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摘要如今,人才市场的竞争日趋激烈,如何留住人才已经成为许多企业关心的话题。本文通过介绍和分析人员交流调配四大理论,期望找到企业留住人才的有效途径。
关键词人员流动 人才
中图分类号:C962文献标识码:A
1 人员交流四大理论
1.1 勒温场论
历来心理学家在对行为进行解释时,有的如行为主义理论,解释为将行为决定于外在原因,有的如本能论,解释为将行为决定于内在原因。勒温通过对比,认为个体的行为变化是在某一时间与空间里,受内外两种因素共同作用的结果。勒温把这种个人在某个时间内所处的空间叫做“场”,其基本要义是:在同一“场”内的各组成元素相互影响,当某组成元素变动时,所有其他的组成元素都会受到这一组成元素的影响。此即勒温的场论(field theory)。勒温用“场论”解释了人的心理与行为之间的关系,并用以下公式表示个人与其环境的交互关系:B = f (P E)。B: Behavior 行为;P: Person 个人;E: Environment 环境;f: function 函数。
勒温“场论”表明,一个个体所能创造出来的价值,不仅仅与他的个人能力和个人素质有关系,同时还会与其所处的环境有十分密切的联系。如果个体处于一个不合适的环境中,例如说专业的不对口,人际关系不好,心情不好等,那么就会很难发挥个体的才能,也就很难获取得相应的回报和价值。就一般而言,单个的个体对周围的环境通常表现得无能为力,他们只能通过远离或者离开当前这个环境来进行改变,因此会转到一个对于自身更为合理的环境中去工作,这往往很容易就会造成人员的变动,所以说,勒温的“场论”是进行人员流动研究的基础研究理论之一。
1.2 卡兹的组织生命周期学说
美国学者卡兹从保持组织的活力的角度进行研究,创立了人员交流新学说:组织寿命学说。卡兹通过对科研组织的寿命长短的研究,从中发现了组织寿命的长短与组织内部之间的信息沟通情况相关,与组织成果的获得有关。通过对不同的科研组织的大量调查研究和统计,卡兹描绘出了一条组织寿命曲线,即卡兹曲线。如下图:
“卡兹曲线”表明:处在同一个组织中同一个部门一起工作的科研人员,在一年半至五年这个时间段里,他们之间的信息沟通效果是最好的,组织所获得的成果也是最多的。而在不到一年半的时间段里,组织成员之间的信息沟通效果并不高,组织所获得的成果也不多;而组织成员之间相处时间超过五年,由于大家相互之间相当了解和熟悉,因此已经在各自的思维上形成定势,从而导致大家相互之间反应的迟钝和认识的趋同,那么这时组织就会出现老化现象和丧失组织活力。
通过卡兹曲线我们可以发现,任何组织和人一样,都会有成长、成熟和衰退三个必经阶段。卡兹认为,任何一个组织的最佳年龄段应该为一年半至五年,那些寿命超过五年的组织就会出现组织老化现象,只能通过人才流动对组织进行重组才能解决组织老化问题。同时卡兹也指出,人员流动不宜过快,人员流动的间隔一般应大于两年,这是适应组织环境,以及完成一个特定项目所需要的最短时间。一般来说,人一生的流动应该控制在七至八次左右,人员流动的次数过多就会容易降低组织的效益和稳定性。
1.3 库克曲线
美国学者库克通过调查研究,描绘了另外一条关于人员流动的曲线。这条曲线通过如何更好地发挥人的创造力的角度来论证员工流动的必要性,如下图所示:
“库克曲线”是通过对研究生毕业参加工作后,他们的创造力发挥情况所作的统计而描绘出的曲线。图中OA部分是创造力的注入期,表现为研究生在三年的研究生学习阶段他们的创造力的增长情况;AB部分表示研究生毕业后参加工作的初期,首次进行工作时所具有的挑战性、新鲜感、新环境的激励,从而使其创造力得到快速的提升,即创造力的成长期的情况。BC部分为创造力的成熟期的情况,也就是创造力发挥的峰值区,这一峰值水平大约可保持一年,这段时期是获得成果的黄金时期;CD部分为创造力的初衰期,在这段时期,创造力水平开始降低,持续时间大约为半年至一年半;DE部分为创造力的衰减稳定期,这段时期创造力持续下降并将稳定在一个固定值上,如果不通过改变工作环境和工作内容,那么创造力将会在低水平上停滞不前。因此,为了更好的激发研究人员的创造力,应及时变换他们的工作部门和研究课题,适时进行人才交流。
