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摘要：如何正确看待中国企业跨国并购的浪潮，对于中国企业跨国并购的进一步发展是非常重要的。因此，本文从影响并购的宏观因素和微观因素两个方面从实证的角度论述中国跨国并购的障碍，说明中国企业跨国并购仍处于初期阶段。
关键词：跨国并购 宏观因素 微观因素 障碍因素
中图分类号：F270
进入21世纪以来，随着“走出去”战略的实施，中国企业跨国并购快速发展，中国企业已经开始到美国、澳大利亚、欧洲等发达国家寻求并购目标，而且目光也不再局限于当地小企业。同时除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、联想集团、TCL等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。尽管2008年中国经济将由于宏观调控而有所放缓，但总体看来仍将保持10％左右的增长速度，加上人民币还将进一步升值，这些因素都将促使更多的中国企业会走出国门，实施跨国并购。那么，是不是如美国《商业周刊》所断言的“中国正进入购并时代”呢?应该准确地说中国正在进入并购时代的初期阶段。本文就将从影响并购的宏观因素和微观因素两个方面从实证的角度论述目前中国跨国并购的障碍因素。
一、中国企业跨国并购的现状
(一)跨国并购占我国直接对外投资总额的比重不断扩大
根据UNCTAD有关统计显示，从1988年到2004年，中国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，绿地投资占对外投资的绝大部分，跨国并购基本处于积蓄阶段。而从1997年开始，并购额占我国直接对外投资总额快速增加，跨国并购进入活跃阶段，2002年开始近5年间，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20-30倍，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
(二)并购主体缺乏跨国经营管理的人才
跨国公司是一种高度组织性的巨型企业，客观上需要高度严密的管理，这就要求具有熟悉的、规范化的管理技术，并且有着一大批受过专门训练，具有丰富管理经验的高素质管理人才。实施跨国并购后，企业对并购的企业如何进行经营管理是一个更重要的问题。一般说来，并购后母国企业只派少量管理人员进行协调管理，多数靠被并购企业原有人员进行经营。而这些被并购企业一般是经营业绩差的企业，因此，对这批少量管理人员的素质要求很高，跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购业务，并能按国际惯例管理海外并购企业。而中国目前却严重缺乏这样的人才。
(三)并购主体缺乏整体战略的规划和经验
在进行跨国并购前，企业必须要明确回答三个问题：在哪里竞争、和谁竞争以及如何竞争。没有战略而盲目地进行海外并购或以错误的战略指导海外并购或战略意图实现的可行性过低都会给中国企业的发展带来很大影响。例如，2003年京东方通过收购韩国现代显示株式会社获得了TFT-LCD屏的制作技术，而后又投资12.5亿美元在北京生产第五代Tier-LCD屏，然而这并没有给京东方带来预期的好处。因为TFT-LCD屏行业是一个很典型的资本和技术双密集型的行业，产品更新速度快，生命周期相对较短，规模效应相对显著。京东方所掌握的技术与主要竞争对手三星、菲利浦、LG以及台湾友达相比并不具有明显优势，而且又是行业的后进入者，在这个“强者通吃”的行业中势必面临激烈的价格竞争，加之本身的生产规模有限，因此就很难形成低成本优势。 同时，除了并购主体缺乏整体战略外，中国企业总体上还缺乏整合并购企业的经验。并购在西方工业化国家已有一个半世纪的历史，事实上，西方工业化国家的企业并购浪潮，最初在国内涌起，是到了后来才突破国界，成为跨国并购。这个演进过程意味着，西方大部分企业，是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。相比较而言，目前中国尚未真正掀起国内企业并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验，因此很难进行大规模的成功的跨国并购。这种经验不足比如表现在企业在跨国并购谈判能力上。例如，台湾明基收购了西门子经营状况不佳的手机业务，西门子提供约2.5亿欧元的现金与服务，作为对未来手机相关核心专利的开发、营销业务的拓展及共同品牌的推广，同时西门子还以5000万欧元购入明基2.5％的股权，而明基还可享有西门子手机的所有专利权。与此相比，当TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块，而且汤姆逊保留了电视机业务三分之一的股份，并且有权将其转换成TCL的股份。联想则不仅以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，还让IBM获得高达19％的联想股份。还有中海油竞购尤尼克时的报价竟然超出竞争对手雪佛龙公司约10亿美元。
(四)并购主体整合能力不足
