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想成为与时俱进的公司，必须善于把握新商机。由此，新进入者更有利于把握明日的机会。对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯域”——更青睐墨守成规，而不是开拓创新。当新的商业创新偶然触动那些充满漠视与怀疑的管理协定时，少有公司会对其开辟新商务抱有满意的态度。1999年，IBM曾任总裁郭士纳(Lou Gerstner)就是深有感受。
拥有320000名员工及财政收入达910亿美元，IBM是全球最大的信息技术公司。但到了90年代后期，其增长速度惊人的锐减表现出其已经无法跟上行业的步伐。1993年，郭士纳接手IBM后引领蓝色巨人起死回生。然而，随着新世纪临近，投资者纷纷怀疑在经历了多年精简与成本压缩之后的IBM是否失去了增长的雄风。即使改革后的公司变得灵活高效，但似乎也失去了许多令人兴奋的机会——从生命科学计算至开放源软件爆炸式增长，至携带移动式电子设备的大量涌现，这些都使IBM与巨大财富失之交臂。在郭士纳任期的前六年，IBM申请了许多项专利(12773项)，远远多于其他公司，但其仍一如既往地未将技术威力转变为新的商业利润增长点。当IBM为其实验室发明的关系数据库等成为行业标准而雀跃时，思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)等更灵活的公司也抓住了这些技术变革并转化为高额的商业利润。IBM似乎并不在意培育新商务，在90年代末而是花了巨额收购自己的股票。随着1999和2000科技浪潮达到顶峰，IBM的增长引擎也接近停滞——财政收入增长只有微不足道的1%。
1999年9月的一个星期天中午，问题终于爆发了。郭士纳正在家中阅读月报，他突然注意到一个脚注：一个生命科学计算的新项目受到阻挠，无法实现四分之一的盈利目标。郭士纳亲自策划了这一风险投资项目，因此他对其随意的终止感到非常气愤。他思索着，是否这一看似并不重要的预算平衡方式正是IBM增长问题的根源?为什么IBM总是在整体上失去新的增长机会?为了使IBM重回增长道路，麦肯锡首席咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。
接下去的三个月里，这一任务要求12位高级领导者共同寻求IBM增长问题的根源。通过访问那些走恶运的新商业风险投资部门的员工，观察者们期待发现是否是IBM的管理流程侵蚀了增长的成效。对于IBM来说，这一探究过程是大范围而又彻底的。
1999年12月1日，咨询团队向郭士纳提交了分析报告,“这是个痛苦的过程”，公司战略副主席迈克·杰石(Mike Giersch)承认“我们不可否认，是我们自己将事情搞砸了”。
当郭士纳埋头苦干于使IBM更具顾客导向时，他们所做的努力更多是关注已有的顾客而不是赢得新顾客群体。高层管理者坚定不移地青睐基于事实数据的分析并劝阻那些“不慎重”的管理者远离不确定并带有风险的新商务。
咨询任务报告分析指出，当某一经理最终鼓起勇气发起一个新商务项目时，IBM总是采用对几十亿传统项目相同的方式来计算财政拨款，这非常不公平。为此，为了获得财政支持，新商务项目必须承诺不可能的利润回报。不可避免地，初生的新商务总是达不到预期目标，财政支持也随之而去。最终，咨询报告指出，新的风险投资由于吸收不到最优秀的人才而失败。考虑到新商务的巨大风险，许多有志气的经理们宁愿选择相对安全的老业务。
咨询团队的批评是如此尖锐，但这并不是针对某个部门。失去了这么多机会，只能说IBM的增长恶梦根源是系统性的，并不是个人的错误。Giersch回忆说，并不是可以指责某位高层管理者。所有人都注定得出这样一个结论：为了更好地开发新商务，IBM必须彻底地革新其管理流程与价值观。
尽管咨询报告的分析很清晰，但解决的方法仍很难实施。在IBM传统的文化下，郭士纳一直在思考如何帮助新商务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的商务部门。怎样的管理体制才能帮助新商务部门利用IBM巨大的资源而同时又不受到短期利润的压力?
