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如果把公司经营看成一个数学模型的话，最后其实是各个要素的权重问题。一定程度的激励有帮助，但机制调整更重要，让更多人能自我驱动，而不是靠领导来激励。
编者按：仅凭新浪微博上那张清秀有余的照片，你看不出郑南雁的真实性格。
俏江南会所，下午两点整，一个戴着变色近视眼镜的男人摇摇晃晃地向我走来。嗯，我承认，有几分明星范。但这种出场方式真是和我的想象有差距。对于墨镜天生有距离感的我，心里有点犯嘀咕。没想到他一坐下来，我们就聊开了。
“最近废话太多，嗓子疼!”他指指脖子说道。在公司2011媒体春茗会上，他发言时长不到1分钟。他坦言，自己在公司话很少，也不喜欢接受媒体采访，因为自己太随性，容易说错话，但公司宣传需要也就不得不“卖身”了。
2010年，7天酒店连锁集团新开店达到231家，增速位列行业第一，整体规模在行业中仅次于如家。7天连锁酒店自创立以来，就以“快”著称。按7天的计划，今年开店数将达到300家，赶超如家俨然已成为7天的下一个目标。然而，这个广东小伙(实在是显年轻)却认为7天的速度并不快，自己对于行业第一没有什么特殊情结，他想要的是一家拥有独特管理风格的公司。于是，在7天强大的IT系统支持的基础上，郑南雁参照美国宪政，推行了“立法会”、“执政官”、“放羊式管理”和“四线支持”等一系列管理创新。
想通它或者摆平它
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：都说你喜欢钻研《道德经》，从中读到了什么?
郑南雁：我喜欢看《道德经》，但研究不深。《道德经》里面讲的一个东西，我觉得和犹太教义是一致的——这个世界是有规律的，不以人的意志为转移。犹太教讲的是神和人的约定。前年去了耶路撒冷，感触很深，之前从来不看宗教一类的东西，回来后开始看《圣经》等。在我看来，宗教最高层面的是犹太教义和《道德经》的一部分，都是讲规律。而基督教有“赎罪”一说，则加上了人的意志。再往下的伊斯兰教都是一脉相承的，它讲的是服从。中国也一样，从《道德经》到儒家，变成自上而下的遵从。但《道德经》和犹太教义是最纯粹的，它完全讲的是规律和神性。
想通了这一点，你就知道很多东西可以去努力，但如果找到一些规律，尤其是人和公司的规律，就能事半功倍。其实在组织中，大家都是想进步，都是想做好，但做好的原意不是讨好领导，而是能够在竞争中胜出，就这点很多组织都走偏了。而美国社会就有某些制度，在长期看可以确保不走偏，虽然在短期节点上不一定做得最好。
我曾经开玩笑地说，美国就是以《道德经》为基础，加上法家的概念，同时去除儒家。法家最大的问题是没有制约因素，道家很强调制约因素，但又没有主导因素。仅靠规律制约，如果没有愿望主导，到一定程度就会散乱。儒家会出现什么问题?它既削弱制约因素，也削弱主导因素，长远来看，就会变得没有准则。其实儒家和法家都是集权，但儒家集权得更巧妙一点。中国好多话，用儒家思维去理解和《道德经》的理解是不一样的。如对“功成身退”这个词的理解。儒家的理解是你在做成之后要给自己留条后路，主动退下来。而《道德经》讲“功成身退天之道”，到了一定高度，你必定会下来，这是更加朴素的唯物主义。
美国把集权因素的精英整合和制约因素的草根民主结合得比较好。儒家是自我修正，道家是客观修正。儒家强调是一个点，道家是多个点。这里没有绝对对错，就看你认可哪个出发点。追随儒家的人，在他清醒的时候效率是很高的，自我调节是最快的，但没有这个状态的时候，失去自我纠正能力，就必须通过外在力量纠正。由于这种制度本身做不到外在纠正，就会出现冲突。我还是相信民主，当然不排除短期内可能会有一些问题，这个很复杂。