并购成功只是一系列问题的开始。对并购企业来说，并购能否成功更重要的是能否成功地完成并购后的整合问题。它包括：建立共同的企业使命及企业文化；将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一体或使之更加合理；合理配置人力资源；重新调整组织结构等。并购后企业的整合需要有个强有力的整合团队对整合的全过程进行管理，然而目前中国企业这方面的思考和举措还是非常薄弱的。例如联想并购IBM的PC业务之后至今就还没有拿出一个完整的整合战略规划。
三、中国企业跨国并购的宏观制约因素
(一)发达国家政治上的敌意是我国企业跨国并购的外部障碍
由于制度转型尚未完成，我国的企业产权制度改革相对滞后，跨国并购以国有企业为主。但国有企业在国际市场上的大举并购非常容易使人联想到其背后的国家政治意图，因此许多发达国家就会采取一些限制措施，最后导致跨国并购的天折。从五矿、中海油到海尔、联想，几乎每一起中国国有企业参与的跨国并购都会在东道国遭遇到政治的责难。2004年10月，在五矿收购诺兰达的关键时刻，加拿大舆论排山倒海般的指责中国公司，称其在政府的导向下，以国有银行的金融支持为后盾在全世界疯狂的收购，导致最终并购的失败。无独有偶，2005年中海油并购美国第九大石油公司优尼科，触动了美国人最为敏感的能源神经，美国媒体如是形容：“几乎是一夜之间，中国的形象从遥远的投资天堂变成了气势汹汹飞来的龙。”一桩本来对收购双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态被扭曲，美国的政治和政治障碍是这次并购失败的最主要原因。甚至连民营的华为在印度的“扩张计划”也因为印度政府怀疑其有“军方背景”而被暂时搁置。
(二)审批制度僵化
跨国并购作为对外投资的一种形式，如果由政府主管部门的“逐级审批，限额管理”，企业就无法迅速捕捉跨国并购的良好机遇。按现行规定，凡海外投资超过一定规模的项目，都要上报国家有关部门审查批准，涉及不同行业的还要进行会审会，即费时又误事，增加了企业开展跨国并购的难度。另外，不健全的跨国并购监管体制使得跨国并购后的监管低效与不力，这也是导致跨国并购最终失败的一个原因。
(三)金融支持体制不足
跨国并购，动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入，没有金融信贷的支持是很难成功的。但就目前中国企业参与跨国并购面临的处境来看，其在金融信贷方面受到诸多限制，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。这一方面限制了参与跨国并购的企业的国内融资能力，另一方面又使得不少已经“走出去”的企业很难发挥国内力量，对境外项目提供强有力的支持，从而失去一些有利的跨国并购机会。在境外融资方面，有些企业已具有股票境外上市或发行债券的条件，但由于受到额度与审批限制，往往坐失并购良机。
(四)企业融资渠道不畅
在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借别人的钱来完成跨国并购。一般跨国并购通过母公司的外汇汇出来实施跨国并购的资金不到整个并购金额的10％，90％以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹集的。在我国企业的跨国并购中，主要以现金收过为主。例如：TCL并购汤姆逊全部是现金，联想集团收购IBM PC业务其中6.5亿是美元现金。
(五)政府缺乏对企业的服务、组织和引导
政府和相关职能部门的组织引导不到位主要体现在以下几个方面：一是海外并购信息服务不到位。这方面一个是我们前面提到的审批制度的繁杂，另一个是政府在对企业提供有关海外并购信息方面做得不够，二是缺乏完善的法律规则支持。在中国，有关企业并购的立法在公司法、证券法中有一些零散的规定，但相对于瞬息万变的企业跨国并购实践而言，明显滞后。企业进行跨国并购的决策审批程序繁琐，且效率低下，在一定程度上阻碍了企业跨国并购的顺利进行。如中国目前实行的外汇管理措施是：经常项目下的人民币可自由兑换，资本项目下外汇则不可自由兑换。这种严格的外汇管理制度是造成中国对外投资规模明显偏小的最主要原因。严格的外汇管理制度及繁琐、周期漫长且毫无定数的外汇投资审批过程使得中国企业对外投资的交易成本大大增加，结果使中国企业失去了很多难得的对外投资机会。如东南亚金融危机后，有很多企业具有并购价值，但绝大多数中国企业都丧失了这个难得的并购机遇。
(六)缺乏跨国并购中介组织
跨国并购是一种复杂的投资活动，且并购过程中涉及方方面面的专业知识。因此，仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。它需要许多中介机构提供服务，而目前中国尚无专业性的跨国并购咨询服务机构。目前，中国虽已形成了包括信托投资公司、证券公司、财务公司在内的投资银行格局，但其规模普遍较小，难以为跨国并购提供高质量的服务。联想并购IBMPC业务过程中，由于国内没有高质量的中介服务机构，只得从国外高价聘请国际级的中介大腕如麦肯锡、高盛、永道、GE、奥美等，协助调研与谈判。