在接下去的几年里，为了培育“新型的商务机会(EBO)”，IBM形成了新的商务管理流程。这一计划始于2000年，其快速发展成为一个发现寻找机会、雇用人员、财政支持、跟踪商务等完整的系统。在这一项目的头5年，IBM开展了25项新商务。其中有3个项目夭折，其余的22个项目到2005年底获得了150亿美元的回报。通过EBO计划，IBM开拓了成熟的信息工具帮助生命科学用户进行药物研发;利用IBM软件与技术发挥无线上网技术，将此用于手提电脑存储各种信息或用于家用电器。更多地，EBO计划重新平衡了公司的管理流程。现在，IBM的管理者将这些新商务创造视为重要的运营部分。
所有这些都需要持续的管理创新，郭士纳的团队最终认识到了问题的根源，EBO计划的有效执行正是基于对这些管理问题的深刻理解之上的。
问题：在已成立的公司中，没有人拥有新的市场空间。
在众多公司里，若没有实现某个盈利目标总裁将成为下月或周商业期刊攻击的对象。但很少有人因为带领新成立的几十亿美元项目失败而受到职业打击。
IBM采取了一个重要的举措来填平这一统计上的举措：郭士纳任命了软件部门备受尊重的领导约翰·汤姆逊(John Thompson) 为公司副主席，并负责公司增长计划。拥有32年的公司经验的汤姆逊的任务是里程碑式的：帮助IBM识别突破性技术，行业趋势，新兴市场并将之转换为几十亿美元的商务。这次任命意味着IBM在历史上第一次实现有一位高级执行官能挖掘空白领域并负责将其填满。
汤姆逊所采取的第一个步骤之一就是为了确认新商务部门构成的初选组合开展了广泛的对话。第一轮产生了“开放源软件”、“普适计算”等项目，这些都是IBM尽力重组资源想要把握并有机会去把握的商机。接下去的挑战是，寻找可以信任的领导来带领新的EBO项目。我们并不感到惊讶，少有经理们对这一工作感兴趣。但出于汤姆逊给予的恰当压力，一些有经验的经理被任命。每位EBO领导者被要求向汤姆逊与其他IBM高层递交每月进展报告。
2002年9月汤姆逊退休之后，IBM首席战略执行官布鲁斯·哈兰德(Bruce Harreld)接手了新商务部门开发的任务。在哈兰德的领导之下，公司战略团队制定了更为严格和深远的策略来挖掘新兴的商业机会。如今，团队成员定期与研发领导、各部门的执行领导开展对话。这同样也帮助了IBM销售部门与领先用户开展一系列的对话，发现行业中不连续的技术突破，开拓新的市场机会。每年的论坛都能产生数百个新商务创意并被战略团队囊获怀中。作为EBO的候选，其必须具有能力在每个设定的财政计算期中产生10亿美元以上的利润，我们并不指望EBO能在第一或第二年就获得利润。
问题：新商务孵化器为新业务的发展提供“安全的港湾”，但常常将新的风险投资与运行部门中重要的技能所分离。
在已有的商业领域里培育新商务项目并非易事。经理们加班加点，为了满足当前顾客的需要，实现短期利润。对他们来说，追寻前途未知的新市场机会就是一种冒险行为。即使新风险投资经理获得一点支持，仍会被认为存在很大的风险而宁愿多支持可预知结果的商务计划。因此，公司常常建立公司孵化器，至少在原理上，为这些新商务提供生存的环境。然而实际上，新商务并不能成为解决增长问题的万能药。幸运地是，汤姆逊和哈兰德认识到这一隐藏在背后的问题。他们知道新商务孵化器常常被视为孤儿般终结，运营部门似乎不用负任何责任。如果IBM的EBO想要继续击败众多的竞争者，他们必须要利用IBM主要部门的客户关系、开发技能与尖端的技术。若没有众多部门的支持与参与，这一过程不可能实现。
