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现代社会正在进入一个多样化的时代。
在PCB行业中，文化的界限似乎并不清晰。
发明和创造需要不同智慧火花相互撞击，背景多样化的员工恰恰是企业持续发展的优势。
我们国家的一线城市给人的感觉就是楼高人密，企业林立。大街上各色人群，还有各色的文化符号无处不在。
种族上，外国人已经越来越深地融入了深圳的职场，与外国人共事不再是新鲜事。然而，老外融入中国的职场会出现多种文化的碰撞，美国人热情、德国人严谨、法国人浪漫……
年龄上，被称为“垮掉的一代”的80、90后成为职场的新生代主力军，各个年代的员工汇聚一堂，沟通和相处都成了问题……
工种上，“技术派”和“营销派”开始融合，复合型人才越来越符合市场需求，“专业性”和“多样化”不再是对立的词……
现代社会正在进入一个多样化的时代。在经济领域，人的喜好和需求多样化，市场产品和服务多样化，企业经营和管理多样化，三者相互影响、相互推动，共同创造一个色彩缤纷的世界。同时，多样化的员工配置与管理，开始成为现代组织人力资源管理的一个重要发展方向。
所以现在，至少在珠三角地区，专精于技术而又懂营销或者管理的高工们是很受尊敬的。就笔者自己接触过的，和听他人谈论过的高级工程师们，给人最明显的感受就是踏实，专业，“多功能”，用通俗一点的话来说，就是靠谱，他们就是电子领域的“万事通”。在这个人心浮躁的年代，靠谱是很难能可贵的一种品质。
在PCB行业中，文化的界限似乎并不清晰。奥特斯（中国）、名幸电子等都是行业的领先企业，作为外资企业，中外文化的冲突和融合成为其企业文化的重头戏。而对于像大族、建滔、联能这样的港资、台资企业来说，如何让两岸三地的员工融洽相处并秉持相同的企业理念，更是企业领头人们需要时刻思考的问题。
技术与营销，谁比谁重要？
技术和营销，是两个迥然有别的概念。一般来说，做技术需要沉下心来，而营销则需要抛头露面。
技术和营销的区别，还在于一个着眼于未来，一个风光于当下；技术建构企业核心竞争力，营销追求销量立竿见影的提升。
中国人喜欢做立竿见影的事情，总幻想今天播种明天收获。尤其今天的中国社会，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。为此，在技术与营销华丽转身的今天，两种工作形式的员工不断发生摩擦，技术人员认为营销人员就靠一张嘴吃饭，人家往外头那么一站，上嘴皮一碰下嘴皮，卖啥啥饱吃嘛嘛香。营销人员则认为，我们风里来雨里去，求爹爹告奶奶的跑业务，四处看人脸色，你们倒好，往办公室或车间里头一钻就不用出来，风吹不到雨淋不着，跟享清福没啥两样。
天道酬勤。华为十年前以“低调”著称，实际上是把心思用在了技术研究上。华为的低调总是有收获的，否则就是天不长眼。现在的华为，在国际市场攻城略地，即使金融危机也奈何不了它。背后的动力引擎，其实就是技术。而海尔，靠着超前的营销理念，保持年40%以上增速成功开拓国际市场，成为我国的金融范本。
我们常说“从来没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，华为不会莫名其妙成为我国电子制造业的“尖兵”，另一些行为不端的公司也不会毫无根据地被社会所厌恶和淘汰。世界上自然也没有无缘无故的高速成长。华为与99%的中国企业不同，是因为它装上了“技术”这台引擎。
看一个企业的技术实力如何，最简单的方法就是看这个企业的专利数量。据世界知识产权组织统计，华为在2008年专利申请公司（人）排名榜排名第一，LTE专利数占全球10%以上。
但是，同样作为电子集团的代表，海尔却是靠着先进而独特的营销理念最先冲出了国门。对海尔而言，技术固然重要，但任何让技术发挥最高的价值和附加价值，那就只有营销才能做到。就像商品，你卖与不卖，它就在那里；你卖一块还是两块，差别也在那里，物有所值不仅是买家的愿望，同样也是商家的追求。
