公司与中国核燃料有限公司整合，实现了产供销和服务一体化运营。截止2017年底中国原子能公司资产总额1316亿元，营业额174亿元，实现利税14亿元。下辖15家二级单位，包含科研院所、生产制造企业和贸易公司，分布在全国十几个省市。中国核燃料有限公司由中国核燃料总公司改制变更而来，主要从事核燃料经营管理，核燃料加工设施建设，工程研究；核燃料加工技术研发、技术转让、技术服务；核燃料专用材料设备研发、制造和销售等。至此，中国原子能公司形成了除核燃料开采与冶炼之外完备的核燃料产业循环体系。
三、核燃料产业的市场环境分析
在新形势下，我国核燃料产业面临着难得的历史性机遇和挑战。在政府持续保持积极政策的前提下，伴随着国家中长期核电规划的落地，中国未来10到15年将超过美国，成为全球最大的核电规模国家，核燃料行业将迎来历史性机遇。同时，福岛事故以及页岩气和其他可再生能源、清洁能源的发展令全球核电处于逆境状态已是不争事实。虽然核电发电能力整体呈现小幅上涨趋势，但从区域市场趋势看，呈现出明显的两极分化：美国、西欧、日本、韩国等传统核电市场下降明显，除日本在福岛事故断崖式下降后逐步重启以外，其他地区进一步加大了核电消减计划。中国、印度、中东等一些新兴核电市场俄罗斯等部分传统市场呈现出稳中向上的趋势，核能增长的重心已经转移到这些地区。国内核电受此影响，新建核电站审批进度放缓。同时，全球经济增长乏力，国际市场核燃料整体处于供大于求状况。现阶段我国核燃料市场形势，机遇与挑战并存，挑战大于机遇。
目前，我国核燃料产业集中在中核集团一家，中核集团不仅是唯一的核燃料供应商，同时也是核燃料的用户之一。在核电多业主的格局下，独家控制核燃料的供应，对其他用户形成心理上和实际上的压力，也促进了其他企业进入核燃料产业的想法。中广核和国家电投实际上在核燃料经营资质和燃料组件研发等角度已经切入核燃料领域。 作为中核集团核燃料产业发展决策与要求的落实者，中国原子能公司正经受着国外和国内市场的双重“夹击”。面对中国蓬勃发展的核电市场，国外核燃料企业一直试图利用其规模优势和低成本优势打开中国核燃料市场的大门。在国内，中广核也欲筹建自己的核燃料元件生产企业，并加大与国外企业合资的力度。而伴随着多元化核电产业发展格局，这也势必会带来核燃料的供求多样性。
2018年6月30日，国家发展改革委、商务部以第19号令发布了“自由贸易区外商投资的负面清单”。首次取消：“禁止外商投资放射性矿产冶炼加工及核燃料生产”的规定。中国核燃料循环管理体制将由计划为主转向更多地采用市场手段，加强乏燃料后处理技术研究，补齐核燃料循环后端短板。
四、核燃料产业国际对标分析
截止目前，以是否投料运行为界，国内在运核电机组共计39台，总装机容量3790万千瓦；在建18台机组，总装机容量1998万千瓦。在运及在建总规模约5780万千瓦，约占全球核电市场的十分之一。进入本世纪，伴随着我国核电的发展，核燃料需求激增，核燃料产业迎来产能快速扩张期。日本福岛事件后，国际核电发展形势不容乐观，全球核燃料市场预期将长期处于供大于求局面。供需不匹配带来的是价格的急速下跌。例如：天然铀现货市场价格，已从2007年的120美元/磅，跌自目前的20美元/磅；分离功现货市场价格，已从2010年的165美元/kgSWU，跌至目前的不到36美元/kg SWU。
现阶段，我国核燃料产业市场化程度越来越高，市场意识和竞争力不断提升，但受计划经济条件下的军工体制的影响，面向市场的体制还不够灵活。投资渠道单一，管理方式上较多地强调军品的特点和封闭性，缺乏活力。而在核燃料产业内部，从事研究开发、工程设计、建设运营等活动的单位分属于不同法人的企事业单位，各单位的运行机制不同，单位之间协调机制不健全，上下游之间流通环节不畅，影响了产业的长远发展。此外，我国大多数核燃料企业地处中西部地区，这些地区经济基础较为薄弱，人才流失严重，这也在一定程度上制约了我国核燃料产业化的进程。