我国企业的跨国并购是“走出去”战略的必然深化，也是我国企业取得新的国际竞争优势的途径之一，但是正如前面分析的中国企业跨国并购现在还面临着种种的制约因素，仍然处于初期阶段，需要中国企业和政府共同努力，只有这样我们才能真正迎来中国跨国并购的时代。
关键词：跨国并购 宏观因素 微观因素 障碍因素
中图分类号：F270
进入21世纪以来，随着“走出去”战略的实施，中国企业跨国并购快速发展，中国企业已经开始到美国、澳大利亚、欧洲等发达国家寻求并购目标，而且目光也不再局限于当地小企业。同时除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、联想集团、TCL等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。尽管2008年中国经济将由于宏观调控而有所放缓，但总体看来仍将保持10％左右的增长速度，加上人民币还将进一步升值，这些因素都将促使更多的中国企业会走出国门，实施跨国并购。那么，是不是如美国《商业周刊》所断言的“中国正进入购并时代”呢?应该准确地说中国正在进入并购时代的初期阶段。本文就将从影响并购的宏观因素和微观因素两个方面从实证的角度论述目前中国跨国并购的障碍因素。
一、中国企业跨国并购的现状
(一)跨国并购占我国直接对外投资总额的比重不断扩大
根据UNCTAD有关统计显示，从1988年到2004年，中国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，绿地投资占对外投资的绝大部分，跨国并购基本处于积蓄阶段。而从1997年开始，并购额占我国直接对外投资总额快速增加，跨国并购进入活跃阶段，2002年开始近5年间，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20-30倍，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
(二)并购主体缺乏跨国经营管理的人才
跨国公司是一种高度组织性的巨型企业，客观上需要高度严密的管理，这就要求具有熟悉的、规范化的管理技术，并且有着一大批受过专门训练，具有丰富管理经验的高素质管理人才。实施跨国并购后，企业对并购的企业如何进行经营管理是一个更重要的问题。一般说来，并购后母国企业只派少量管理人员进行协调管理，多数靠被并购企业原有人员进行经营。而这些被并购企业一般是经营业绩差的企业，因此，对这批少量管理人员的素质要求很高，跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购业务，并能按国际惯例管理海外并购企业。而中国目前却严重缺乏这样的人才。
(三)并购主体缺乏整体战略的规划和经验
在进行跨国并购前，企业必须要明确回答三个问题：在哪里竞争、和谁竞争以及如何竞争。没有战略而盲目地进行海外并购或以错误的战略指导海外并购或战略意图实现的可行性过低都会给中国企业的发展带来很大影响。例如，2003年京东方通过收购韩国现代显示株式会社获得了TFT-LCD屏的制作技术，而后又投资12.5亿美元在北京生产第五代Tier-LCD屏，然而这并没有给京东方带来预期的好处。因为TFT-LCD屏行业是一个很典型的资本和技术双密集型的行业，产品更新速度快，生命周期相对较短，规模效应相对显著。京东方所掌握的技术与主要竞争对手三星、菲利浦、LG以及台湾友达相比并不具有明显优势，而且又是行业的后进入者，在这个“强者通吃”的行业中势必面临激烈的价格竞争，加之本身的生产规模有限，因此就很难形成低成本优势。 同时，除了并购主体缺乏整体战略外，中国企业总体上还缺乏整合并购企业的经验。并购在西方工业化国家已有一个半世纪的历史，事实上，西方工业化国家的企业并购浪潮，最初在国内涌起，是到了后来才突破国界，成为跨国并购。这个演进过程意味着，西方大部分企业，是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。相比较而言，目前中国尚未真正掀起国内企业并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验，因此很难进行大规模的成功的跨国并购。这种经验不足比如表现在企业在跨国并购谈判能力上。例如，台湾明基收购了西门子经营状况不佳的手机业务，西门子提供约2.5亿欧元的现金与服务，作为对未来手机相关核心专利的开发、营销业务的拓展及共同品牌的推广，同时西门子还以5000万欧元购入明基2.5％的股权，而明基还可享有西门子手机的所有专利权。与此相比，当TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块，而且汤姆逊保留了电视机业务三分之一的股份，并且有权将其转换成TCL的股份。联想则不仅以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，还让IBM获得高达19％的联想股份。还有中海油竞购尤尼克时的报价竟然超出竞争对手雪佛龙公司约10亿美元。
(四)并购主体整合能力不足
