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摘要：本文作者结合实际工作经验，对建筑工程施工管理工作进行了分析探讨，供大家参考借鉴。
关键词：建筑工程；施工管理
中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：
建筑工程项目施工管理在长期的实践中取了非常好的效果，但是随着生产但随着生产日益复杂化，项目管理仍面临着一些挑战和困难，如何在新环境中加强和改进建筑工程项目施工管理，成为我们必须给予高度关注的问题。
1 加强项目管理层建设，以工程项目管理为企业管理的中心
首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
其次，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求。在各项目之间合理组合和有效流动。实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。项目经理是企业法人代表在施工项目中派出的全权代表，是对工程施工过程全面负责的管理者，项目经理在项目管理中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物，在项目中处于中心地位，这在三十多年的项目管理实践中已经得到证明，鼓励项目经理自由组建项目经理部，在强调项目经理为项目管理核心的同时，应确保项目部管理层整体合作的有效发挥。
2 以项目评估、合同签订作为加强工程项目经营管理的基础
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责．有科学的评估、测算指标体系。 三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
3 深化成本管理，以成本控制为工程项目管理的“核心”
项目成本控制是项目管理的四个控制之一，（安全、质量、进度、成本）项目成本应该按照成本管理的理论和方法，应用成本计划、控制、核算、分析和考核等方法和手段，开展项目全过程的成本管理活动。项目成本管理应从工程招投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。
3.1掌握生产要素市场价格动态和企业劳动生产率动态情况：项目部注意收集整理生产要素市场信息，形成资料；编制分部分项工程项目耗量定额。为企业、项目投标报价、编制施工预算、成本指标提供依据。
3.2代表企业组织或参与项目投标和确定项目合同价，对中标后工程组织施工、成本控制在施工管理工作中做到心中有数。
3.3编制施工成本计划、确定成本目标，制定成本控制措施，保证工程质量前提下，最大限度的节约人力、物力，以达到成本目标预期。
3.4进行项目成本动态控制，实现成本控制目标。在成本管理活动中进行预测、分析、修正确保成本降低额和成本降低率。
3.5建立成本核算制度，进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。坚持“货币交换”原则，业主未按照合同支付工程款时，工程不能交付业主使用。
3.6进行项目成本分析、编制成本报告、累积项目成本资料，为今后工程成本管理提供参考。
3.7切实转变观念，强化成本意识，树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念。
4 优化配置人力资源，作为项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间．对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配。充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
5 以激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
5.1 全面推行项目考核制度 要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
5．2 实行严格的审计监督制度 要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
6 以加强外带劳务管理为项目管理创造效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场 因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
6.1 规范使用制度坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。
6.2 加强动态管理突出“两个原则”，抓好“ 三个重点” “两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作．实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效：抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
6.3 严格资质审查与分包做到资质审查“两严”、分包“三必須”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同：必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干：必须杜绝整体分包和层层转包。
7 结束语
建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用。项目部作为企业的派出机构是企业的分公司。是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力。是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉。因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。
参考文献：
[1] 熊利华.对建筑工程施工管理的思考[J].科技与生活2010，（5）.
[2] 张振良．浅论建筑工程项目施工管理的创新[J]．广东建材，2008，（10）．
[3] 连亿文．信息技术在建筑施工管理中的应用探讨[J]．华章，2010，（19）．
关键词：建筑工程；施工管理
中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：
建筑工程项目施工管理在长期的实践中取了非常好的效果，但是随着生产但随着生产日益复杂化，项目管理仍面临着一些挑战和困难，如何在新环境中加强和改进建筑工程项目施工管理，成为我们必须给予高度关注的问题。
1 加强项目管理层建设，以工程项目管理为企业管理的中心
首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
其次，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求。在各项目之间合理组合和有效流动。实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。项目经理是企业法人代表在施工项目中派出的全权代表，是对工程施工过程全面负责的管理者，项目经理在项目管理中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物，在项目中处于中心地位，这在三十多年的项目管理实践中已经得到证明，鼓励项目经理自由组建项目经理部，在强调项目经理为项目管理核心的同时，应确保项目部管理层整体合作的有效发挥。
2 以项目评估、合同签订作为加强工程项目经营管理的基础
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责．有科学的评估、测算指标体系。 三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
3 深化成本管理，以成本控制为工程项目管理的“核心”
项目成本控制是项目管理的四个控制之一，（安全、质量、进度、成本）项目成本应该按照成本管理的理论和方法，应用成本计划、控制、核算、分析和考核等方法和手段，开展项目全过程的成本管理活动。项目成本管理应从工程招投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。
3.1掌握生产要素市场价格动态和企业劳动生产率动态情况：项目部注意收集整理生产要素市场信息，形成资料；编制分部分项工程项目耗量定额。为企业、项目投标报价、编制施工预算、成本指标提供依据。
3.2代表企业组织或参与项目投标和确定项目合同价，对中标后工程组织施工、成本控制在施工管理工作中做到心中有数。
3.3编制施工成本计划、确定成本目标，制定成本控制措施，保证工程质量前提下，最大限度的节约人力、物力，以达到成本目标预期。
3.4进行项目成本动态控制，实现成本控制目标。在成本管理活动中进行预测、分析、修正确保成本降低额和成本降低率。
3.5建立成本核算制度，进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。坚持“货币交换”原则，业主未按照合同支付工程款时，工程不能交付业主使用。
3.6进行项目成本分析、编制成本报告、累积项目成本资料，为今后工程成本管理提供参考。
3.7切实转变观念，强化成本意识，树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念。
4 优化配置人力资源，作为项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间．对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配。充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
5 以激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
5.1 全面推行项目考核制度 要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
5．2 实行严格的审计监督制度 要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
6 以加强外带劳务管理为项目管理创造效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场 因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
6.1 规范使用制度坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。
6.2 加强动态管理突出“两个原则”，抓好“ 三个重点” “两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作．实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效：抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
6.3 严格资质审查与分包做到资质审查“两严”、分包“三必須”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同：必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干：必须杜绝整体分包和层层转包。
7 结束语
建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用。项目部作为企业的派出机构是企业的分公司。是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力。是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉。因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。
参考文献：
[1] 熊利华.对建筑工程施工管理的思考[J].科技与生活2010，（5）.
[2] 张振良．浅论建筑工程项目施工管理的创新[J]．广东建材，2008，（10）．
[3] 连亿文．信息技术在建筑施工管理中的应用探讨[J]．华章，2010，（19）．