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【摘要】绩效考核是企业绩效管理的核心工作之一，因此被众多企业用作职务晋升、薪酬待遇等决策的重要参考依据。本文从年终奖后中小企业面临的“跳槽潮”现象出发，分析中小企业在绩效考核制度实施方面普遍存在的问题，并提出相应的解决措施，以期为企业更好的运用绩效考核制度提供一些参考。
【关键词】绩效考核 制度 改进
一、引言
绩效考核作为一种较为科学的员工评价制度，是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过它不但可以了解员工在绩效管理周期内的工作行为、工作状态及工作效果，而且其结果在一定程度上决定着员工的薪酬福利、职务晋升等直接利益。这就使得每年的年终，绩效考核结果公布、年终奖发放之日，便是许多企业新一轮的“跳槽潮”来临之时。因为对部分员工来讲，辛苦了一整年，但是最终拿到的考核结果与自己的设想完全不相符，甚至有些结果根本无法接受。这对员工的打击是相当巨大的。于是他们会奋而选择辞职！企业为了缓解“年终奖”带来的“用工荒”，也可谓招数百出。例如有的企业选择将本年度年终奖放在来年分阶段发放，有的企业则选择将本年度考核结果在年后予以公布等等，但这些办法只可解一时之忧患，并不能从根本上解决问题正所谓治标不治本。那么究竟是什么原因导致员工会对考核结果如此不满呢？通过分析发现，阻碍企业绩效考核制度正常发挥作用、考核结果不能为员工顺利接受的原因主要是许多企业的绩效考核制度在实施的过程中存在一些明显的问题。
二、企业实施绩效考核存在的问题及成因分析
首先，绩效计划阶段未能实现全员参与式计划，考核指标设计缺乏合理性。“凡事预则立，不预则废。”没有具体的行动计划，任何目标的达成都只能是一个美好的愿望，因此计划设置的重要性不言而喻。但更重要的是绩效计划要强调组织内所有人员在计划制定过程中的参与性。然而现实中我们许多企业在计划的制定阶段会不同程度的忽视员工的参与，甚至有些计划由企业高层领导单独完成，这就使得绩效计划阶段应有的管理者与员工的互动式双向沟通演变为管理者自上而下命令式的单向沟通，员工对此只能被动接受，而无主动参与和发表意见的权利。这样的计划设计出来的考核指标往往缺乏合理性和科学性，员工对此当然會怨声载道。
其次，考核周期内的绩效沟通不畅导致考核结果不理想。绩效沟通是管理者与员工就考核目标实现过程中分享的各类与之相关的信息的过程，是针对如何提高员工绩效、达成考核目标的各类管理者与员工之间的沟通。在科技迅猛发展、竞争愈加激烈的今天，即便制定了相对科学的计划和考核目标，但是在实施的过程中企业不得不面对随时可能出现的变化。因此管理者必须在考核周期内不断地与员工进行交流，帮助其适应不断变化的工作环境、处理工作工程中出现的问题，以期达成绩效考核的目标。但在实际的操作中，许多企业管理者对绩效沟通环节缺乏正确的认识。他们所谓的绩效沟通，要么是“蜻蜓点水”式，草草几分钟了事，根本不能帮助员工发现并解决任何工作过程中出现的问题；要么是“结果通报”式，将所谓的沟通与绩效考核结果的反馈混为一谈。这样的沟通对员工和管理者都没有实际意义。
再次，考核方法的应用及评价主体的选择缺乏科学性。考核方法的选择对于员工能否得到公正、客观的结果有着重要的意义。但是许多企业在方法的选择上存在“一刀切”的模式，不能分岗位、分部门的选取合适的考核方法，这也会导致员工对考核结果不满。另外，评价主体的不同也会直接影响到员工的考核结果。不同的评价主体对同一项考核内容会有不同的见解，因此评价主体与评价内容相匹配就显得尤为重要。但有些企业在评价主体的选择上存在明显的失误，导致评价过程中晕轮效应、逻辑误差、首因效应宽大化倾向、中心化倾向频出，这样产生的考核结果当然不能让员工心悦诚服。
最后，考核结果的应用单一化且反馈环节流于形式，不能满足员工多层次的需求。企业实施绩效考核的目的在于通过不断的提升员工的工作技能、绩效水平，达成企业战略目标的实现。所以对于绩效考核的结果应该全面的应用。但是有些企业只是简单的将其作为员工薪酬福利增加、职位晋升的参考依据，这样也许能满足部分员工的利益和需求，但难免会在员工中营造一种“唯利是图”的气氛，员工会为了实现个人的考核目标、获取最大利益而不择手段。同时也会使一些因为考核结果不理想而被降薪或被处罚的员工士气受挫，产生负面影响。这样不但会影响员工之间的关系，也不利于企业的长期发展。另外，有些企业的考核结果反馈工作完全流于形式。员工在一个周期的考核结束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，那些方面仍需改进，这样的考核对员工的成长和企业的持续发展显然无益。