并购成功只是一系列问题的开始。对并购企业来说，并购能否成功更重要的是能否成功地完成并购后的整合问题。它包括：建立共同的企业使命及企业文化；将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一体或使之更加合理；合理配置人力资源；重新调整组织结构等。并购后企业的整合需要有个强有力的整合团队对整合的全过程进行管理，然而目前中国企业这方面的思考和举措还是非常薄弱的。例如联想并购IBM的PC业务之后至今就还没有拿出一个完整的整合战略规划。
三、中国企业跨国并购的宏观制约因素
(一)发达国家政治上的敌意是我国企业跨国并购的外部障碍
由于制度转型尚未完成，我国的企业产权制度改革相对滞后，跨国并购以国有企业为主。但国有企业在国际市场上的大举并购非常容易使人联想到其背后的国家政治意图，因此许多发达国家就会采取一些限制措施，最后导致跨国并购的天折。从五矿、中海油到海尔、联想，几乎每一起中国国有企业参与的跨国并购都会在东道国遭遇到政治的责难。2004年10月，在五矿收购诺兰达的关键时刻，加拿大舆论排山倒海般的指责中国公司，称其在政府的导向下，以国有银行的金融支持为后盾在全世界疯狂的收购，导致最终并购的失败。无独有偶，2005年中海油并购美国第九大石油公司优尼科，触动了美国人最为敏感的能源神经，美国媒体如是形容：“几乎是一夜之间，中国的形象从遥远的投资天堂变成了气势汹汹飞来的龙。”一桩本来对收购双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态被扭曲，美国的政治和政治障碍是这次并购失败的最主要原因。甚至连民营的华为在印度的“扩张计划”也因为印度政府怀疑其有“军方背景”而被暂时搁置。
(二)审批制度僵化
跨国并购作为对外投资的一种形式，如果由政府主管部门的“逐级审批，限额管理”，企业就无法迅速捕捉跨国并购的良好机遇。按现行规定，凡海外投资超过一定规模的项目，都要上报国家有关部门审查批准，涉及不同行业的还要进行会审会，即费时又误事，增加了企业开展跨国并购的难度。另外，不健全的跨国并购监管体制使得跨国并购后的监管低效与不力，这也是导致跨国并购最终失败的一个原因。
(三)金融支持体制不足
跨国并购，动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入，没有金融信贷的支持是很难成功的。但就目前中国企业参与跨国并购面临的处境来看，其在金融信贷方面受到诸多限制，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。这一方面限制了参与跨国并购的企业的国内融资能力，另一方面又使得不少已经“走出去”的企业很难发挥国内力量，对境外项目提供强有力的支持，从而失去一些有利的跨国并购机会。在境外融资方面，有些企业已具有股票境外上市或发行债券的条件，但由于受到额度与审批限制，往往坐失并购良机。
(四)企业融资渠道不畅
在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借别人的钱来完成跨国并购。一般跨国并购通过母公司的外汇汇出来实施跨国并购的资金不到整个并购金额的10％，90％以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹集的。在我国企业的跨国并购中，主要以现金收过为主。例如：TCL并购汤姆逊全部是现金，联想集团收购IBM PC业务其中6.5亿是美元现金。
(五)政府缺乏对企业的服务、组织和引导
政府和相关职能部门的组织引导不到位主要体现在以下几个方面：一是海外并购信息服务不到位。这方面一个是我们前面提到的审批制度的繁杂，另一个是政府在对企业提供有关海外并购信息方面做得不够，二是缺乏完善的法律规则支持。在中国，有关企业并购的立法在公司法、证券法中有一些零散的规定，但相对于瞬息万变的企业跨国并购实践而言，明显滞后。企业进行跨国并购的决策审批程序繁琐，且效率低下，在一定程度上阻碍了企业跨国并购的顺利进行。如中国目前实行的外汇管理措施是：经常项目下的人民币可自由兑换，资本项目下外汇则不可自由兑换。这种严格的外汇管理制度是造成中国对外投资规模明显偏小的最主要原因。严格的外汇管理制度及繁琐、周期漫长且毫无定数的外汇投资审批过程使得中国企业对外投资的交易成本大大增加，结果使中国企业失去了很多难得的对外投资机会。如东南亚金融危机后，有很多企业具有并购价值，但绝大多数中国企业都丧失了这个难得的并购机遇。
(六)缺乏跨国并购中介组织
跨国并购是一种复杂的投资活动，且并购过程中涉及方方面面的专业知识。因此，仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。它需要许多中介机构提供服务，而目前中国尚无专业性的跨国并购咨询服务机构。目前，中国虽已形成了包括信托投资公司、证券公司、财务公司在内的投资银行格局，但其规模普遍较小，难以为跨国并购提供高质量的服务。联想并购IBMPC业务过程中，由于国内没有高质量的中介服务机构，只得从国外高价聘请国际级的中介大腕如麦肯锡、高盛、永道、GE、奥美等，协助调研与谈判。
我国企业的跨国并购是“走出去”战略的必然深化，也是我国企业取得新的国际竞争优势的途径之一，但是正如前面分析的中国企业跨国并购现在还面临着种种的制约因素，仍然处于初期阶段，需要中国企业和政府共同努力，只有这样我们才能真正迎来中国跨国并购的时代。