在这一问题上纠缠了几个月之后，哈兰德的团队终于找到了一个解决办法：建立一个跨越公司战略部门与其他主要部门的混合结构，这将EBO的成败责任分摊开来。事实上，这意味着将EBO分任到每个商业部门中，可以充分利用与发挥部门的顾客资源与技术优势。相关部门的高层领导作为EBO的代理人分配资源并确保其在整个预算周期中受到监视。EBO团队本身就置身于所托付的相关部门中，便于利用各种资源。
当EBO在IBM内部散落开之后，受到哈兰德团队的严密监督。哈兰德与EBO领导以及主要部门的领导召开的每月例会，每个EBO都需要递交详细的进度报告。最初，每个EBO都受到公司数百万美元的财政支持，随着业务的成熟，各个部门都希望增加财政资助的份额。在这方面，EBO有着特殊的优惠待遇：他们可以避免其他IBM部门所面对的短期利润压力，且由于他们处于公司内部最重要的部门之中，他们能利用各种重要的商务资源。
问题：对于高层经理来说，很难将自身致力于那些未被证明的，但大有前景的机会中。
众多公司中，高层的权力与威望与其领导的商务部门的规模直接相关。因此，大公司常常吸引那些一流的领导人才，而新成立的公司更多地拥有二流的领导者。同样，在IBM中汤姆逊和哈兰德也认识到了这一情况，他们努力招募一些快速成长的明星领导者来管理EBO。最初，这个主意并不卖好，正在管理十几亿美元商务的经理有什么理由接手内部一个新成立的项目部门呢?但慢慢地，人们开始了解EBO的重要性，公司需要善战的领导者来接受新商务的挑战。
最终，IBM从300名高层领导团队中挖掘了大多数EBO的领导者。比如罗德·阿德金(Rod Adkins)，原IBM管理40亿美元的Unix计算部门经理，接手了EBO“普适计算”小组。对于阿德金以及其他EBO领导者来说他们能获得那些好处呢?在公司中处于非常显赫的高层地位;可以质疑传统的智慧;有权力招募IBM中最杰出的各种人才;对于众多EBO领导者来说，承担风险所带来的好处并不赖。
汤姆逊和哈兰德知道若没有高层领导者的支持——高层领导的每月视察会议，这些小的商务项目就无法发展成为大商机。在典型的会议上，哈兰德和他的团队质疑EBO团队所提出的重要假设，在与第三方分担风险时采取更富创造性的方式，并常常快速地获得早期市场反馈。每一个EBO评估需要半天或更长的时间。通过这一举措，能确保EBO时刻处于监控与关注之中，成为公司议程的重点。亚·杰克曼(Jan Jackman)，其中一位EBO说：“虽然每次参会的人员并不是很庞大，但每个人都非常认真对待，他们的评估意见都是无价的，从中我们可以知道高层领导者是如何思考的”。
问题：新商务很少能在一个预算周期中完成目标。
汤姆逊和哈兰德认识到在EBO中还隐藏着另外一个风险：随着时间的流逝，直线经理可能为了自身的短期财政目标而剥夺EBO的人力物力资源。这也正是每月召开例会的必要性所在：提醒部门直线经理，他们还有责任与义务去支持EBO。对于IBM的高层经理来说，对EBO的支持度也成为了他们年度考核的一项重要指标，这一考核制度的改变很好地促进了EBO项目的开展。
当哈兰德的战略团队使用月度评估会议流程作为确保EBO项目进行连续性的筹码时，他们同样也规定EBO的利润回报将部分归于支持他们的部门。
问题：对于新的商务部门来说，若评判成败的标准是产生利润的多少而不是学习曲线的积累，那打击将是致命性的。
IBM的高层团队理解当你要构建一个新的商务时，在盈利前必须先学习。鉴于此，他们质疑那个脆弱的假设：如果你们不是为了获利而进行新商务的风险投资，那就毫无意义。过去IBM许多的努力没有得到回报正是由于为了获得早期利润而大大限制了潜在的可以通过较长时间学习所获得的价值，这种长期的经验将有助于形成更有成效的商务模式。