国际市场核燃料产业均处于供大于求状况，面临成本高企的问题。从核燃料产业的国际对标情况看，无论是科技水平、科研能力和生产运营管理水平均取得了很大的进步，我国核燃料行业整体水平与国际先进水平的差距越来越小。从经济指标和各项经营参数上，目前我国核燃料产业规模相对较小、科技水平尚有差距、前期投资比重大、资产周转效率低、盈利能力弱等因素导致我国核燃料产业处于比较劣势。以铀浓缩为例，对比情况见表1。
因此，面对国内外严峻的市场形势，国际市场核燃料价格长期低迷的现状。中国原子能公司必须大练内功，建立市场和成本联动的成本管控体系，通过转变思维，产业链上下联动，创新管理方法，充分利用产业链体系优势，以市场为导向，采取目标成本管理，构建核燃料战略成本管控体系并推动实施。
五、构建“核燃料战略成本管控体系”
过去几年，中国原子能公司坚持“面向市场、面向竞争、降本增效、做强做优”的经营理念，积极应对市场化、国际化带来的挑战，推行“成本领先战略”，倡导“成本是企业的生命，成本就是竞争力”的理念，不断完善成本费用管控机制，加大成本考核工作力度，强化主业产品成本控制，完善成本控制体系，降本节支工作取得实效，实现了连续的高速增长。
为了在未来的竞争中占据有利地位，中国原子能公司2018年年度工作会议提出“坚持成本控制，推动产业转型升级”的战略决策。将成本领先与强军、技术领先、差异化和国际化并列为原子能公司的五大战略，成本工作是未来一段时间的重点工作。中国原子能公司要求全员提高认识，转变思维，总结经验，将成本管控提升到战略层面，坚持“抓大不放小”的原则，开创成本管理的新局面。
成本管控是一项具有全局性和全员参与性的经营活动，关系到核燃料产业的未来发展，是一场打破僵局的改革，是落实国际化战略的前提保障。成本工作进入新的时期，必须转变观念，创新方法，研究成本管控新模式，避免走进成本管控的死胡同，把工作做深做细做实。总结过去几年核燃料产业的成本管控经验以及未来成本管控的思路，我们构建了“核燃料战略成本管控体系”。
（一）一个指导思想
2015年，习近平总书记在核工业创建60周年时作出重要批示：“60年来，几代核工业人艰苦创业、开拓创新，推动我国核工业从无到有、从小到大，取得了世人瞩目的成就，为国家安全和经济建设作出了突出贡献。核工业是高科技战略产业，是国家安全重要基石。要坚持安全发展、创新发展，坚持和平利用核能，全面提升核工业的核心竞争力，续写我国核工业新的辉煌篇章。”面对新的国内外市场形势，中国原子能公司成本管控体系的构建就是在此背景下展开的。
党的十九大做出了我国经济增长“由高速增长向高质量增长的发展阶段”的论断，要求深化供给侧结构性改革，坚持“三去一降一补”，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，实现供需动态平衡。实现产销匹配，市场价格与成本联动，是核燃料战略成本管控体系实现的主要目标。十九大报告与习总书记的批示要求提高核心竞争力、安全发展、创新发展、可持续发展的思想是一致的。因此，核燃料战略成本管控体系以“习近平新时代中国特色社会主义思想”為指导思想。
（二）六大思维
1.战略思维
树立战略成本的思维，成本管理必须站在战略高度。成本管控工作是企业的自我革命，一味压降可能会走进死胡同，导致成本的暂时性下降，不可持续。
核燃料行业独特的资源、竞争基础以及面向顾客的能力，决定了核燃料行业本身具有资源优势、竞争优势和客户优势。降成本和成本领先战略是在激烈竞争领域发生的事情，为什么降成本成为一件迫切的事情？主要是因为我国核燃料行业已经不自觉的进入了全球竞争格局中，全球竞争的规则和秩序不掌握在我们手中，强大的贸易壁垒和既成的规则导致我们核燃料行业市场在国内而竞争在全球、产业在国内而运行机制国际化，供需矛盾被撕裂在两个空间内，资源和话语权错配。因此，建立核燃料行业的战略成本管控体系必须具有战略思维和战略定力，从打破市场的国内化和规则的国际化矛盾着手，借助市场和国家产业政策的力量，重建国内经济秩序。如果这些问题得到解决，成本问题就会迎刃而解。