我欣赏乔治·华盛顿(George washington)，叫他做国王他不做，留下了一个好的体制，很有远见。在世的企业家里，我挺佩服谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞尔吉’布林(Sergey Brin)，不管外界有多少评论，谷歌当时作出退出中国的决策不是那么容易的事，没有哪个企业有这么大魄力。对于“不作恶”，他们真的是在坚守，算是“站着把钱挣了”。
对于7天而言，我有个原则——坚持不去做靠关系运作的事，最后让自己变得没观点。
CBR：从职业生涯来看，你是对各种角色都有很强适应力的人，这种人往往善于妥协。
郑南雁：可以这么说。总体来说，我的目的性不强，但有个大致的方向。去携程是希望搞清楚商业，有一些能力和财富后，我的方向是实践自己的观点，能够做一家好的公司，这个“好”很抽象——希望7天是一个自动自发的公司，大家乐于在这里工作。创业就是一种人生的体验，虽然有一些想法，但不敢说人生有计划。
在携程时，有想法也一样直接提，有时候也很激烈，后来慢慢觉得自己看问题有很多角度，而这本身就需要妥协。我们夫妻俩是和我妈、岳母住在一起的，家里三个女人一锅粥，还不包括阿姨和女儿，但处得很好，各个方面的意见都会讲给我听，我就引导她们不断换角度看问题。
很多人觉得妥协是一种忍让，其实不过是换个角度看问题。解决问题无非两种办法，一个是想通它，一个是摆平它。如果摆不平，就要接受这个问题在某个阶段内存在的合理性，千万不要因为摆不平又想不通，而让自己对现状感到无法接受。市场没有对错，存在就是合理，当时的力量对比是怎样就会形成怎样的结果。
我喜欢骑马。骑马这项运动最大的特点就是你不能完全主宰它，却可以施以影响。一个好的骑手不能完全掌控马，但能和它沟通，让马儿对他的动作很敏感，一点暗示就知道，信任感特别强。那是一种不断逼近的心态，你知道目标在哪，但实现起来颇有难度。这和做企业是一样的，主宰欲望太强会适得其反，要的是驾驭。更多的是提醒它，不是控制，是一种相互适应，信任很重要。骑马还有一个特点是不能停，这种状态和做企业很像，不是你想干嘛就干嘛。
我的办公室有两幅字，一幅是“胸怀”。以前争强好胜，现在学着让自己接受更多不同的角度。我有一个很大的缺点是对一些小错误受不了，忍不住会去说，现在的改法是说完后给人家道歉。另一幅是“不自生，故而长生”，做事不要太刻意，该有的自然会有。
让自己在边上观察
CBR：你对7天采用怎样的管理风格?
郑南雁：大家都说7天快，我觉得很正常，本来就该这么快，现在还在抢地盘，规模很重要。但我对“第一”并没有什么情结，不是求大，而是求效率。经济型酒店就是量要大，利益就来自于效率高，薄利多销。经济型酒店很难从产品特性来表述它多牛逼，但作为一个劳动密集型的行业，可以从管理上下功夫，让更多人更有效地工作，这个可能是我们更大的追求。我希望能够有一个很独特的管理风格，同时给相关方带来利益。
如果把公司经营看成一个数学模型的话，最后其实是各个要素的权重问题。一定程度的激励有帮助， 但机制调整更重要，让更多人能自我驱动，而不是靠领导来激励。影响公司的几个要素中，最重要的肯定是人；第二是经营思路和战略，想清楚了才知道取舍；第三是管理模型和管理结构。员工如果是靠领导激励前进，公司越大，领导就越累。
这里有个问题，往往对他人激励能力强的人，找人的时候更容易忽视别人的自我动力。一切都在他的影响和“普照”下，公司更趋向于在领导的带领下前进，公司管理文化就自然而然向这个方面倾斜，更强调执行力。而如果相反，则会更强调员工自己的动力，大家的努力点就是如何让制度和机制变得更好，这要依靠管理文化和管理系统。
CBR：“数学模型”、“系统”、“机制”，这些理工科用词不断在您脑中盘旋，你认可领导艺术的概念吗?