和众多公司一样，IBM主要的项目评估流程很大程度上基于精确的分析报告，财务数据与当期结果。当认识到这一做法将在很大程度上影响新商务项目的构建时，哈兰德和他的团队便设计了一个更适合评价新商务进展的新评估方案。在EBO早期阶段，每月的评估流程强调学习与经历。由一些短期的，学习导向的指标包括顾客接触，产品开发的速度等构成来跟踪进程。随着项目的进展，在原型被设计出后，第一笔订单售出时，新的里程碑被确立。
EBO项目鼓励大胆的变革与开创性的思考，但同时也受到约束与控制。一个典型的目标可能与商业伙伴或顾客群体的数量息息相关。EBO项目让IBM中所有人明白创新并不是不可能审计的，而是需要与传统商务并不相同的方式来进行评估。
虽然EBO的领导者不用受到短期利润的压力，但他们对其提出的假设需承担更多的责任，以免这些无法实现的设想使整个风险投资以昂贵的失败而告终。一些EBO项目的失败给哈兰德和他的团队常常敲响警钟。为此，每月的评估会议正是通过用户反馈与外部环境变化的监测来重新检验这些假设的绝好机会。EBO团队常常被鼓励要快速发展，但他们又常常被提醒需要不断回顾与检查最初的假设是否正确。
这些年来，IBM受到了顾客需求改变的巨大挑战，由此一些传统部门的增长速度受到了影响。2004年决定出售公司个人电脑部门的决策更是雪上加霜。EBO项目以及其他增长项目帮助IBM来弥补这些商业变革带来的财政亏损。同样重要地，这也说明IBM的增长方式已经开始改变公司管理的DNA。最为明显的证据就是即使关键领导人物改朝换代，但EBO计划依旧照常运行。除此之外，许多IBM的部门开始孕育自己内部类似于EBO的计划。IBM中所有的经理们都开始信奉EBO计划的理念。EBO经理与团队成员人数迅速增长。这些增长开始深深影响到IBM整个文化的变革。增长成为现在各种计划会议谈论的主题。
拥有320000名员工及财政收入达910亿美元，IBM是全球最大的信息技术公司。但到了90年代后期，其增长速度惊人的锐减表现出其已经无法跟上行业的步伐。1993年，郭士纳接手IBM后引领蓝色巨人起死回生。然而，随着新世纪临近，投资者纷纷怀疑在经历了多年精简与成本压缩之后的IBM是否失去了增长的雄风。即使改革后的公司变得灵活高效，但似乎也失去了许多令人兴奋的机会——从生命科学计算至开放源软件爆炸式增长，至携带移动式电子设备的大量涌现，这些都使IBM与巨大财富失之交臂。在郭士纳任期的前六年，IBM申请了许多项专利(12773项)，远远多于其他公司，但其仍一如既往地未将技术威力转变为新的商业利润增长点。当IBM为其实验室发明的关系数据库等成为行业标准而雀跃时，思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)等更灵活的公司也抓住了这些技术变革并转化为高额的商业利润。IBM似乎并不在意培育新商务，在90年代末而是花了巨额收购自己的股票。随着1999和2000科技浪潮达到顶峰，IBM的增长引擎也接近停滞——财政收入增长只有微不足道的1%。
1999年9月的一个星期天中午，问题终于爆发了。郭士纳正在家中阅读月报，他突然注意到一个脚注：一个生命科学计算的新项目受到阻挠，无法实现四分之一的盈利目标。郭士纳亲自策划了这一风险投资项目，因此他对其随意的终止感到非常气愤。他思索着，是否这一看似并不重要的预算平衡方式正是IBM增长问题的根源?为什么IBM总是在整体上失去新的增长机会?为了使IBM重回增长道路，麦肯锡首席咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。