2.产业链共生思维
成本管控不能只盯住成本构成要素，还要考虑上下游和产业链上的成本构成。树立产业链共生思维，既关注科研、设备供货、工程承包、铀转化纯化、铀浓缩、后处理等燃料产业内部环节，又关注核燃料上下游产业链发展需求。
合理调整核燃料产业内外部资源配置和分布，调整核燃料产业利润分配和补偿机制。必要时可以牺牲产业链部分环节的价值，取得整体价值的最大化。依赖体系的力量推进商业模式和盈利模式实现跨越式发展。
3.一切成本皆可控思维
突破固化的可控成本和不可控成本的界限。从全生命周期管理成本，抓项目前期决策，提前布局未来成本管控；加强过程控制，跳出财务控制成本，成本管理要与生产经营相配套。
4.减法思维
成本高不高是由市场决定的，成本管控要与市场联动。随着市场由“卖方市场”向“买方市场”发展，财务核算逐渐由“定价职能”向“决策职能”转变，需要由“加法思维”向“减法思维”转变，市场价格倒逼成本下降。当然，市场有时候会表现出非理性的一面，这是符合价值规律的，市场价格由价值决定并围绕价值上下波动。我们应该理性的看待波动期，看待偏差，特别是在大规模产能上马以后带来的成本周期性骤升。
5.二八思维
意大利科学家帕累托发现，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，这就是著名的二八定律，也称帕累托法则。成本管控同样要具有二八思维。抓住影响核燃料产业链的关键少数重大环节，抓住影响成本的关键少数因素。
6.精益思维
成本管控，赢在精益。精益思想源于20世纪80年代的丰田发明的精益生产，精益管理思想促使企业管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。成本管控既要大处着眼，又要小处发力。
（三）七个模块
1.战略成本管理
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
为了适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，中国原子能公司把重点放到制定竞争战略上来，而不仅仅把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上有时候一味的节约并不能换来有利的市场地位。中国原子能公司利用價值链管理、生命周期战略以及竞争战略，合理规划，保证战略定位。
2.文化价值体系
增强战略思维和成本节约意识，塑造成本管控新文化。计划经济时代成本管理主要依靠定额，以成本决定价格。市场经济时代，成本是由价格决定，倒逼成本降低。因此，需要建立成本管控的新思维，形成成本管控的新文化。通过文化宣传、集体学习、交流总结等手段，让全体员工形成六大战略思维。
成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的战略成本思维、成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。形成企业全员参与成本管理，通过成本考核和激励，不断强化成本意识，自觉地提高成本意识，养成节约成本的良好习惯。
3.组织保障
组织保障是核燃料战略成本管控体系的骨架和主体。通过组织结构的建立，形成强有力的领导，才能保证核燃料战略成本管控体系的良好运行。通过设立成本推动工作组和财务成本工作组，充分调动成本推动工作组和财务成本工作组的积极性，通过专家咨询、经验交流、课题研究、方案设计等方式，落实责任，发挥职能。
中国原子能公司形成了上下联动的三级组织保障体系。中国原子能公司层面成立成本工作领导小组和成本工作推进机构，主要负责战略规划、产业链管理和总体成本管控方案的批准，协调成本管控中出现的重大问题。领导小组吸收成员单位总经理和总会计师加入，定期召开会议，汇报进程、总结经验，推进计划。成本推进机构由各职能部门，涵盖市场、技术、人事、财务能部门，主要负责战略规划和总体成本管控方案的制定，向领导小组汇报工作进展，总结工作经验。