舶来品与国粹，孰一孰二？
我国外资企业将不断增多，外籍员工也随之增多，文化差异的问题日益显著。为了获取更大的竞争优势，外资企业在开展人力资源管理工作时，应该把文化差异看成是一种资源，从而采取各种措施去加强中外双方员工的沟通、有针对性地加强各自所需的培训。
在外资企业中，中外双方合作管理是比较常见的管理模式。在这种管理模式下，来自国外的管理人员和来自国内的管理人员组成了企业的管理层。双方在国别、种族、宗教信仰、教育背景、思维方式、价值观念、生活经历等方面的差异导致了管理方式上的差异，工作时经常会出现由于文化差异而造成的矛盾、冲突，从而对企业带来不利的影响。事实上，文化差异并不是员工冲突、管理受挫的来源，不是企业的负担而是企业的一种资源。
目前，许多PCB企业，特别是中小企业在招聘员工时，仍然保持着一元的思维方式，即只考察应聘员工的岗位技能，而忽略或未意识到员工的多样化配置。招聘中仍普遍存在着限制性别、年龄的情况，学历、职称越高越好，工作经验越丰富越好，甚至还出现过在招聘条件中附带籍贯限制或血型限制的荒唐现象。
而事实上，分析表明，并非被聘用的员工岗位技能越高越好。例如日本松下公司认为公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用；只要人品好，可以让他去学习，不必非要用有经验的人；有时聘用那些能力仅有“顶尖”人才的70%的人员效果更好，他们会更重视公司给予的职位，全力以赴做好工作以证明自己。
生物界里的一个规律是近亲繁殖产生劣质的物种。这一自然界的规律同样适用于企业中的人力资源管理，即人员背景趋于同一化或许将不利于企业的健康发展。
当两个特质完全相同的人成为同事时，相互间必然形成攀比，把大量精力浪费在内耗上；而相反，如果两个人的特质差异大，或互有长短，两人之间的可比性就减小，双方和睦相处的机会就大得多；如果员工都各自具有不同的爱好或特长，使每个人都有成为某一方面“将军”一一最优者的可能，这无疑有利于避免全员争做惟一“将军”带来的负面影响，从而增强员工队伍的相对稳定性。 作为多元化特质最为明显的企业，珠海超毅（Multek）的员工群体显得热闹非凡，“品种”多样。Multek（珠海）所属的伟创力斗门工业园是伟创力在珠海的独资企业集团，随着生产规模的不断扩大，现拥有员工40，000多人，欧洲、香港、内地员工居多，然而正因为有着共同的企业理念，就是这些来自世界各地的成员的共同努力，才使得珠海超毅以其卓越全球的技术，当之无愧的成为世界领先的十家PCB供应商之一。遍及全球四大洲并极具战略优势的九处厂址使Multek成为全世界范围内最精密复杂的多层电路板供应商。
慎重解读“垮掉的一代”
“年初愁订单，如今愁招人。”如今，这句话是珠三角目前众多制造业企业的心病。“招人难”成了制约企业大胆接单、快速触底反弹的短板。新春伊始，深圳制造业“一哥”富士康节后招工，这家在深员工超过40万人的企业可谓本地制造业的风向标。它曾因弊端缠身广为人诟病，甚至一度因此停止招工。但多次提薪之后，新一年的招聘场景火爆，首日就招聘到近5000人，显示制造业仍然旺盛的生命力，并且，90后年轻人成为了这次招工的主流。这一个个庞大的数字有力地反驳了一小部分对富士康抱有成见的以偏概全的人们，这么多劳动力向富士康涌入，说明富士康一定有着比其他企业更多的优势和更好的综合条件。富士康在员工人数最为鼎盛的时期高达60万，平淡期也稳定在40万左右，如此庞大的队伍里出现几起事故也并非无法理解的现象。再者，更进一步说，后面的员工接二连三跟着跳，员工在工作和管理上的压力不可否认，但前面员工的过激行为对他们的心理导向作用也同样不可忽视。而另一面，是深圳制造业利润不断走低和求职者预期不断提升的现实。不是所有企业都有富士康这样的号召力，全球金融危机尚未企稳，深圳制造业指标去年一路下行，成本高企，利润压缩。容纳最多就业量的制造业，如何在2012年走好平衡木，成为这座城市的重要命题。