三、改进的措施
针对以上企业绩效考核制度实施过程中出现的问题及原因分析，可以从以下几个方面进行提升和改进：
（一）强调计划阶段的全员参与性，注重考核指标设计的科学性和合理性
计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，是对未来的预测并制定的行动方案。因此在绩效计划的制定阶段，必须强调全员参与的重要性。只有管理者和员工经过一起讨论、就员工在新的绩效周期将要做什么（What）、为什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何时做完（Time）等问题进行交流、理解并达成共识最后形成协议，才能保证绩效计划的顺利实施。另外，绩效考核目标的设计要满足内涵清晰明确、具有针对性和独立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根据工作分析和岗位说明书确定不同岗位的考核要素、参考标准及相应权重，充分体现考核指标设计的科学性和合理性。
（二）绩效沟通工作贯穿整个考核周期始终
缺乏沟通的绩效考核并不是真正意义上的绩效考核。无论是在指标的设定阶段，还是在具体的实施过程中，亦或是考核结果的确定和反馈阶段，都离不开管理者与员工之间的沟通。只有建立良好、畅通且持续沟通渠道，管理者和员工之间才能时时保持联系。这样不仅能让员工了解企业的战略目标与个人目标直接的联系、使员工的价值感和归属感得到大幅提升，也能使管理者及时发现员工工作过程中存在的问题并进行纠正，从而能不断提高被考核员工的工作技能和水平，全方位的实现绩效考核的正面的激励和促进作用。 （三）选取科学合理的考核方式及评价主体，提高企业绩效考核的客观性及有效性
人力资源管理专业人员以及该领域的专家学者创造了一系列绩效评价的方法，它们各有特点，但绝没有一种方法可以满足实践中的所有需求，因此在实际的操作过程中要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法，从而形成一个基于指标的评价方法组合。另外还要注意评价主体的选择。一般来说，绩效评价主体的选择要注意三个方面：一是所评价的内容必须基于评价主体可掌握的情況，否则产生的评价一定是不准确的；二是评价主体要对所评价的职位的工作内容有一定的了解，否则可能做出不正确的判断；三是选取的评价主体有利于实现一定的管理目的，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。而对于一些常见的评价者误区，最好的避免方式就是进行相关的培训。这样才能保证最终考核结果的公平、准确和有效。
（四）全面运用绩效考核的结果，强调绩效反馈的重要性
通过考核产生的结果不仅可以作为提高员工薪酬待遇、职位晋升的参考依据，还可以将其运用的员工的培训、职业生涯的规划等方面。就如马斯洛需求层次理论所言，不同阶段的员工就有不同的需求特性，考核结果的运用要多样化多层次，全面实现其有效性和针对性。另外，还要高度重视考核结果的反馈环节。员工通过一个周期的考核之后，不但要知道自己的绩效考核结果和等级，更重要的是通过上下级之间、部门之间及考核者之间的沟通和交流，了解上级、部门甚至同事对自己的期望与自己的实际绩效之间存在的差距并发现总结出需要改进的地方，这样才能做到正确、全面的利用绩效考核的结果，也才能提高绩效考核的有效性。
综上所述，绩效考核从计划制定开始，到具体的实施，再到结果的有效利用，需要做到步步细致、步步用心，科学合理的实质和实施，才能让员工理解绩效考核的真正意图和真实作用所在，也就不会出现开篇所提到了年终奖的引发的“跳槽潮”那样一幕了。也只有这样的绩效考核才能顺利成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的法宝。
参考文献
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京：经济科学出版社，2005.
[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海：上海交通大学出版社，2006.
[3]谷峻岭.企业绩效管理模式的探讨[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库，2007，5.
[4]张国军.浅谈绩效考核实施中存在问题及实施的推进[J].中小企业管理与科技，2008（27）.