接下去的三个月里，这一任务要求12位高级领导者共同寻求IBM增长问题的根源。通过访问那些走恶运的新商业风险投资部门的员工，观察者们期待发现是否是IBM的管理流程侵蚀了增长的成效。对于IBM来说，这一探究过程是大范围而又彻底的。
1999年12月1日，咨询团队向郭士纳提交了分析报告,“这是个痛苦的过程”，公司战略副主席迈克·杰石(Mike Giersch)承认“我们不可否认，是我们自己将事情搞砸了”。
当郭士纳埋头苦干于使IBM更具顾客导向时，他们所做的努力更多是关注已有的顾客而不是赢得新顾客群体。高层管理者坚定不移地青睐基于事实数据的分析并劝阻那些“不慎重”的管理者远离不确定并带有风险的新商务。
咨询任务报告分析指出，当某一经理最终鼓起勇气发起一个新商务项目时，IBM总是采用对几十亿传统项目相同的方式来计算财政拨款，这非常不公平。为此，为了获得财政支持，新商务项目必须承诺不可能的利润回报。不可避免地，初生的新商务总是达不到预期目标，财政支持也随之而去。最终，咨询报告指出，新的风险投资由于吸收不到最优秀的人才而失败。考虑到新商务的巨大风险，许多有志气的经理们宁愿选择相对安全的老业务。
咨询团队的批评是如此尖锐，但这并不是针对某个部门。失去了这么多机会，只能说IBM的增长恶梦根源是系统性的，并不是个人的错误。Giersch回忆说，并不是可以指责某位高层管理者。所有人都注定得出这样一个结论：为了更好地开发新商务，IBM必须彻底地革新其管理流程与价值观。
尽管咨询报告的分析很清晰，但解决的方法仍很难实施。在IBM传统的文化下，郭士纳一直在思考如何帮助新商务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的商务部门。怎样的管理体制才能帮助新商务部门利用IBM巨大的资源而同时又不受到短期利润的压力?
在接下去的几年里，为了培育“新型的商务机会(EBO)”，IBM形成了新的商务管理流程。这一计划始于2000年，其快速发展成为一个发现寻找机会、雇用人员、财政支持、跟踪商务等完整的系统。在这一项目的头5年，IBM开展了25项新商务。其中有3个项目夭折，其余的22个项目到2005年底获得了150亿美元的回报。通过EBO计划，IBM开拓了成熟的信息工具帮助生命科学用户进行药物研发;利用IBM软件与技术发挥无线上网技术，将此用于手提电脑存储各种信息或用于家用电器。更多地，EBO计划重新平衡了公司的管理流程。现在，IBM的管理者将这些新商务创造视为重要的运营部分。
所有这些都需要持续的管理创新，郭士纳的团队最终认识到了问题的根源，EBO计划的有效执行正是基于对这些管理问题的深刻理解之上的。
问题：在已成立的公司中，没有人拥有新的市场空间。
在众多公司里，若没有实现某个盈利目标总裁将成为下月或周商业期刊攻击的对象。但很少有人因为带领新成立的几十亿美元项目失败而受到职业打击。
IBM采取了一个重要的举措来填平这一统计上的举措：郭士纳任命了软件部门备受尊重的领导约翰·汤姆逊(John Thompson) 为公司副主席，并负责公司增长计划。拥有32年的公司经验的汤姆逊的任务是里程碑式的：帮助IBM识别突破性技术，行业趋势，新兴市场并将之转换为几十亿美元的商务。这次任命意味着IBM在历史上第一次实现有一位高级执行官能挖掘空白领域并负责将其填满。
汤姆逊所采取的第一个步骤之一就是为了确认新商务部门构成的初选组合开展了广泛的对话。第一轮产生了“开放源软件”、“普适计算”等项目，这些都是IBM尽力重组资源想要把握并有机会去把握的商机。接下去的挑战是，寻找可以信任的领导来带领新的EBO项目。我们并不感到惊讶，少有经理们对这一工作感兴趣。但出于汤姆逊给予的恰当压力，一些有经验的经理被任命。每位EBO领导者被要求向汤姆逊与其他IBM高层递交每月进展报告。