郑南雁：领导艺术当然存在，但我认为不重要，我也不愿意在公司用这个。我经常在公司强调，领导不重要，但领导力很重要。领导力是公司的战略管理思路，能领导公司员工朝着一个方向走。其实很简单，只要在你的位置上，你有一定的成就，员工就会崇拜，只要艺术性地使用这个东西，总会有一定效果。但这和我的经营管理思路相悖，所以就刻意不用。我更希望有一个公平公开的机制，让大家自己能发挥。领导艺术用多了，大家就会慢慢地变成唯领导意志是从。也许你只是想激发大家，但慢慢你会发现，大家都变成围着你转。我最不喜欢“团结在领导周围”的说法。信息技术在进步，信息成本在下降，犯错成本在上升，管理思路就要随之改变。传统的领导思路还是领导者在前面拖着大家走。虽然美国也强调领导的重要性，但美国制度的关键是让大家都有机会往前面走。中国是你不能离领导太远，同时又不能超过领导，这个很要命。
CBR：以你的经验，该怎么做比较好?
郑南雁：《道德经》里说：太上，不知有之。领导要不断让自己有机会从排头兵的位置撇下来，你就有机会让自己在边上观察，看这个东西到底对不对，调整体系和制度。尽可能地让公司的目光不要太聚焦在自己身上。
我最反对中国企业的很多领导搞什么“胡萝卜加大棒”，和各个高管单独谈话，最后大家就变成在争取领导的认可。而我让大家在一起，把所有想法说出来讨论。高管之间不可能没有矛盾，但很多矛盾都只是因为对工作的看法不同。当然，这样做可能会削弱领导的神秘感。有时候你的权位是由于信息不对称，你可以操控，而一旦摊开就没有了，大家对你减少了畏惧，缺点容易暴露。但就看你想要什么了，有时候我也很不爽，明明事情是这样子，但大家却都不同意。但换个角度去看看，会发现公司的运作更成熟了。
CBR：听得出来，你是机制的信徒。
郑南雁：公司总是在一个克服困难的过程中前进，靠的是每一个环节的运转，从长远看，还是要看每一个人的动力。美国每次遇到危机都能够很快调整过来，领导不行就干掉，换人!而中国一遇到问题就会有很长时间受到影响。貌似中国企业的领导往往都是“正确英明”的。
我也常常否定自己的想法。领导一定要脸皮厚，做错了要敢于纠正自己。同样拿社会机制来作参照，一个社会机制有很多假设，如果用集权的思想去看民主是看不通的，而民主里面有一个很重要的思想是妥协。虽然妥协的结果某段时间看不是最好的，但它使得整个体系在前进。在7天，就权力来说，我肯定比大家要大很多，本来人家就很容易听你的，现在不过是让别人听你的动力下降一点。从集权思路来看，不是0，就是1，而民主就可能产生0.5。很多事情进入公开的氛围中就容易找到很多妥协点。
CBR：这些想法都来自哪里?
郑南雁：我也不知道，理科生想问题的出发点，总是想让系统更合理。我们设计的管理体系之所以能够相对扁平，因为设计理念上的出发点是不同的。很多管理系统都是为了保证不犯错，而我们设计的管理系统是允许它犯错，因为犯错的损失常常要比保证毫不犯错的成本更小。现在很多公司的机构是层层下沉，从中心引发，直到末端，不能犯错。但我们不同，如100家店，我们可能有5家店要出问题，但这其实比为了保证100家店都不出问题所耗费的代价要小得多。
CBR：7天的运作机制一开始就设计好了?