下属成员单位相应成立成本工作领导小组和成本工作推进机构，主要负责制定方案措施并组织实施。成员单位作为成本中心，组织机构下沉，各班组和车间也成立相应的成本专业工作组推进小组，负责成本管理措施的落实和意见反馈。
4.市场导向
成本管控的最终目标是扩大市场份额和争取定价权。必须坚持市场导向才能把握成本管控的目标。中国原子能公司虽然处于核燃料行业的独家经营地位，但面对激烈的国际市场竞争和国内市场的客户需求，仍然坚持市场导向原则。积极应对市场变化，分析市场需求，制定市场化应对策略。 建立市场价格与成本联动机制，锚定国际核燃料企业价格，树立标杆，分析差距，合理制定奋斗目标和现金成本目标。逐渐缩短差距并总结经验，向国际先进水平靠拢。
5.运行机制
成本管控，机制先行。改变运行机制，才是成本管控成功的关键。
第一，坚持抓大不放小。建立核燃料战略成本管控体系，要求从大处着手，从整个产业发展方向和布局着手，降成本不仅仅是为了与国际市场价格接轨。核燃料产业是高科技、低污染、低耗能产业，准入门槛极高，国内暂无替代性企业和行业，国际市场的低价格是在目前市场环境下，恶意竞争和低价抢存量订单所致，属于不正常的市场机制。瞄准国际市场价格只会陷入被动局面。因此，核燃料战略成本管控应该站位战略高度，为行业长远发展谋划，依靠改变产业布局和促进产业技术升级而不仅仅靠一味的降低成本。坚持抓大不放小的原则，要求企业在做好战略管控的同时，针对生产运行，应该坚持降本增效和精益管理，充分发挥主观能动性，持续降低成本。
第二，坚持抓重点、补短板、重激励、强管理。
针对核燃料成本价值链上的重点环节，比如科研、新增产能建造模式、铀浓缩成本进行重点管控。对于影响成本要素的关键因素，站在产业链的角度，挖掘背后的根本原因，进行重点管控。
针对影响核燃料成本价值链上的薄弱环节和薄弱企业，进行重点关注，补齐最短的木桶板，实现价值最大化。
成本管控要取得效果，激励很重要。建立良性的激励机制，加大成本管控绩效的激励力度，同时，加大科研和多元化发展的激励力度，多角度全方位调动各方面的积极性。
再好的方案和措施都必须落地才有效果。核燃料战略成本管控措施必须依赖强有力的管理措施，促使其落地。因此，要坚持强有力的管理，通过全过程的管控，保证方案和措施落地。
第三，因企施策，分类管理，对症下药。
核燃料产业链上各环节成本控制的目标和模式不同，管控的理念和方法也不同。
铀转化保证生产线稳定运行，并持续降低成本；分离功成本下大力气全方位控制，通过定价策略和产能规划，内部管理等综合手段，建立有竞争力的成本；元件成本在于管理，保持成本不上升，加大科技研发力度，在提高锆材和元件国产化应用的同时，还要保持经济性。
具体到核燃料产业链，集团公司和管理平台作为行业的管理者和国家意志的沟通者，应不断提升战略视角和眼光，谋划产业发展方向和布局，上升到国家意志。通过建立科研激励体系，保证研发企业通过持续的技术创新，促进产业技术升级，支持成本和管理优化；产能的保持和设计建造单位要从降低建造成本和长效生存机制上着手；加工制造企业应保证安全稳定运行的同时，千方百计降低生产和运行成本，保持经济性。
6.人才培养
为实现财务资源共享，发挥财务的决策支持作用，提升财务的专业管理能力，培育财务成本专业团队，发挥财务专家、业务伙伴、决策参谋的作用。中国原子能公司财务部创新管理方法，通过制度保证和组织运作提高财务人员的专业素质和业务能力。
中国原子能公司通过财务专业工作组管理制度，从制度上保障财务专业人才的培养和使用。在该制度框架内，成立财务成本专业工作组，制定财务规划和计划，采用老中青结合的方式，经验丰富的作为指导，青年骨干牵头做方案和课题，新入职员工参与。为财务成本专业组提供资料阅读、研讨交流、调研、培训等优先权利。
财务成本专业工作组成立以来，成效甚好。完成了成本管控的課题和方案，提高了成员单位参与成本管理的积极性，并锻炼了队伍和人才。
7.考核监督