[5]尹润锋.绩效考核目标取向对员工创新行为的影响研究：创新氛围的中介作用[J].科技管理研究，2012（1）.
【关键词】绩效考核 制度 改进
一、引言
绩效考核作为一种较为科学的员工评价制度，是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过它不但可以了解员工在绩效管理周期内的工作行为、工作状态及工作效果，而且其结果在一定程度上决定着员工的薪酬福利、职务晋升等直接利益。这就使得每年的年终，绩效考核结果公布、年终奖发放之日，便是许多企业新一轮的“跳槽潮”来临之时。因为对部分员工来讲，辛苦了一整年，但是最终拿到的考核结果与自己的设想完全不相符，甚至有些结果根本无法接受。这对员工的打击是相当巨大的。于是他们会奋而选择辞职！企业为了缓解“年终奖”带来的“用工荒”，也可谓招数百出。例如有的企业选择将本年度年终奖放在来年分阶段发放，有的企业则选择将本年度考核结果在年后予以公布等等，但这些办法只可解一时之忧患，并不能从根本上解决问题正所谓治标不治本。那么究竟是什么原因导致员工会对考核结果如此不满呢？通过分析发现，阻碍企业绩效考核制度正常发挥作用、考核结果不能为员工顺利接受的原因主要是许多企业的绩效考核制度在实施的过程中存在一些明显的问题。
二、企业实施绩效考核存在的问题及成因分析
首先，绩效计划阶段未能实现全员参与式计划，考核指标设计缺乏合理性。“凡事预则立，不预则废。”没有具体的行动计划，任何目标的达成都只能是一个美好的愿望，因此计划设置的重要性不言而喻。但更重要的是绩效计划要强调组织内所有人员在计划制定过程中的参与性。然而现实中我们许多企业在计划的制定阶段会不同程度的忽视员工的参与，甚至有些计划由企业高层领导单独完成，这就使得绩效计划阶段应有的管理者与员工的互动式双向沟通演变为管理者自上而下命令式的单向沟通，员工对此只能被动接受，而无主动参与和发表意见的权利。这样的计划设计出来的考核指标往往缺乏合理性和科学性，员工对此当然會怨声载道。
其次，考核周期内的绩效沟通不畅导致考核结果不理想。绩效沟通是管理者与员工就考核目标实现过程中分享的各类与之相关的信息的过程，是针对如何提高员工绩效、达成考核目标的各类管理者与员工之间的沟通。在科技迅猛发展、竞争愈加激烈的今天，即便制定了相对科学的计划和考核目标，但是在实施的过程中企业不得不面对随时可能出现的变化。因此管理者必须在考核周期内不断地与员工进行交流，帮助其适应不断变化的工作环境、处理工作工程中出现的问题，以期达成绩效考核的目标。但在实际的操作中，许多企业管理者对绩效沟通环节缺乏正确的认识。他们所谓的绩效沟通，要么是“蜻蜓点水”式，草草几分钟了事，根本不能帮助员工发现并解决任何工作过程中出现的问题；要么是“结果通报”式，将所谓的沟通与绩效考核结果的反馈混为一谈。这样的沟通对员工和管理者都没有实际意义。
再次，考核方法的应用及评价主体的选择缺乏科学性。考核方法的选择对于员工能否得到公正、客观的结果有着重要的意义。但是许多企业在方法的选择上存在“一刀切”的模式，不能分岗位、分部门的选取合适的考核方法，这也会导致员工对考核结果不满。另外，评价主体的不同也会直接影响到员工的考核结果。不同的评价主体对同一项考核内容会有不同的见解，因此评价主体与评价内容相匹配就显得尤为重要。但有些企业在评价主体的选择上存在明显的失误，导致评价过程中晕轮效应、逻辑误差、首因效应宽大化倾向、中心化倾向频出，这样产生的考核结果当然不能让员工心悦诚服。
最后，考核结果的应用单一化且反馈环节流于形式，不能满足员工多层次的需求。企业实施绩效考核的目的在于通过不断的提升员工的工作技能、绩效水平，达成企业战略目标的实现。所以对于绩效考核的结果应该全面的应用。但是有些企业只是简单的将其作为员工薪酬福利增加、职位晋升的参考依据，这样也许能满足部分员工的利益和需求，但难免会在员工中营造一种“唯利是图”的气氛，员工会为了实现个人的考核目标、获取最大利益而不择手段。同时也会使一些因为考核结果不理想而被降薪或被处罚的员工士气受挫，产生负面影响。这样不但会影响员工之间的关系，也不利于企业的长期发展。另外，有些企业的考核结果反馈工作完全流于形式。员工在一个周期的考核结束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，那些方面仍需改进，这样的考核对员工的成长和企业的持续发展显然无益。
三、改进的措施
针对以上企业绩效考核制度实施过程中出现的问题及原因分析，可以从以下几个方面进行提升和改进：