郑南雁：当然不是，一开始也是觉得能靠自己的聪明勤奋，强调个人能力，包括领导力，“忽悠”大家来干这个事，后来发现这样搞得自己很累，发现个人的能力越来越小。2006年开始看到一些美国宪政民主的书，当然它的不足也很多，但合理性更多。这段时间还看过作家豆豆的一本书——《遥远的救世主》，它的一个核心理念是——人最关键的是自己拯救自己。我是一个爱琢磨的人。我相信每个人都是个单独的利益体，但在中国文化中，总感觉单独利益不大好，喜欢拿个大帽子扣着，其实最后大家要妥协的。管理系统就是尽可能不断调整这个结构，达到利益平衡。有朋友说我没准则，但什么是准则?所谓准则就是你从更多的角度看问题之后，它的平衡点在哪，那个就是准则。越把自己往外拉，才越有机会这么看。我不想当救世主，这把自己搞得太累了，你一出错这个世界就出问题。而且救世主最后的下场都不好，我希望自己能够善终一点。(笑)
管理不像数学题
CBR：与其他企业家相比，你觉得自己最大的不同是什么?
郑南雁：我做事的目的性弱一些。我去读一些书，学一些东西并不是为了去解决手头的问题，而是看了之后被吸引进来了。我认可黑格尔的观点，存在即合理。你手头的困难是个存在，有可能永远解决不了。看似没有原则，但我认为原则就是现实终究是这样，它合理地存在着。或者说，我现在没法解决某个问题，因为各种力量的平衡没有达到。就像融资，谁都想融成某一个方案，你做不到就是因为你的力量没到。而存在的问题到一定程度，就会有某种力量告诉你，力量平衡就会发生改变，那时就有可能解决问题。
当然，我对公司的高管也不是很客气，有时候当场在会议室就发脾气。CEO是船长，定方向。我不觉得自己有很大的压力一定需要用手中的权力去做什么。创业者本身的权力已经够大了。只有一个外来人你才能希望赋予他一些权力，让他能推动一些东西。我本身就是这个船上的，我需要做的是降低自己的影响力。只要我的影响力不要低于临界线就可以了。只有这样才有可能更客观地去看问题。当然这个临界点不好把握，需要摸索，但总体方向是降低影响力。
CBR：降低影响力是个有意思的说法。
郑南雁：我只要一进去，参与了，肯定影响力是最大的。如运营会等，我故意不去开。一开始，肯定会出现一些混乱，但只能忍着。只要不出现大的问题。每个事情你设个底线，没到底线你就忍着。过段时间它就开始自行运作。这就是《道德经》里说的规律，它必然会形成制约。我常常强迫高管作出自己的判断和决定，你不能不定，不能不管，一定要作判断，一定要作决策。要相信规律，这世界少了谁都会继续转。当然，这个过程可能会出现某些损失，给它一定的空间来作自我修正，而不能完全掐死。否则，如果以后真的遇到什么问题，这个系统就没有制衡能力了。
管理不像做数学题，如果没有问题，公司就不会破产，管理本身可能就是一个试错过程。传统的管理学很强调以自我为中心地转动这个世界，但我觉得要有很多中心，是互相转动的。也许我的力量大一些，但退出来后你会发现，它会重新形成一定的秩序。当然，我作为创始人希望公司走某一条路，会施加一些影响，但不能别人有些偏差就让他们下车，我来开。其实，可能只需要摇摇旗，调整一下方向。
CBR：领导者与下属的关系处理中，最大的一个误区是什么?