现在的PCB企业出现了“更年期”式的中年危机。对于PCB行业来说，作为PCB产业最大的聚集地，深圳PCB企业发展了三十多年，若把第一批进入行业的PCB业者作为深圳PCB当年的新生儿，那么如今的80、90后员工可说是他们的儿女了。在上一代眼里，这批小牛犊子年轻、毛躁、有创造力但又缺乏毅力，而在80、90后员工眼中，这些长辈们稳重、踏实但却墨守陈规，老一辈的约束力成了新一代的紧箍咒，无论在沟通、交流还是管理上都有着无数的代沟。
随着“90后”务工者涌入，新生代的务工者表现出与他们前辈不一样的特质。令不少板厂头疼的是，“90后工人没法管理，只能哄着干。”还有专家认为，90后务工者不差钱、喜欢自由的特性与传统制造业的要求格格不入，这也是传统制造业越来越缺人，新兴服务业却人满为患的原因。要吸引新生代务工者，传统制造业或许需要重新审视自身。
其实这方面可以向台湾的PCB企业好好学习，因为它们较早地经历过这些，如富乔等大型台企会专门设置一个部门，专职人员处理员工关系，日常组织各式各样的员工活动，他们支付员工的现金工资并不高，但是花样很多，其道理虽然就和成语“朝三暮四”的原典故类似，但是还是比较受现在的90后年轻员工喜欢的。
结语：
从企业角度讲，多样化背景的员工有助于公司业务的发展。员工背景的多样化可以提高组织的发明和创造力。发明和创造需要不同智慧火花的相互撞击，员工背景的多样化是不同智慧的源泉。背景多样化的员工可以从不同角度提出见解，从而使公司作出更为全面和科学合理的决定。另外，每一类型的员工都代表着大批与其需求相似的潜在消费者，只有这一类型的员工才能更好地理解他们所代表的消费者；拥有这一类型的员工才会使公司理解并满足这一类型消费者的需求，从而使公司吸引更多的消费者和把握更多的市场机会。
人和人是平等的，但这并不意味着人和人之间必须完全一样。背景多样化的员工恰恰是企业持续发展的优势之一。公司应该有意识地增加对员工背景多样化概念上的认知，并采取有效措施改进员工多样化的程度，从而有效利用多样化带来的好处。
在PCB行业中，文化的界限似乎并不清晰。
发明和创造需要不同智慧火花相互撞击，背景多样化的员工恰恰是企业持续发展的优势。
我们国家的一线城市给人的感觉就是楼高人密，企业林立。大街上各色人群，还有各色的文化符号无处不在。
种族上，外国人已经越来越深地融入了深圳的职场，与外国人共事不再是新鲜事。然而，老外融入中国的职场会出现多种文化的碰撞，美国人热情、德国人严谨、法国人浪漫……
年龄上，被称为“垮掉的一代”的80、90后成为职场的新生代主力军，各个年代的员工汇聚一堂，沟通和相处都成了问题……
工种上，“技术派”和“营销派”开始融合，复合型人才越来越符合市场需求，“专业性”和“多样化”不再是对立的词……
现代社会正在进入一个多样化的时代。在经济领域，人的喜好和需求多样化，市场产品和服务多样化，企业经营和管理多样化，三者相互影响、相互推动，共同创造一个色彩缤纷的世界。同时，多样化的员工配置与管理，开始成为现代组织人力资源管理的一个重要发展方向。
所以现在，至少在珠三角地区，专精于技术而又懂营销或者管理的高工们是很受尊敬的。就笔者自己接触过的，和听他人谈论过的高级工程师们，给人最明显的感受就是踏实，专业，“多功能”，用通俗一点的话来说，就是靠谱，他们就是电子领域的“万事通”。在这个人心浮躁的年代，靠谱是很难能可贵的一种品质。
在PCB行业中，文化的界限似乎并不清晰。奥特斯（中国）、名幸电子等都是行业的领先企业，作为外资企业，中外文化的冲突和融合成为其企业文化的重头戏。而对于像大族、建滔、联能这样的港资、台资企业来说，如何让两岸三地的员工融洽相处并秉持相同的企业理念，更是企业领头人们需要时刻思考的问题。
技术与营销，谁比谁重要？
技术和营销，是两个迥然有别的概念。一般来说，做技术需要沉下心来，而营销则需要抛头露面。
技术和营销的区别，还在于一个着眼于未来，一个风光于当下；技术建构企业核心竞争力，营销追求销量立竿见影的提升。
