中联重科是从一家研究院所改制、发展成长起来的，在市场当中白手创业，今天已经位居全球工程机械的第六强。经过持续的体制创新，已经成为股权多元化的A股+H股的上市公司，可以说是一家典型的混合所有制的工业企业，高度契合了党的十八届三中全会所确定的改革方向。
　　中联重科改革的成果
　　在推动混合所有制改革，建立完善的现代企业制度方面，公司进行了一些探索。事实上，混合所有制的体制创新也让公司实现了跨越式发展。2005年股权多元化改革以来，企业的营收、税收、资产总额高速增长，湖南省国资委持有的国有资产最高的时候增值超过了800倍，极大地实现了国有资产的保值增值，有效地放大了国有资本的功能。
　　促进企业可持续发展，当然是企业的最终目的。创新是灵魂，生产力的解放程度取决于人的解放程度，人的解放程度又取决于体制的解放程度。混合所有制创新出了一种良好的体制，它最大程度地释放了人的潜力，形成了持续发展的必要条件。中联重科的混合所有制变革不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制。从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。
　　从体制创新来看，中联重科的混合所有制的确立主要基于两个主体的股权多元化改革，公司自身的股份制改造和大股东建机院科研院所的改制，交汇于大股东的整体上市，最终形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。无论是管理层、国有股东还是境外资本，他们所占股份都在20%以下，特别是管理层，股权比例不到6%，相比于国有股和私人股一股独大的股权结构，中联重科实现了股权合理分散，股东相互制衡，避免了国有股东因为股权比例过高形成对企业经营管理的行政干预，也有效抑制了管理层持股比例过大，形成不利于企业发展的内部控制。从治理创新来看，股权混合是改革的手段，而不是目的。混合所有制也不是一混就灵，它的优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律法规为前提，同时贯穿了市场化原则，从而适应和保障了股权多样化的要求。
　　从经营业绩上来看，中联重科的治理结构更加科学，资本运作更加高效开放，激励体系更加完善，由一个国家级研究院蜕变成中国工程机械的领军企业。可以说，20年前的研究院每天的收入1万元就很不错了。20年后的今天，中联重科的日均收入超过2个亿。2013年销售产值超过800亿，利税超过90亿，连续21年平均复合增长率超过50%，目前公司总资产870亿，员工3万人。


　　中联重科改革的启示
　　创新是灵魂。运行机制的创新，良好的股权架构和科学的治理结构，通过内部管理机制实现落地，才能充分体现混合所有制的活力。公司主要从战略、管控、技术三方面来构建良好的运行机制。一是抓战略管理，保障发展的方向不偏、节奏不乱、力度不减。中联重科目前已经从单一的工程机械板块扩展为工程机械、环境产业、农业机械、重型卡车和金融服务五大板块，实现了战略的转型升级。二是抓管控模式的创新，激发内部的经营活力。对下属经营单元的管控已从事业部模式升级为模拟股份制模式，经营单元成为了准股份制的企业，总部向投资控股公司过渡，责权利实现高度统一。三是抓科技创新，促进技术、市场的深度融合，以项目管理的方式，使技术人员个人利益和技术成果的市场化直接挂钩，并贯穿产品的全生命周期。在总公司层面，强化技术布局和顶层迁移，在事业部层面强化产品技术创新和应用，进一步巩固了行业技术的领先地位。
　　规范是前提。规范是企业改革的第一要义，在规范和效率的选择上，规范始终摆在中联重科的首位。具体来说，企业最大的财富不是厂房，不是设备，甚至也不是技术和资本，而是规范发展和责任担当，为企业积累的无形资产。规范运行为企业带来无形的价值，这个超越了一切有形的财富。规范的企业能做千秋事业，可以永续发展。相反，不规范的企业只能做投机升级，可能一夜坍塌。所以负责任的企业才能受人尊重。中联重科的规范主要体现在：改制总体方案依法依规，严格遵照各项法律、规范和流程；股权转让公开公用，通过公开挂牌，在母公司层面融入了员工和外资股，形成了多元开放的股权架构；内部分配公正透明，改革总体方案的形成，职工持股认购额度分配等关键环节，对职工要完全公开，做到民主科学。