郑南雁：不要随意将问题上升到道德制高点，不要轻易作价值判断。你要下属干什么可以，但不要企图把自己撇在外面。其实很多事只是个取舍问题，只和目的相关。例如，我们现在将店长的诚信放在很高的位置，有的店长很能干，但因为诚信问题就是被干掉了，你说是对还是错?也就是他要做的事情本来就是应该这样做，而不是作为领导的我要求才这样，否则就容易让人无所适从。与团队保持若即若离的状态最好，我不喜欢大家和兄弟一样，尽管我可以做到。
编者按：仅凭新浪微博上那张清秀有余的照片，你看不出郑南雁的真实性格。
俏江南会所，下午两点整，一个戴着变色近视眼镜的男人摇摇晃晃地向我走来。嗯，我承认，有几分明星范。但这种出场方式真是和我的想象有差距。对于墨镜天生有距离感的我，心里有点犯嘀咕。没想到他一坐下来，我们就聊开了。
“最近废话太多，嗓子疼!”他指指脖子说道。在公司2011媒体春茗会上，他发言时长不到1分钟。他坦言，自己在公司话很少，也不喜欢接受媒体采访，因为自己太随性，容易说错话，但公司宣传需要也就不得不“卖身”了。
2010年，7天酒店连锁集团新开店达到231家，增速位列行业第一，整体规模在行业中仅次于如家。7天连锁酒店自创立以来，就以“快”著称。按7天的计划，今年开店数将达到300家，赶超如家俨然已成为7天的下一个目标。然而，这个广东小伙(实在是显年轻)却认为7天的速度并不快，自己对于行业第一没有什么特殊情结，他想要的是一家拥有独特管理风格的公司。于是，在7天强大的IT系统支持的基础上，郑南雁参照美国宪政，推行了“立法会”、“执政官”、“放羊式管理”和“四线支持”等一系列管理创新。
想通它或者摆平它
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：都说你喜欢钻研《道德经》，从中读到了什么?
郑南雁：我喜欢看《道德经》，但研究不深。《道德经》里面讲的一个东西，我觉得和犹太教义是一致的——这个世界是有规律的，不以人的意志为转移。犹太教讲的是神和人的约定。前年去了耶路撒冷，感触很深，之前从来不看宗教一类的东西，回来后开始看《圣经》等。在我看来，宗教最高层面的是犹太教义和《道德经》的一部分，都是讲规律。而基督教有“赎罪”一说，则加上了人的意志。再往下的伊斯兰教都是一脉相承的，它讲的是服从。中国也一样，从《道德经》到儒家，变成自上而下的遵从。但《道德经》和犹太教义是最纯粹的，它完全讲的是规律和神性。
想通了这一点，你就知道很多东西可以去努力，但如果找到一些规律，尤其是人和公司的规律，就能事半功倍。其实在组织中，大家都是想进步，都是想做好，但做好的原意不是讨好领导，而是能够在竞争中胜出，就这点很多组织都走偏了。而美国社会就有某些制度，在长期看可以确保不走偏，虽然在短期节点上不一定做得最好。
我曾经开玩笑地说，美国就是以《道德经》为基础，加上法家的概念，同时去除儒家。法家最大的问题是没有制约因素，道家很强调制约因素，但又没有主导因素。仅靠规律制约，如果没有愿望主导，到一定程度就会散乱。儒家会出现什么问题?它既削弱制约因素，也削弱主导因素，长远来看，就会变得没有准则。其实儒家和法家都是集权，但儒家集权得更巧妙一点。中国好多话，用儒家思维去理解和《道德经》的理解是不一样的。如对“功成身退”这个词的理解。儒家的理解是你在做成之后要给自己留条后路，主动退下来。而《道德经》讲“功成身退天之道”，到了一定高度，你必定会下来，这是更加朴素的唯物主义。
美国把集权因素的精英整合和制约因素的草根民主结合得比较好。儒家是自我修正，道家是客观修正。儒家强调是一个点，道家是多个点。这里没有绝对对错，就看你认可哪个出发点。追随儒家的人，在他清醒的时候效率是很高的，自我调节是最快的，但没有这个状态的时候，失去自我纠正能力，就必须通过外在力量纠正。由于这种制度本身做不到外在纠正，就会出现冲突。我还是相信民主，当然不排除短期内可能会有一些问题，这个很复杂。