如图所示,一个人到一个单位工作,他的创造力比较强的时间段有4年(AD)。而人的一生就是在不断开辟新的工作领域的活动中,激发自己的创造力,即我们走完一个S型曲线,再跟着走下一个S型曲线。通过库克曲线我们可以知道:创造力的发挥存在一个最佳的时期:BC部分,超过了这一时间段以后,员工的创造力将会进入到衰减稳定期:DE部分。为了重新激发员工的创造力,应及时将该岗位上的员工退出,变换工作岗位和工作环境,或让其流出企业。
1.4 中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在其《人际关系方程式》一书中指出,处于某个群体中的个体,当且仅当个体方向与群体方向保持一致之时,个体的才能才会得到极大的发挥,群体的整体功能也才会实现其最大化和完整化。假如个体在缺乏外界的支持帮助或者个体心情抑郁的压抑状态下,则很难在工作中充分展现其才能,发挥其潜能,而个体的发展也不会得到群体的认可和激励,其群体功能水平势必因此而降低。个体潜能的发挥与个体和群体方向是否一致之间,存在着一种可以量化的函数关系,据此中松义郎提出了“目标一致理论”。
2 对企业留住人才的途径探讨
目前,很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要高薪待遇就能留住人才”的观念,实际上,除了工资以外,企业的环境、企业文化、员工的沟通和企业的目标等都是能否留住人才的重要因素。帮助员工做好职业生涯发展的规划,创造舒适的企业环境和营造和谐的企业文化氛围,同时引入竞争机制,并注重员工的职业生涯规划与企业竞争战略的一致。
2.1 建立合理的薪酬制度
薪酬是一个组织或企业是否能在竞争激烈的人才市场中留住人才的一个重要因素。一个企业是否具有合理的薪酬制度,很大程度上决定着既不影响企业的正常发展,又能促进企业的发展,吸引和留住人才,对人才进行合理的回报。任何人付出都希望得到回报,对于企业所依重的人才而言,他们希望他们的投入与付出能够得到合理的回报。因此,制定一个合理的薪酬制度,能够满足人才的基本物质需求以及提高人才对组织的认可程度,使得组织中的人才发挥更大的作用。同时,合理的薪酬制度,能够确保组织在竞争激烈的人才市场中,始终保持具有强大竞争力的一个局面,为组织今后的发展提供一个稳定的人力资源平台。因此作为组织而言,必须重新建构正规化、制度化、规范化的薪酬制度,同时坚定“人才是发展第一要素”这一观念,从而形成一个良好的人力资源管理制度。
2.2 建立科学的用人机制
用好人才关键是要有科学的用人机制,企业要用好人才,必须要改变论身份、唯资力、唯文凭、唯职称等过时的用人观念,树立“鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争”的用人新理念。必须改变用人管理制度,对人才要强调凭能力、讲实际、看贡献;要形成尊重知识、尊重人才的新风气,必须要建立流动配置、合同聘用、竞争上岗、科学评价,严格考核、选优汰劣、强化监督等新的用人机制,从制度上为员工创造公平合理的企业环境;同时,要用好人才,就必须为人才提供一个良好的环境和工作平台,让人才能够通过这个平台来发挥他们的个人才能,做到“人尽其才,才尽其用”。
2.3 创建优秀的企业文化
企业文化是企业在长期的运营过程中逐渐形成的,为绝大多数员上共同遵守和奉行的价值观念和行为准则,是企业的个性、素质、目标和氛围,体现企业对价值的认知,包含企业对某种事物或事件的是非、善恶、真伪的判断与评价标准。现代企业要想吸引和留住人才,就必须建立一种优秀的、符合现代社会发展规律的企业文化。用企业文化这面旗帜,来吸引和留住人才,使之在优秀的企业文化的影响下为企业冲锋陷阵。优秀的企业文化,体现的并不是过往那种“人是为了生存而工作”的理念,而是体现着“人是为了快乐而工作”的一种全新理念。对于人才而言,优秀的企业文化是一种强大的精神支柱,是把众多人才凝聚在一起的向心力,它是人才的精神薪酬和精神消费。一种优秀的企业文化,首先是具有“以人为本”理念的文化,是具有个性化极强的文化,是包容的文化;其次,优秀的企业文化是一种具有创新精神的文化,是一种学习型的文化,是一种不断变革的文化。正是企业文化这些特点,为企业吸引和留住人才发挥了重要的作用。