2002年9月汤姆逊退休之后，IBM首席战略执行官布鲁斯·哈兰德(Bruce Harreld)接手了新商务部门开发的任务。在哈兰德的领导之下，公司战略团队制定了更为严格和深远的策略来挖掘新兴的商业机会。如今，团队成员定期与研发领导、各部门的执行领导开展对话。这同样也帮助了IBM销售部门与领先用户开展一系列的对话，发现行业中不连续的技术突破，开拓新的市场机会。每年的论坛都能产生数百个新商务创意并被战略团队囊获怀中。作为EBO的候选，其必须具有能力在每个设定的财政计算期中产生10亿美元以上的利润，我们并不指望EBO能在第一或第二年就获得利润。
问题：新商务孵化器为新业务的发展提供“安全的港湾”，但常常将新的风险投资与运行部门中重要的技能所分离。
在已有的商业领域里培育新商务项目并非易事。经理们加班加点，为了满足当前顾客的需要，实现短期利润。对他们来说，追寻前途未知的新市场机会就是一种冒险行为。即使新风险投资经理获得一点支持，仍会被认为存在很大的风险而宁愿多支持可预知结果的商务计划。因此，公司常常建立公司孵化器，至少在原理上，为这些新商务提供生存的环境。然而实际上，新商务并不能成为解决增长问题的万能药。幸运地是，汤姆逊和哈兰德认识到这一隐藏在背后的问题。他们知道新商务孵化器常常被视为孤儿般终结，运营部门似乎不用负任何责任。如果IBM的EBO想要继续击败众多的竞争者，他们必须要利用IBM主要部门的客户关系、开发技能与尖端的技术。若没有众多部门的支持与参与，这一过程不可能实现。
在这一问题上纠缠了几个月之后，哈兰德的团队终于找到了一个解决办法：建立一个跨越公司战略部门与其他主要部门的混合结构，这将EBO的成败责任分摊开来。事实上，这意味着将EBO分任到每个商业部门中，可以充分利用与发挥部门的顾客资源与技术优势。相关部门的高层领导作为EBO的代理人分配资源并确保其在整个预算周期中受到监视。EBO团队本身就置身于所托付的相关部门中，便于利用各种资源。
当EBO在IBM内部散落开之后，受到哈兰德团队的严密监督。哈兰德与EBO领导以及主要部门的领导召开的每月例会，每个EBO都需要递交详细的进度报告。最初，每个EBO都受到公司数百万美元的财政支持，随着业务的成熟，各个部门都希望增加财政资助的份额。在这方面，EBO有着特殊的优惠待遇：他们可以避免其他IBM部门所面对的短期利润压力，且由于他们处于公司内部最重要的部门之中，他们能利用各种重要的商务资源。
问题：对于高层经理来说，很难将自身致力于那些未被证明的，但大有前景的机会中。
众多公司中，高层的权力与威望与其领导的商务部门的规模直接相关。因此，大公司常常吸引那些一流的领导人才，而新成立的公司更多地拥有二流的领导者。同样，在IBM中汤姆逊和哈兰德也认识到了这一情况，他们努力招募一些快速成长的明星领导者来管理EBO。最初，这个主意并不卖好，正在管理十几亿美元商务的经理有什么理由接手内部一个新成立的项目部门呢?但慢慢地，人们开始了解EBO的重要性，公司需要善战的领导者来接受新商务的挑战。
最终，IBM从300名高层领导团队中挖掘了大多数EBO的领导者。比如罗德·阿德金(Rod Adkins)，原IBM管理40亿美元的Unix计算部门经理，接手了EBO“普适计算”小组。对于阿德金以及其他EBO领导者来说他们能获得那些好处呢?在公司中处于非常显赫的高层地位;可以质疑传统的智慧;有权力招募IBM中最杰出的各种人才;对于众多EBO领导者来说，承担风险所带来的好处并不赖。
