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摘要：本文对施工过程中的成本管理控制进行讨论，提出施工过程中出现的问题，并提出一些建议，使施工成本更合理，使资源合理利用，项目更快更好的完成。
关键词：项目施工成本管理；成本控制
1.1项目施工成本管理介绍
施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括项目施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。
1.2强化项目施工成本管理的意义
（一）提高工程项目成本管理水平能够很大程度上提升工程经费效益。随着工程项目成本管理在工程项目管理建筑业的日益普及，它正在成为工程项目管理向更高层次发展的主要内容和不可或缺的内容。工程项目成本管理的实践表明，它对于合理地补偿施工耗费，保证施工的顺利进行，对于促进项目组织降低成本，提高项目管理水平起到了至关重要作用。
（二）提高工程項目成本管理水平能够提供衡量项目管理绩效尺度。建设单位对工程项目的绩效评论，首先是对成本管理绩效的评价，工程项目管理的水平和结果，可以从最独特、最便捷的角度使建设单位掌握工程项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供量化的佐证。因此，工程项目成本管理理所当然地成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
（三）提高工程项目成本管理水平能够促进工程整体效率。一个管理团队所反映出来的管理水平能力，表现为它能否以最低的成本完成生产任务，并且完成合同要求的建筑产品。确定了建筑产品，成本就已经确定了，而这个任务，是由工程项目来完成的。因此，提高工程项目成本管理水平，对最终成本作用十分明显。
1.3影响项目施工成本管理的因素
（一）管理理念落后
完善的成本管理组织是建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要保证，提高成本管理的关键是提高管理者的思想和管理制度。通过长期实践，建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，使得过去成本管理方法中存在的弊端日渐显现，突出表现在：宏观的理论思想陈旧，微观的标准规范缺乏。项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。结果，每个建设单位都在抓成本管理，但各自的随意性很大，从实施效果来看，往往事倍功半。因此，提高管理者的管理理念是控制成本的一个关键因素。
（二）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（三） 缺乏可操作的工程成本控制依据
产品成本的控制要依据一定的标准来进行，对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据 ( 目标成本 ) 十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体措施，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
2.强化项目施工成本管理的对策
2.1.建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。
项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
2.2.从质量成本管理上要效益。
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
2.3.完善成本管理办法。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
2.4．制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。
第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。
第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数第三，工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。
2.5.加强对工程项目施工过程中的成本控制。
成本控制是成本目标能否实现的关键环节，工程项目一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目组能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。
2.6．加强工程项目成本分析与考核工作。
主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目组分析成本升降的原因，并制定对策。成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。
2.7．要十分注重培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
结束语
对于施工企业来讲，企业管理的重心在项目，而项目管理的中心是成本和质量，因此项目成本管理从预算的合理编制、实时的成本监控到及时的成本核算与考核．应贯穿于项目施的全过程。使项目施上始终处于有计划、高效率进行的过程中，将有利于使企业达到降低成本支出，提高经济效益，加快工程进度，提高工程质量的目的，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：项目施工成本管理；成本控制
1.1项目施工成本管理介绍
施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括项目施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。
1.2强化项目施工成本管理的意义
（一）提高工程项目成本管理水平能够很大程度上提升工程经费效益。随着工程项目成本管理在工程项目管理建筑业的日益普及，它正在成为工程项目管理向更高层次发展的主要内容和不可或缺的内容。工程项目成本管理的实践表明，它对于合理地补偿施工耗费，保证施工的顺利进行，对于促进项目组织降低成本，提高项目管理水平起到了至关重要作用。
（二）提高工程項目成本管理水平能够提供衡量项目管理绩效尺度。建设单位对工程项目的绩效评论，首先是对成本管理绩效的评价，工程项目管理的水平和结果，可以从最独特、最便捷的角度使建设单位掌握工程项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供量化的佐证。因此，工程项目成本管理理所当然地成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
（三）提高工程项目成本管理水平能够促进工程整体效率。一个管理团队所反映出来的管理水平能力，表现为它能否以最低的成本完成生产任务，并且完成合同要求的建筑产品。确定了建筑产品，成本就已经确定了，而这个任务，是由工程项目来完成的。因此，提高工程项目成本管理水平，对最终成本作用十分明显。
1.3影响项目施工成本管理的因素
（一）管理理念落后
完善的成本管理组织是建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要保证，提高成本管理的关键是提高管理者的思想和管理制度。通过长期实践，建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，使得过去成本管理方法中存在的弊端日渐显现，突出表现在：宏观的理论思想陈旧，微观的标准规范缺乏。项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。结果，每个建设单位都在抓成本管理，但各自的随意性很大，从实施效果来看，往往事倍功半。因此，提高管理者的管理理念是控制成本的一个关键因素。
（二）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（三） 缺乏可操作的工程成本控制依据
产品成本的控制要依据一定的标准来进行，对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据 ( 目标成本 ) 十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体措施，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
2.强化项目施工成本管理的对策
2.1.建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。
项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
2.2.从质量成本管理上要效益。
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
2.3.完善成本管理办法。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
2.4．制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。
第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。
第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数第三，工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。
2.5.加强对工程项目施工过程中的成本控制。
成本控制是成本目标能否实现的关键环节，工程项目一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目组能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。
2.6．加强工程项目成本分析与考核工作。
主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目组分析成本升降的原因，并制定对策。成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。
2.7．要十分注重培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
结束语
对于施工企业来讲，企业管理的重心在项目，而项目管理的中心是成本和质量，因此项目成本管理从预算的合理编制、实时的成本监控到及时的成本核算与考核．应贯穿于项目施的全过程。使项目施上始终处于有计划、高效率进行的过程中，将有利于使企业达到降低成本支出，提高经济效益，加快工程进度，提高工程质量的目的，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。