2.4 富有个性化的情感
最大限度地开发人力资源是现代企业前进的主旋律,要激发员工创造力,留住人才,就是要运用“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式。一个好的管理者的管理方式不再是过去的命令式,而是以心管人。以心管人也可以称之为关怀,也就是需要关心他们,而绝非操纵他人。通过对情感来激发人才对自己所在组织的热爱,激发他们为所在组织的前途和生存发挥更大的力量,只有这样,人才才能够紧紧的围绕在组织当中,极大的增强组织的凝聚力。 另一方面,要体现对企业人才的尊重,尊重他们的思想,尊重他们的个性,尊重他们的背景,并且根据不同人才的不同个性,采取不同的情感手段进行管理,实现多层次性的情感管理。
2.5 人力资源发展战略要同企业竞争战略保持一致
目标一致理论指出,只有当个人目标与企业目标一致时,个人的能力才能最大程度的发挥。在企业的众多资源中,人才作为一种特殊的资源,其重要性显而易见,任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才、留住人才、发展人才,从而为组织保持强劲的生命力、创造力和竞争力是企业而临的重要的课题,要使企业能够在激烈的市场竞争中保持优势,实现企业目标,企业必须清楚企业自身的人才需求情况,必须对组织的各种人力资源的需求进行科学的预测和规划,以保证企业在任何时候,能及时地得到各种所需要的人才,否则,企业的人力资源发展战略将无从谈起,企业的竞争战略也将无从实现。
参考文献
[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
[2]孟华兴.张伟东.杨杰.人力资源管理[M].北京:科学出版社,2005.
[3]叶双慧.程明.从勒温场论看国企人才流失[J].武汉冶金管理干部学院,2004(9).
[4]王晓琪.企业计划管理中目标管理的应用研究[D].华中科技大学,2006.
[5]么子国.留住人才[M].国时代经济出版社,2002.
关键词人员流动 人才
中图分类号:C962文献标识码:A
1 人员交流四大理论
1.1 勒温场论
历来心理学家在对行为进行解释时,有的如行为主义理论,解释为将行为决定于外在原因,有的如本能论,解释为将行为决定于内在原因。勒温通过对比,认为个体的行为变化是在某一时间与空间里,受内外两种因素共同作用的结果。勒温把这种个人在某个时间内所处的空间叫做“场”,其基本要义是:在同一“场”内的各组成元素相互影响,当某组成元素变动时,所有其他的组成元素都会受到这一组成元素的影响。此即勒温的场论(field theory)。勒温用“场论”解释了人的心理与行为之间的关系,并用以下公式表示个人与其环境的交互关系:B = f (P E)。B: Behavior 行为;P: Person 个人;E: Environment 环境;f: function 函数。
勒温“场论”表明,一个个体所能创造出来的价值,不仅仅与他的个人能力和个人素质有关系,同时还会与其所处的环境有十分密切的联系。如果个体处于一个不合适的环境中,例如说专业的不对口,人际关系不好,心情不好等,那么就会很难发挥个体的才能,也就很难获取得相应的回报和价值。就一般而言,单个的个体对周围的环境通常表现得无能为力,他们只能通过远离或者离开当前这个环境来进行改变,因此会转到一个对于自身更为合理的环境中去工作,这往往很容易就会造成人员的变动,所以说,勒温的“场论”是进行人员流动研究的基础研究理论之一。
1.2 卡兹的组织生命周期学说
美国学者卡兹从保持组织的活力的角度进行研究,创立了人员交流新学说:组织寿命学说。卡兹通过对科研组织的寿命长短的研究,从中发现了组织寿命的长短与组织内部之间的信息沟通情况相关,与组织成果的获得有关。通过对不同的科研组织的大量调查研究和统计,卡兹描绘出了一条组织寿命曲线,即卡兹曲线。如下图:
“卡兹曲线”表明:处在同一个组织中同一个部门一起工作的科研人员,在一年半至五年这个时间段里,他们之间的信息沟通效果是最好的,组织所获得的成果也是最多的。而在不到一年半的时间段里,组织成员之间的信息沟通效果并不高,组织所获得的成果也不多;而组织成员之间相处时间超过五年,由于大家相互之间相当了解和熟悉,因此已经在各自的思维上形成定势,从而导致大家相互之间反应的迟钝和认识的趋同,那么这时组织就会出现老化现象和丧失组织活力。
通过卡兹曲线我们可以发现,任何组织和人一样,都会有成长、成熟和衰退三个必经阶段。卡兹认为,任何一个组织的最佳年龄段应该为一年半至五年,那些寿命超过五年的组织就会出现组织老化现象,只能通过人才流动对组织进行重组才能解决组织老化问题。同时卡兹也指出,人员流动不宜过快,人员流动的间隔一般应大于两年,这是适应组织环境,以及完成一个特定项目所需要的最短时间。一般来说,人一生的流动应该控制在七至八次左右,人员流动的次数过多就会容易降低组织的效益和稳定性。
1.3 库克曲线
美国学者库克通过调查研究,描绘了另外一条关于人员流动的曲线。这条曲线通过如何更好地发挥人的创造力的角度来论证员工流动的必要性,如下图所示:
“库克曲线”是通过对研究生毕业参加工作后,他们的创造力发挥情况所作的统计而描绘出的曲线。图中OA部分是创造力的注入期,表现为研究生在三年的研究生学习阶段他们的创造力的增长情况;AB部分表示研究生毕业后参加工作的初期,首次进行工作时所具有的挑战性、新鲜感、新环境的激励,从而使其创造力得到快速的提升,即创造力的成长期的情况。BC部分为创造力的成熟期的情况,也就是创造力发挥的峰值区,这一峰值水平大约可保持一年,这段时期是获得成果的黄金时期;CD部分为创造力的初衰期,在这段时期,创造力水平开始降低,持续时间大约为半年至一年半;DE部分为创造力的衰减稳定期,这段时期创造力持续下降并将稳定在一个固定值上,如果不通过改变工作环境和工作内容,那么创造力将会在低水平上停滞不前。因此,为了更好的激发研究人员的创造力,应及时变换他们的工作部门和研究课题,适时进行人才交流。
如图所示,一个人到一个单位工作,他的创造力比较强的时间段有4年(AD)。而人的一生就是在不断开辟新的工作领域的活动中,激发自己的创造力,即我们走完一个S型曲线,再跟着走下一个S型曲线。通过库克曲线我们可以知道:创造力的发挥存在一个最佳的时期:BC部分,超过了这一时间段以后,员工的创造力将会进入到衰减稳定期:DE部分。为了重新激发员工的创造力,应及时将该岗位上的员工退出,变换工作岗位和工作环境,或让其流出企业。
1.4 中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在其《人际关系方程式》一书中指出,处于某个群体中的个体,当且仅当个体方向与群体方向保持一致之时,个体的才能才会得到极大的发挥,群体的整体功能也才会实现其最大化和完整化。假如个体在缺乏外界的支持帮助或者个体心情抑郁的压抑状态下,则很难在工作中充分展现其才能,发挥其潜能,而个体的发展也不会得到群体的认可和激励,其群体功能水平势必因此而降低。个体潜能的发挥与个体和群体方向是否一致之间,存在着一种可以量化的函数关系,据此中松义郎提出了“目标一致理论”。
2 对企业留住人才的途径探讨
目前,很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要高薪待遇就能留住人才”的观念,实际上,除了工资以外,企业的环境、企业文化、员工的沟通和企业的目标等都是能否留住人才的重要因素。帮助员工做好职业生涯发展的规划,创造舒适的企业环境和营造和谐的企业文化氛围,同时引入竞争机制,并注重员工的职业生涯规划与企业竞争战略的一致。
2.1 建立合理的薪酬制度
薪酬是一个组织或企业是否能在竞争激烈的人才市场中留住人才的一个重要因素。一个企业是否具有合理的薪酬制度,很大程度上决定着既不影响企业的正常发展,又能促进企业的发展,吸引和留住人才,对人才进行合理的回报。任何人付出都希望得到回报,对于企业所依重的人才而言,他们希望他们的投入与付出能够得到合理的回报。因此,制定一个合理的薪酬制度,能够满足人才的基本物质需求以及提高人才对组织的认可程度,使得组织中的人才发挥更大的作用。同时,合理的薪酬制度,能够确保组织在竞争激烈的人才市场中,始终保持具有强大竞争力的一个局面,为组织今后的发展提供一个稳定的人力资源平台。因此作为组织而言,必须重新建构正规化、制度化、规范化的薪酬制度,同时坚定“人才是发展第一要素”这一观念,从而形成一个良好的人力资源管理制度。