我欣赏乔治·华盛顿(George washington)，叫他做国王他不做，留下了一个好的体制，很有远见。在世的企业家里，我挺佩服谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞尔吉’布林(Sergey Brin)，不管外界有多少评论，谷歌当时作出退出中国的决策不是那么容易的事，没有哪个企业有这么大魄力。对于“不作恶”，他们真的是在坚守，算是“站着把钱挣了”。
对于7天而言，我有个原则——坚持不去做靠关系运作的事，最后让自己变得没观点。
CBR：从职业生涯来看，你是对各种角色都有很强适应力的人，这种人往往善于妥协。
郑南雁：可以这么说。总体来说，我的目的性不强，但有个大致的方向。去携程是希望搞清楚商业，有一些能力和财富后，我的方向是实践自己的观点，能够做一家好的公司，这个“好”很抽象——希望7天是一个自动自发的公司，大家乐于在这里工作。创业就是一种人生的体验，虽然有一些想法，但不敢说人生有计划。
在携程时，有想法也一样直接提，有时候也很激烈，后来慢慢觉得自己看问题有很多角度，而这本身就需要妥协。我们夫妻俩是和我妈、岳母住在一起的，家里三个女人一锅粥，还不包括阿姨和女儿，但处得很好，各个方面的意见都会讲给我听，我就引导她们不断换角度看问题。
很多人觉得妥协是一种忍让，其实不过是换个角度看问题。解决问题无非两种办法，一个是想通它，一个是摆平它。如果摆不平，就要接受这个问题在某个阶段内存在的合理性，千万不要因为摆不平又想不通，而让自己对现状感到无法接受。市场没有对错，存在就是合理，当时的力量对比是怎样就会形成怎样的结果。
我喜欢骑马。骑马这项运动最大的特点就是你不能完全主宰它，却可以施以影响。一个好的骑手不能完全掌控马，但能和它沟通，让马儿对他的动作很敏感，一点暗示就知道，信任感特别强。那是一种不断逼近的心态，你知道目标在哪，但实现起来颇有难度。这和做企业是一样的，主宰欲望太强会适得其反，要的是驾驭。更多的是提醒它，不是控制，是一种相互适应，信任很重要。骑马还有一个特点是不能停，这种状态和做企业很像，不是你想干嘛就干嘛。
我的办公室有两幅字，一幅是“胸怀”。以前争强好胜，现在学着让自己接受更多不同的角度。我有一个很大的缺点是对一些小错误受不了，忍不住会去说，现在的改法是说完后给人家道歉。另一幅是“不自生，故而长生”，做事不要太刻意，该有的自然会有。
让自己在边上观察
CBR：你对7天采用怎样的管理风格?
郑南雁：大家都说7天快，我觉得很正常，本来就该这么快，现在还在抢地盘，规模很重要。但我对“第一”并没有什么情结，不是求大，而是求效率。经济型酒店就是量要大，利益就来自于效率高，薄利多销。经济型酒店很难从产品特性来表述它多牛逼，但作为一个劳动密集型的行业，可以从管理上下功夫，让更多人更有效地工作，这个可能是我们更大的追求。我希望能够有一个很独特的管理风格，同时给相关方带来利益。
如果把公司经营看成一个数学模型的话，最后其实是各个要素的权重问题。一定程度的激励有帮助， 但机制调整更重要，让更多人能自我驱动，而不是靠领导来激励。影响公司的几个要素中，最重要的肯定是人；第二是经营思路和战略，想清楚了才知道取舍；第三是管理模型和管理结构。员工如果是靠领导激励前进，公司越大，领导就越累。
这里有个问题，往往对他人激励能力强的人，找人的时候更容易忽视别人的自我动力。一切都在他的影响和“普照”下，公司更趋向于在领导的带领下前进，公司管理文化就自然而然向这个方面倾斜，更强调执行力。而如果相反，则会更强调员工自己的动力，大家的努力点就是如何让制度和机制变得更好，这要依靠管理文化和管理系统。
CBR：“数学模型”、“系统”、“机制”，这些理工科用词不断在您脑中盘旋，你认可领导艺术的概念吗?