中国人喜欢做立竿见影的事情，总幻想今天播种明天收获。尤其今天的中国社会，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。为此，在技术与营销华丽转身的今天，两种工作形式的员工不断发生摩擦，技术人员认为营销人员就靠一张嘴吃饭，人家往外头那么一站，上嘴皮一碰下嘴皮，卖啥啥饱吃嘛嘛香。营销人员则认为，我们风里来雨里去，求爹爹告奶奶的跑业务，四处看人脸色，你们倒好，往办公室或车间里头一钻就不用出来，风吹不到雨淋不着，跟享清福没啥两样。
天道酬勤。华为十年前以“低调”著称，实际上是把心思用在了技术研究上。华为的低调总是有收获的，否则就是天不长眼。现在的华为，在国际市场攻城略地，即使金融危机也奈何不了它。背后的动力引擎，其实就是技术。而海尔，靠着超前的营销理念，保持年40%以上增速成功开拓国际市场，成为我国的金融范本。
我们常说“从来没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，华为不会莫名其妙成为我国电子制造业的“尖兵”，另一些行为不端的公司也不会毫无根据地被社会所厌恶和淘汰。世界上自然也没有无缘无故的高速成长。华为与99%的中国企业不同，是因为它装上了“技术”这台引擎。
看一个企业的技术实力如何，最简单的方法就是看这个企业的专利数量。据世界知识产权组织统计，华为在2008年专利申请公司（人）排名榜排名第一，LTE专利数占全球10%以上。
但是，同样作为电子集团的代表，海尔却是靠着先进而独特的营销理念最先冲出了国门。对海尔而言，技术固然重要，但任何让技术发挥最高的价值和附加价值，那就只有营销才能做到。就像商品，你卖与不卖，它就在那里；你卖一块还是两块，差别也在那里，物有所值不仅是买家的愿望，同样也是商家的追求。
舶来品与国粹，孰一孰二？
我国外资企业将不断增多，外籍员工也随之增多，文化差异的问题日益显著。为了获取更大的竞争优势，外资企业在开展人力资源管理工作时，应该把文化差异看成是一种资源，从而采取各种措施去加强中外双方员工的沟通、有针对性地加强各自所需的培训。
在外资企业中，中外双方合作管理是比较常见的管理模式。在这种管理模式下，来自国外的管理人员和来自国内的管理人员组成了企业的管理层。双方在国别、种族、宗教信仰、教育背景、思维方式、价值观念、生活经历等方面的差异导致了管理方式上的差异，工作时经常会出现由于文化差异而造成的矛盾、冲突，从而对企业带来不利的影响。事实上，文化差异并不是员工冲突、管理受挫的来源，不是企业的负担而是企业的一种资源。
目前，许多PCB企业，特别是中小企业在招聘员工时，仍然保持着一元的思维方式，即只考察应聘员工的岗位技能，而忽略或未意识到员工的多样化配置。招聘中仍普遍存在着限制性别、年龄的情况，学历、职称越高越好，工作经验越丰富越好，甚至还出现过在招聘条件中附带籍贯限制或血型限制的荒唐现象。
而事实上，分析表明，并非被聘用的员工岗位技能越高越好。例如日本松下公司认为公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用；只要人品好，可以让他去学习，不必非要用有经验的人；有时聘用那些能力仅有“顶尖”人才的70%的人员效果更好，他们会更重视公司给予的职位，全力以赴做好工作以证明自己。
生物界里的一个规律是近亲繁殖产生劣质的物种。这一自然界的规律同样适用于企业中的人力资源管理，即人员背景趋于同一化或许将不利于企业的健康发展。