提高成本考核在经济指标考核中的比重。同时，在成员单位、公司领导层和成本工作推进机构三个维度开展降成本与工资总额直接挂钩的管理办法。通过工效激励机制建设，让降成本带来的收益能够惠及到广大职工，降成本与工资总额挂钩。
在加大激励力度的同时，强化考核监督，成本管控工作落到实地，落到数据，严厉打击弄虚作假。
（四）八项基本活动
中国原子能公司将成本管控活动标准化，通过八项基本活动的执行，实现核燃料战略成本管控体系的落地，不断丰富和完善核燃料战略成本管控体系。
1.国际对标
核燃料产业立足国内，面向国际，把2035年建成世界一流的先进核燃料产业作为奋斗目标。通过开展持续不断的国际对标，积累数据，寻找产业发展的优势和短板，取长补短，不断突破，与国际先进水平的差距逐渐缩短。
2.现场调研
没有调查就没有发言权。中国原子能公司上半年通过现场调研查找问题，寻找不足，制定方案，下半年现场调研检查进度，总结经验，完善落实。通过现场调研听取基层意见，不断优化成本管控方案。
3.研讨交流
取长补短，互相借鉴。通过内外部交流，培训研讨，发现问题，解决问题。工作交流，问题研讨，不断提升。
4.科研课题
核燃料产业是高科技产业，科研技术的投入是必不可少，通过持续不断的技术投入，提高科技创新能力，才能保证核燃料产业始终走在科技创新的前列。协调公司内外资源，加强科技创新力度，利用新技术从根本上解决成本问题。
中美贸易谈判，让我们看到了，我们国家的核心竞争力还有待进一步加强，特别是高精尖产业。核工业是彰显国家核心竞争力的支柱产业，核燃料产业是保障核工业核心竞争力的重要组成部分，我们要始终清醒认识到核燃料是高科技企业，不是普通的加工制造企业。科技创新始终是降成本的根本，是第一生产力。下一阶段我们要在深化科技创新体制改革上下功夫。
核燃料产业是战略性行业，必须不断思考产业的发展方向和战略布局，通过课题研究，解决发展的方向问题。
5.制度保障
企业是法制化的主体，契约型组织，制度保障必不可少。通过建立面向价值创造的成本费用管理办法，完善成本核算、成本预算、成本分析、成本决策、成本考核等系统化的成本管控制度。同时，在保证制度刚性的前提下，中国原子能公司根据生产经营实际和成本管控的需要不断调整相关考核制度，提高制度的指向性和带动作用。 6.措施方案
战略方向一旦确定，具体措施方案起到桥梁的作用。措施方案可以保证战略目标的实现。中国原子能公司每年根据需要制定降本增效方案或者提质增效方案，并通过制定中长期成本管控方案，保证战略目标的实现。
7.文化宣传
文化是最重要的推动力。如何激发员工积极参与到成本管控的积极性，也是公司考虑的主要问题。除了加大生产、技术、人力、财务等直接相关专业人员的成本管控意识宣传之外，也面向全体员工开展宣传活动。通过会议、网站、微信等多种方式传播成本管控思维和成本管控方法。
8.组织落实
再好的战略目标也要落地，财务管控需要通过成本核算、成本预算、成本分析、成本决策，成本考核，并辅以财务信息化手段，不断提高管理水平。除了实地调研、考核监督外，通过进度汇报、跟踪检查、成果总结等方式落实方案落地情况，总结经验成果，不断完善。
通过八项基本活动，周而复始，成本管控工作不断推进，并形成了中国原子能公司独有的成本管控体系。八项基本活动是成本管控工作的基础，在此基础上，公司会不断的总结创新，不断引入好的工作方法，开创核燃料产业成本管控工作的新局面。
六、取得成效
（一）经济效益
“核燃料战略成本管控体系”是在总结核燃料板块成本管控实践基础上逐渐形成的，成本管控工作成效显著。2013-2017年核燃料环节各项成本均大幅降低，通过成本管控累计实现约5亿元的经济效益。2017年“核燃料战略成本管控体系”的构建以来，创新管理方法，核燃料产业各环节通过成本管控实现约1亿元的经济效益。2017年中国原子能工业有限公司利润总额突破30亿元，各项经济指标均实现20%以上增长，为中核集团作出了巨大贡献，中核集团连续12年获得国资委考核A的成绩。核燃料板块获得中核集团财务管理先进单位，财务预算管理工作先进单位。