　　民主是保障。民主是为了凝聚共识，形成合力。中联重科21年来变更很大，但是对内实现充分的民主，使员工在观念上认同，这是改革达到预期目的的一个很重要的因素。员工的观念转变需要公司进行引导，先要有全员观念的转变，后才有决策的民主。信息需要公开透明，一定要让所有参与者对政策法规了然于心，才能行使自己的投票权。职代会的作用需要充分发挥，职工代表充分发挥沟通桥梁的作用，每一项改革决策的酝酿与形成全部交职代会表决通过。
　　开放是关键。混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神，开放才能成就混合所有制改革，开放才能发展混合所有制经济。一是吸纳融合股权的开放。母公司的改制成为中联重科混合所有制改革成功的关键一步，使中联重科成为一家没有母公司的，融合了国资、外资、民资等不同性质股权的公众公司。二是人力资本经营的开放。混合所有制这种开放的体制给了企业一个开放的人力资本经营平台，中联重科在各个层面、各个领域对于人才的培养都是按照梯队来建设，高管层、中层管理干部实行A、B角，并实现人才的有序退出，员工的技术管理实现了两条职业通道可以选择。三是资本运营的开放。中联重科与资本市场全面接轨，不仅进入了股票市场，而且进入了债券市场。先后实现了国内A股上市、香港H股上市，并且成功地发行了短期、中期和长期组合的美元债，拓宽了国内的资本通道。四是文化管理的开放。混合经济是资本集中的一种形式，分散资本集中到同一个企业之后，必然要求不同的所有者之间要形成一种凝聚力。中联重科形成了“一圆、二维、三公、四德、五新、六新、七能、八品”完整的企业文化体系。以诚信、包容、执着、担当作为企业文化的内核。通过包容、尊重、理解与主动适应达成文化的融合，来共享成果、风险共担，打造利益共同体。以负责的行为，赢得各方和相互间的尊重，尊重规则、遵守现代市场经济的契约精神，各施所长，做到和谐统一。
　　可持续是目的。首先是体制的可持续。混合所有制使各方利益相得益彰，在企业可持续发展这个总体目标上实现了协同共赢，形成了能支持企业可持续发展的体制。其次是战略的可持续。混合所有的体制促使企业的发展战略从模糊变为清晰，战略事业从国内变为全球，战略布局从短期变为长远。现在除了工程机械这个板块之外，在环境产业等等这些板块上面开始发力，已经成功转型。第三是人才的可持续。高级人才的递进模式，大力加强重要国际化人才的引进，建立包括中层管理干部的退出机制，实行内部管理团队的开放转型，现在的中联重科人才可进可退，可上可下。第四是管理的可持续。管理的可持续体现在管理的持续变革和深化上，构建了一个放而不乱、缩而不怒，信任而不放任、宽松而不失严格的运行机制和管理环境，始终充分的激发员工的敬业和自律。对下属各经营单元实行模拟股份制，设立管控红线以外，业务单元模拟独立企业运行，拥有更多的自主决策权。更加独立，资产、经营、人力资源等要素独立经营进一步增强。第五是技术的可持续。中联重科新技术、新产品的贡献于大于50%，销售的5%用于科研研发，年均产生大约300项新技术、新产品，对营业收入的年贡献率超过50%，专利申请量逐年突破，每年都超过1600个专利申请，成为国际标准的制定者。中联重科建立了六位一体的技术创新体系，实现产品高端化，推进里程碑式的重大创新。第六是文化的可持续。混合所有制下形成的有生命力的文化，促使我们在创造物质财富的同时，必然要在更广的范围内和更高的层次上来自觉承担更大的社会责任，要在价值判断上不发生偏斜，做到规范经营，清正廉洁，这也是实现持续发展、和谐发展的基因。
　　混合所有制改革是一项重大而长期的课题，中联重科只是在实践中不断的探索，形成了有利于企业持续发展的产权结构、治理结构和运行机制。中联重科将在良好的体制下一如既往地坚持改革创新，推动中国高端装备制造业的全球崛起。