当两个特质完全相同的人成为同事时，相互间必然形成攀比，把大量精力浪费在内耗上；而相反，如果两个人的特质差异大，或互有长短，两人之间的可比性就减小，双方和睦相处的机会就大得多；如果员工都各自具有不同的爱好或特长，使每个人都有成为某一方面“将军”一一最优者的可能，这无疑有利于避免全员争做惟一“将军”带来的负面影响，从而增强员工队伍的相对稳定性。 作为多元化特质最为明显的企业，珠海超毅（Multek）的员工群体显得热闹非凡，“品种”多样。Multek（珠海）所属的伟创力斗门工业园是伟创力在珠海的独资企业集团，随着生产规模的不断扩大，现拥有员工40，000多人，欧洲、香港、内地员工居多，然而正因为有着共同的企业理念，就是这些来自世界各地的成员的共同努力，才使得珠海超毅以其卓越全球的技术，当之无愧的成为世界领先的十家PCB供应商之一。遍及全球四大洲并极具战略优势的九处厂址使Multek成为全世界范围内最精密复杂的多层电路板供应商。
慎重解读“垮掉的一代”
“年初愁订单，如今愁招人。”如今，这句话是珠三角目前众多制造业企业的心病。“招人难”成了制约企业大胆接单、快速触底反弹的短板。新春伊始，深圳制造业“一哥”富士康节后招工，这家在深员工超过40万人的企业可谓本地制造业的风向标。它曾因弊端缠身广为人诟病，甚至一度因此停止招工。但多次提薪之后，新一年的招聘场景火爆，首日就招聘到近5000人，显示制造业仍然旺盛的生命力，并且，90后年轻人成为了这次招工的主流。这一个个庞大的数字有力地反驳了一小部分对富士康抱有成见的以偏概全的人们，这么多劳动力向富士康涌入，说明富士康一定有着比其他企业更多的优势和更好的综合条件。富士康在员工人数最为鼎盛的时期高达60万，平淡期也稳定在40万左右，如此庞大的队伍里出现几起事故也并非无法理解的现象。再者，更进一步说，后面的员工接二连三跟着跳，员工在工作和管理上的压力不可否认，但前面员工的过激行为对他们的心理导向作用也同样不可忽视。而另一面，是深圳制造业利润不断走低和求职者预期不断提升的现实。不是所有企业都有富士康这样的号召力，全球金融危机尚未企稳，深圳制造业指标去年一路下行，成本高企，利润压缩。容纳最多就业量的制造业，如何在2012年走好平衡木，成为这座城市的重要命题。
现在的PCB企业出现了“更年期”式的中年危机。对于PCB行业来说，作为PCB产业最大的聚集地，深圳PCB企业发展了三十多年，若把第一批进入行业的PCB业者作为深圳PCB当年的新生儿，那么如今的80、90后员工可说是他们的儿女了。在上一代眼里，这批小牛犊子年轻、毛躁、有创造力但又缺乏毅力，而在80、90后员工眼中，这些长辈们稳重、踏实但却墨守陈规，老一辈的约束力成了新一代的紧箍咒，无论在沟通、交流还是管理上都有着无数的代沟。
随着“90后”务工者涌入，新生代的务工者表现出与他们前辈不一样的特质。令不少板厂头疼的是，“90后工人没法管理，只能哄着干。”还有专家认为，90后务工者不差钱、喜欢自由的特性与传统制造业的要求格格不入，这也是传统制造业越来越缺人，新兴服务业却人满为患的原因。要吸引新生代务工者，传统制造业或许需要重新审视自身。
其实这方面可以向台湾的PCB企业好好学习，因为它们较早地经历过这些，如富乔等大型台企会专门设置一个部门，专职人员处理员工关系，日常组织各式各样的员工活动，他们支付员工的现金工资并不高，但是花样很多，其道理虽然就和成语“朝三暮四”的原典故类似，但是还是比较受现在的90后年轻员工喜欢的。
结语：
从企业角度讲，多样化背景的员工有助于公司业务的发展。员工背景的多样化可以提高组织的发明和创造力。发明和创造需要不同智慧火花的相互撞击，员工背景的多样化是不同智慧的源泉。背景多样化的员工可以从不同角度提出见解，从而使公司作出更为全面和科学合理的决定。另外，每一类型的员工都代表着大批与其需求相似的潜在消费者，只有这一类型的员工才能更好地理解他们所代表的消费者；拥有这一类型的员工才会使公司理解并满足这一类型消费者的需求，从而使公司吸引更多的消费者和把握更多的市场机会。
人和人是平等的，但这并不意味着人和人之间必须完全一样。背景多样化的员工恰恰是企业持续发展的优势之一。公司应该有意识地增加对员工背景多样化概念上的认知，并采取有效措施改进员工多样化的程度，从而有效利用多样化带来的好处。