汤姆逊和哈兰德知道若没有高层领导者的支持——高层领导的每月视察会议，这些小的商务项目就无法发展成为大商机。在典型的会议上，哈兰德和他的团队质疑EBO团队所提出的重要假设，在与第三方分担风险时采取更富创造性的方式，并常常快速地获得早期市场反馈。每一个EBO评估需要半天或更长的时间。通过这一举措，能确保EBO时刻处于监控与关注之中，成为公司议程的重点。亚·杰克曼(Jan Jackman)，其中一位EBO说：“虽然每次参会的人员并不是很庞大，但每个人都非常认真对待，他们的评估意见都是无价的，从中我们可以知道高层领导者是如何思考的”。
问题：新商务很少能在一个预算周期中完成目标。
汤姆逊和哈兰德认识到在EBO中还隐藏着另外一个风险：随着时间的流逝，直线经理可能为了自身的短期财政目标而剥夺EBO的人力物力资源。这也正是每月召开例会的必要性所在：提醒部门直线经理，他们还有责任与义务去支持EBO。对于IBM的高层经理来说，对EBO的支持度也成为了他们年度考核的一项重要指标，这一考核制度的改变很好地促进了EBO项目的开展。
当哈兰德的战略团队使用月度评估会议流程作为确保EBO项目进行连续性的筹码时，他们同样也规定EBO的利润回报将部分归于支持他们的部门。
问题：对于新的商务部门来说，若评判成败的标准是产生利润的多少而不是学习曲线的积累，那打击将是致命性的。
IBM的高层团队理解当你要构建一个新的商务时，在盈利前必须先学习。鉴于此，他们质疑那个脆弱的假设：如果你们不是为了获利而进行新商务的风险投资，那就毫无意义。过去IBM许多的努力没有得到回报正是由于为了获得早期利润而大大限制了潜在的可以通过较长时间学习所获得的价值，这种长期的经验将有助于形成更有成效的商务模式。
和众多公司一样，IBM主要的项目评估流程很大程度上基于精确的分析报告，财务数据与当期结果。当认识到这一做法将在很大程度上影响新商务项目的构建时，哈兰德和他的团队便设计了一个更适合评价新商务进展的新评估方案。在EBO早期阶段，每月的评估流程强调学习与经历。由一些短期的，学习导向的指标包括顾客接触，产品开发的速度等构成来跟踪进程。随着项目的进展，在原型被设计出后，第一笔订单售出时，新的里程碑被确立。
EBO项目鼓励大胆的变革与开创性的思考，但同时也受到约束与控制。一个典型的目标可能与商业伙伴或顾客群体的数量息息相关。EBO项目让IBM中所有人明白创新并不是不可能审计的，而是需要与传统商务并不相同的方式来进行评估。
虽然EBO的领导者不用受到短期利润的压力，但他们对其提出的假设需承担更多的责任，以免这些无法实现的设想使整个风险投资以昂贵的失败而告终。一些EBO项目的失败给哈兰德和他的团队常常敲响警钟。为此，每月的评估会议正是通过用户反馈与外部环境变化的监测来重新检验这些假设的绝好机会。EBO团队常常被鼓励要快速发展，但他们又常常被提醒需要不断回顾与检查最初的假设是否正确。
这些年来，IBM受到了顾客需求改变的巨大挑战，由此一些传统部门的增长速度受到了影响。2004年决定出售公司个人电脑部门的决策更是雪上加霜。EBO项目以及其他增长项目帮助IBM来弥补这些商业变革带来的财政亏损。同样重要地，这也说明IBM的增长方式已经开始改变公司管理的DNA。最为明显的证据就是即使关键领导人物改朝换代，但EBO计划依旧照常运行。除此之外，许多IBM的部门开始孕育自己内部类似于EBO的计划。IBM中所有的经理们都开始信奉EBO计划的理念。EBO经理与团队成员人数迅速增长。这些增长开始深深影响到IBM整个文化的变革。增长成为现在各种计划会议谈论的主题。