郑南雁：领导艺术当然存在，但我认为不重要，我也不愿意在公司用这个。我经常在公司强调，领导不重要，但领导力很重要。领导力是公司的战略管理思路，能领导公司员工朝着一个方向走。其实很简单，只要在你的位置上，你有一定的成就，员工就会崇拜，只要艺术性地使用这个东西，总会有一定效果。但这和我的经营管理思路相悖，所以就刻意不用。我更希望有一个公平公开的机制，让大家自己能发挥。领导艺术用多了，大家就会慢慢地变成唯领导意志是从。也许你只是想激发大家，但慢慢你会发现，大家都变成围着你转。我最不喜欢“团结在领导周围”的说法。信息技术在进步，信息成本在下降，犯错成本在上升，管理思路就要随之改变。传统的领导思路还是领导者在前面拖着大家走。虽然美国也强调领导的重要性，但美国制度的关键是让大家都有机会往前面走。中国是你不能离领导太远，同时又不能超过领导，这个很要命。
CBR：以你的经验，该怎么做比较好?
郑南雁：《道德经》里说：太上，不知有之。领导要不断让自己有机会从排头兵的位置撇下来，你就有机会让自己在边上观察，看这个东西到底对不对，调整体系和制度。尽可能地让公司的目光不要太聚焦在自己身上。
我最反对中国企业的很多领导搞什么“胡萝卜加大棒”，和各个高管单独谈话，最后大家就变成在争取领导的认可。而我让大家在一起，把所有想法说出来讨论。高管之间不可能没有矛盾，但很多矛盾都只是因为对工作的看法不同。当然，这样做可能会削弱领导的神秘感。有时候你的权位是由于信息不对称，你可以操控，而一旦摊开就没有了，大家对你减少了畏惧，缺点容易暴露。但就看你想要什么了，有时候我也很不爽，明明事情是这样子，但大家却都不同意。但换个角度去看看，会发现公司的运作更成熟了。
CBR：听得出来，你是机制的信徒。
郑南雁：公司总是在一个克服困难的过程中前进，靠的是每一个环节的运转，从长远看，还是要看每一个人的动力。美国每次遇到危机都能够很快调整过来，领导不行就干掉，换人!而中国一遇到问题就会有很长时间受到影响。貌似中国企业的领导往往都是“正确英明”的。
我也常常否定自己的想法。领导一定要脸皮厚，做错了要敢于纠正自己。同样拿社会机制来作参照，一个社会机制有很多假设，如果用集权的思想去看民主是看不通的，而民主里面有一个很重要的思想是妥协。虽然妥协的结果某段时间看不是最好的，但它使得整个体系在前进。在7天，就权力来说，我肯定比大家要大很多，本来人家就很容易听你的，现在不过是让别人听你的动力下降一点。从集权思路来看，不是0，就是1，而民主就可能产生0.5。很多事情进入公开的氛围中就容易找到很多妥协点。
CBR：这些想法都来自哪里?
郑南雁：我也不知道，理科生想问题的出发点，总是想让系统更合理。我们设计的管理体系之所以能够相对扁平，因为设计理念上的出发点是不同的。很多管理系统都是为了保证不犯错，而我们设计的管理系统是允许它犯错，因为犯错的损失常常要比保证毫不犯错的成本更小。现在很多公司的机构是层层下沉，从中心引发，直到末端，不能犯错。但我们不同，如100家店，我们可能有5家店要出问题，但这其实比为了保证100家店都不出问题所耗费的代价要小得多。
CBR：7天的运作机制一开始就设计好了?