2.2 建立科学的用人机制
用好人才关键是要有科学的用人机制,企业要用好人才,必须要改变论身份、唯资力、唯文凭、唯职称等过时的用人观念,树立“鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争”的用人新理念。必须改变用人管理制度,对人才要强调凭能力、讲实际、看贡献;要形成尊重知识、尊重人才的新风气,必须要建立流动配置、合同聘用、竞争上岗、科学评价,严格考核、选优汰劣、强化监督等新的用人机制,从制度上为员工创造公平合理的企业环境;同时,要用好人才,就必须为人才提供一个良好的环境和工作平台,让人才能够通过这个平台来发挥他们的个人才能,做到“人尽其才,才尽其用”。
2.3 创建优秀的企业文化
企业文化是企业在长期的运营过程中逐渐形成的,为绝大多数员上共同遵守和奉行的价值观念和行为准则,是企业的个性、素质、目标和氛围,体现企业对价值的认知,包含企业对某种事物或事件的是非、善恶、真伪的判断与评价标准。现代企业要想吸引和留住人才,就必须建立一种优秀的、符合现代社会发展规律的企业文化。用企业文化这面旗帜,来吸引和留住人才,使之在优秀的企业文化的影响下为企业冲锋陷阵。优秀的企业文化,体现的并不是过往那种“人是为了生存而工作”的理念,而是体现着“人是为了快乐而工作”的一种全新理念。对于人才而言,优秀的企业文化是一种强大的精神支柱,是把众多人才凝聚在一起的向心力,它是人才的精神薪酬和精神消费。一种优秀的企业文化,首先是具有“以人为本”理念的文化,是具有个性化极强的文化,是包容的文化;其次,优秀的企业文化是一种具有创新精神的文化,是一种学习型的文化,是一种不断变革的文化。正是企业文化这些特点,为企业吸引和留住人才发挥了重要的作用。
2.4 富有个性化的情感
最大限度地开发人力资源是现代企业前进的主旋律,要激发员工创造力,留住人才,就是要运用“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式。一个好的管理者的管理方式不再是过去的命令式,而是以心管人。以心管人也可以称之为关怀,也就是需要关心他们,而绝非操纵他人。通过对情感来激发人才对自己所在组织的热爱,激发他们为所在组织的前途和生存发挥更大的力量,只有这样,人才才能够紧紧的围绕在组织当中,极大的增强组织的凝聚力。 另一方面,要体现对企业人才的尊重,尊重他们的思想,尊重他们的个性,尊重他们的背景,并且根据不同人才的不同个性,采取不同的情感手段进行管理,实现多层次性的情感管理。
2.5 人力资源发展战略要同企业竞争战略保持一致
目标一致理论指出,只有当个人目标与企业目标一致时,个人的能力才能最大程度的发挥。在企业的众多资源中,人才作为一种特殊的资源,其重要性显而易见,任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才、留住人才、发展人才,从而为组织保持强劲的生命力、创造力和竞争力是企业而临的重要的课题,要使企业能够在激烈的市场竞争中保持优势,实现企业目标,企业必须清楚企业自身的人才需求情况,必须对组织的各种人力资源的需求进行科学的预测和规划,以保证企业在任何时候,能及时地得到各种所需要的人才,否则,企业的人力资源发展战略将无从谈起,企业的竞争战略也将无从实现。
参考文献
[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2002.
[2]孟华兴.张伟东.杨杰.人力资源管理[M].北京:科学出版社,2005.
[3]叶双慧.程明.从勒温场论看国企人才流失[J].武汉冶金管理干部学院,2004(9).
[4]王晓琪.企业计划管理中目标管理的应用研究[D].华中科技大学,2006.
[5]么子国.留住人才[M].国时代经济出版社,2002.