（一）强调计划阶段的全员参与性，注重考核指标设计的科学性和合理性
计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，是对未来的预测并制定的行动方案。因此在绩效计划的制定阶段，必须强调全员参与的重要性。只有管理者和员工经过一起讨论、就员工在新的绩效周期将要做什么（What）、为什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何时做完（Time）等问题进行交流、理解并达成共识最后形成协议，才能保证绩效计划的顺利实施。另外，绩效考核目标的设计要满足内涵清晰明确、具有针对性和独立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根据工作分析和岗位说明书确定不同岗位的考核要素、参考标准及相应权重，充分体现考核指标设计的科学性和合理性。
（二）绩效沟通工作贯穿整个考核周期始终
缺乏沟通的绩效考核并不是真正意义上的绩效考核。无论是在指标的设定阶段，还是在具体的实施过程中，亦或是考核结果的确定和反馈阶段，都离不开管理者与员工之间的沟通。只有建立良好、畅通且持续沟通渠道，管理者和员工之间才能时时保持联系。这样不仅能让员工了解企业的战略目标与个人目标直接的联系、使员工的价值感和归属感得到大幅提升，也能使管理者及时发现员工工作过程中存在的问题并进行纠正，从而能不断提高被考核员工的工作技能和水平，全方位的实现绩效考核的正面的激励和促进作用。 （三）选取科学合理的考核方式及评价主体，提高企业绩效考核的客观性及有效性
人力资源管理专业人员以及该领域的专家学者创造了一系列绩效评价的方法，它们各有特点，但绝没有一种方法可以满足实践中的所有需求，因此在实际的操作过程中要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法，从而形成一个基于指标的评价方法组合。另外还要注意评价主体的选择。一般来说，绩效评价主体的选择要注意三个方面：一是所评价的内容必须基于评价主体可掌握的情況，否则产生的评价一定是不准确的；二是评价主体要对所评价的职位的工作内容有一定的了解，否则可能做出不正确的判断；三是选取的评价主体有利于实现一定的管理目的，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。而对于一些常见的评价者误区，最好的避免方式就是进行相关的培训。这样才能保证最终考核结果的公平、准确和有效。
（四）全面运用绩效考核的结果，强调绩效反馈的重要性
通过考核产生的结果不仅可以作为提高员工薪酬待遇、职位晋升的参考依据，还可以将其运用的员工的培训、职业生涯的规划等方面。就如马斯洛需求层次理论所言，不同阶段的员工就有不同的需求特性，考核结果的运用要多样化多层次，全面实现其有效性和针对性。另外，还要高度重视考核结果的反馈环节。员工通过一个周期的考核之后，不但要知道自己的绩效考核结果和等级，更重要的是通过上下级之间、部门之间及考核者之间的沟通和交流，了解上级、部门甚至同事对自己的期望与自己的实际绩效之间存在的差距并发现总结出需要改进的地方，这样才能做到正确、全面的利用绩效考核的结果，也才能提高绩效考核的有效性。
综上所述，绩效考核从计划制定开始，到具体的实施，再到结果的有效利用，需要做到步步细致、步步用心，科学合理的实质和实施，才能让员工理解绩效考核的真正意图和真实作用所在，也就不会出现开篇所提到了年终奖的引发的“跳槽潮”那样一幕了。也只有这样的绩效考核才能顺利成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的法宝。
参考文献
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京：经济科学出版社，2005.
[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海：上海交通大学出版社，2006.
[3]谷峻岭.企业绩效管理模式的探讨[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库，2007，5.
[4]张国军.浅谈绩效考核实施中存在问题及实施的推进[J].中小企业管理与科技，2008（27）.
[5]尹润锋.绩效考核目标取向对员工创新行为的影响研究：创新氛围的中介作用[J].科技管理研究，2012（1）.