郑南雁：当然不是，一开始也是觉得能靠自己的聪明勤奋，强调个人能力，包括领导力，“忽悠”大家来干这个事，后来发现这样搞得自己很累，发现个人的能力越来越小。2006年开始看到一些美国宪政民主的书，当然它的不足也很多，但合理性更多。这段时间还看过作家豆豆的一本书——《遥远的救世主》，它的一个核心理念是——人最关键的是自己拯救自己。我是一个爱琢磨的人。我相信每个人都是个单独的利益体，但在中国文化中，总感觉单独利益不大好，喜欢拿个大帽子扣着，其实最后大家要妥协的。管理系统就是尽可能不断调整这个结构，达到利益平衡。有朋友说我没准则，但什么是准则?所谓准则就是你从更多的角度看问题之后，它的平衡点在哪，那个就是准则。越把自己往外拉，才越有机会这么看。我不想当救世主，这把自己搞得太累了，你一出错这个世界就出问题。而且救世主最后的下场都不好，我希望自己能够善终一点。(笑)
管理不像数学题
CBR：与其他企业家相比，你觉得自己最大的不同是什么?
郑南雁：我做事的目的性弱一些。我去读一些书，学一些东西并不是为了去解决手头的问题，而是看了之后被吸引进来了。我认可黑格尔的观点，存在即合理。你手头的困难是个存在，有可能永远解决不了。看似没有原则，但我认为原则就是现实终究是这样，它合理地存在着。或者说，我现在没法解决某个问题，因为各种力量的平衡没有达到。就像融资，谁都想融成某一个方案，你做不到就是因为你的力量没到。而存在的问题到一定程度，就会有某种力量告诉你，力量平衡就会发生改变，那时就有可能解决问题。
当然，我对公司的高管也不是很客气，有时候当场在会议室就发脾气。CEO是船长，定方向。我不觉得自己有很大的压力一定需要用手中的权力去做什么。创业者本身的权力已经够大了。只有一个外来人你才能希望赋予他一些权力，让他能推动一些东西。我本身就是这个船上的，我需要做的是降低自己的影响力。只要我的影响力不要低于临界线就可以了。只有这样才有可能更客观地去看问题。当然这个临界点不好把握，需要摸索，但总体方向是降低影响力。
CBR：降低影响力是个有意思的说法。
郑南雁：我只要一进去，参与了，肯定影响力是最大的。如运营会等，我故意不去开。一开始，肯定会出现一些混乱，但只能忍着。只要不出现大的问题。每个事情你设个底线，没到底线你就忍着。过段时间它就开始自行运作。这就是《道德经》里说的规律，它必然会形成制约。我常常强迫高管作出自己的判断和决定，你不能不定，不能不管，一定要作判断，一定要作决策。要相信规律，这世界少了谁都会继续转。当然，这个过程可能会出现某些损失，给它一定的空间来作自我修正，而不能完全掐死。否则，如果以后真的遇到什么问题，这个系统就没有制衡能力了。
管理不像做数学题，如果没有问题，公司就不会破产，管理本身可能就是一个试错过程。传统的管理学很强调以自我为中心地转动这个世界，但我觉得要有很多中心，是互相转动的。也许我的力量大一些，但退出来后你会发现，它会重新形成一定的秩序。当然，我作为创始人希望公司走某一条路，会施加一些影响，但不能别人有些偏差就让他们下车，我来开。其实，可能只需要摇摇旗，调整一下方向。
CBR：领导者与下属的关系处理中，最大的一个误区是什么?
郑南雁：不要随意将问题上升到道德制高点，不要轻易作价值判断。你要下属干什么可以，但不要企图把自己撇在外面。其实很多事只是个取舍问题，只和目的相关。例如，我们现在将店长的诚信放在很高的位置，有的店长很能干，但因为诚信问题就是被干掉了，你说是对还是错?也就是他要做的事情本来就是应该这样做，而不是作为领导的我要求才这样，否则就容易让人无所适从。与团队保持若即若离的状态最好，我不喜欢大家和兄弟一样，尽管我可以做到。