（二）社会效益
核工业是国家的战略性行业，核燃料板块积极履行“以民拥军”的责任，通过成本管控增强市场竞争力，巩固市场地位维护强军责任，为经济发展创造和平稳定的社会环境，具有重大的政治意义，这项社会效益是巨大的。
在实现经济效益的同时，也创造了巨大的社会效益，2017年核燃料产业实现就业2.5万余人，承担了极大的社会责任，经济指标增长的同时，工资薪酬稳步增长。2017年缴纳税收14多亿元，为国家税收做出了重大贡献。
通过持续的降本增效，加强能耗管理，采取直供电和引黄河水冷却生产循环方案，优化工艺流程，实施技术创新，实现节能减排4000万元，助力国家蓝天保卫战，践行“绿水青山就是金山银山”的理念。
（三）间接和潜在效益
间接效益和潜在效益也是巨大的。通过“核燃料战略成本管控体系”的建立，凝聚了各方共识，指明了成本管控的方向。在体系构建中，通过课题研究、制度建设、方案制定、培训交流等手段培养了财务成本专业人才，夯实了成本管控基础，提高了成本管控水平。相信随着体系的完善，将创造更大的经济效益和社会效益。
各成员单位狠抓落实，创新管理方法，分别取得了不错的成效。例如：转化厂通过完善成本定额体系，夯实成本基础，铀转化成本持续降低；浓缩厂通过细化成本目标，落实成本方案，开展成本对标，通过节能降耗、减少维修支出、精益管理等措施，分离功成本实现年度控制目标；元件厂不断提升元件成本体系建设，通过工艺优化，提质增效等措施，压水堆元件成本持续降低，重水堆元件保持稳定。
1.推动战略成本课题研究
围绕核燃料战略成本管控体系，公司分别设立了分离功成本战略管理、元件成本战略管理、新建生产线管理创新模式等相关课题。从战略定位角度研究成本管控的目标和方向。
2.实行项目管理，落实铀浓缩成本控制方案
成本控制工作实行项目管理模式，组织成本工作会议，采用会议布置，设定目标，跟踪管理，落实验收，总结成果等步骤，推动目标实现。
3.不断提升元件成本体系建设
在加强核燃料产业元件成本管控的基础上，召开元件成本管理专题会议，针对元件成本管控的共性和个性问题深入研讨，探索建立元件成本管理经验共享机制，推动元件成本体系建设。
4.组织开展降本增效
制定“830”降本增效措施方案，梳理八类业務三十项具体任务，形成降本增效任务进度表，层层分解工作，将降本增效工作与年度重点任务、JYK考核工作相结合，动态跟踪，及时反馈信息，公司降本增效任务有序开展并全面完成降本目标6300万元。
5.持续开展对标工作
持续开展对标工作，努力寻求降本空间。对内开展成本定额对标工作，对外开展国际对标。制定对标实施方案，建立成本标杆体系，分析查找企业间成本管理方面优势和存在的不足。积极落实成本对标成果，制定考核办法，下达考核目标，促使主动向国际先进水平靠拢。
6.完善成本定额体系，夯实成本基础
截止2017年核燃料产业主要产品定额体系基本完成建设，并不断提高定额的科学性、实用性，提高主业成本预算的精准性提供了基础性的资料。2017年根据历史数据和不断优化工艺，铀转化成本定额体系进行了重新核定，促使铀转化企业成本大幅降幅。
七、进一步研究方向
中国原子能公司“核燃料战略成本管控体系”的构建是在总结历年成本管控经验的基础上形成的，还需要进一步的丰富和完善，还需要不断和实践相结合，总结提炼并进一步提升。下一阶段，我们将在已有核燃料战略成本管控体系的基础上，结合核燃料行业形势的发展，更偏重于战略和实践的结合，提炼更多的管理创新思路和管理创新方案，借助信息化手段，加入更多切合实际的管理工具和方法，不断丰富完善。
基于成本管控实际，从思想观念着手，利用战略管理、价值链分析、成本对标、全面预算管理、项目管理、标准化管理、财务信息化等工具方法，提出核燃料战略成本管控新模式。新的核燃料战略成本管控模式将在实践中不断丰富和完善。相信先进的管理理念和方法一旦与生产实践结合，必将产生强大的生命力，促进中国原子能公司成本管控工作再上新台阶。