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摘 要：随着经济全球一体化的迅速发展，互联网信息传播速度的迅速升级，对于供应链运营和企业运营优化的探求过程之中，对于供应链管理方法的不断优化，已经各个企业之间进行竞争的最重要的要素之一，尤其在供应链管理的过程当中，信息沟通的不流畅而间接导致的供应链管理方式产生了制约，投入更多的管理成本和时间成本进行优化与改善。本文以企业分析在精益供应链下分析供应链管理，特别是存货管理方面。
关键词：供应链;精益供应链;管理优化
1.精益供应链管理的理论
1.1供应链与精益供应链
将供应链的所的有成本控制到最小化为主的要目的，通过信息流、服务流、产品流、资金流在供应链的上下游整体之间直接进行连接起来的机构或者是组织，它们可以通过较为高效和有效的拉动，来满足客户真实的所需的产品或者是相关的服务，达到降低浪费的效果，最终以减少成本。把供应链之中的生产商、供应商、物流中心与零售商进行不断地结合与优化，并且通过产品的生产、运转与分销与销售的手段进行操作，其中涵盖包括了计划、采购、制造、配送、退货这五个大类。
1.2精益供应链的发展过程
精益供应链的构建是以供应链节点上企业之间的合作关系为基础的。供应链伙伴关系是指供应链中企业之间为确保目标的实现而进行的协调。建立供应链管理与伙伴关系的目的是通过建立信息共享平台，减少供应链中各企业的总库存，降低整个供应链的损失和成本，从而提高整个供应链的运营绩效。根据供应链的发展过程，一般可以分为以下四种关系。
（1）传统的关系。在以产品销售为特征的传统合同关系的基础上，以价格为基础，买卖双方的价格竞争由数量分配来调节和控制。这种关系是供应链管理中非常常见的关系，不过这不是其中最核心的关系。
（2）物流关系。根据产品质量和服务质量的特点，将材料从上游到下游整合在供应链的过程中，强调服务的质量和可靠性。供应链中的企业对产品构成、灵活性和及时性都有很高的要求。
（3）合作伙伴关系。企业与合作伙伴在信息共享、并行工程、服务支持、群体决策等方面进行协作，强调供应链管理的时间价值。非常重要的是供应链上企业之间的信任与合作，以及及时性。企业与合作伙伴在信息共享、并行工程、服务支持、群体决策等方面进行协作，强调供应链管理的时间价值。非常重要的是供应链上企业之间的信任與合作，以及及时性。
（4）网络资源关系。随着网络的不断的普及，实现了以战略合作伙伴关系和信息共享网络资源为特征的新型供应链关系。随着信息技术的发展，供应链节点上的企业高度整合，供应链节点上企业之间的合作关系不断发展为网络资源的关系。
2.企业在精益供应链的应用与发展
2.1瞄准海外市场
海外市场的产品和要求和其他市场有着明显差异。在产品方面，海外市场独有的榻榻米和炕桌的生活习惯，使得有部分产品只有海外市场才有，比如榻榻米用的床垫，椅子，靠垫，炕桌上用的炕桌被，炕桌垫以及周边产品。海外市场相对比较稳定，每个商店的风格也比较固定。按照客户需求来开发设计的占到最终订单的70%左右，欧美业务部有所不同，欧美客户对工厂现场要求相对比较低，而对价格以及设计要求很高，通常一款产品有很多供应商同时报价打样，竞争异常激烈。为了提高产品附加值，企业企画部专门针对欧美客户做定向开发，这样设计出来的产品没有可比性，利润相对也比较高，自主开发设计的比例占整个欧美业务量的80%左右。
2.2延续国内市场的分析
（1）部门之间的隔阂和摩擦
业绩的增长是好事，同时也会带来贡献分配的麻烦。每个部门的经理都强调本部门的工作给公司带来了最大的利润贡献，而期间有些微妙的关系无法通过绩效考核来处理。比如，由于开发部开发了新的工厂，设计部设计了新了画稿，业务部及时推荐给客户，拿到了订单，这个贡献分配就很难去把握，因此常常出现内部摩擦，业务部也有不在开发部推荐的新工厂里生产，而把订单转到原有的工厂生产，造成生产混乱。
（2）绩效考核没有发挥到作用
公司意识到部门之间的摩擦，便实施绩效考核来考核每个部门的贡献度。按照每个部门的KPI（关键绩效考核指标）进行考核。业务部的KPI（关键绩效考核指标）包含业务指标，利润指标，投诉率及客户索赔;开发部KPI（关键绩效考核指标）包含新工厂开发成功率，新产品开发成功率，以及工艺难题解决成功率;设计部的KPI主要是画稿选中率以及新产品选中率。因为公司总的利润和总的绩效是一定的，部门的绩效高了，势必另一个部门的绩效就低。因此每个部门还是会出现各自为阵的局面。
3.企业在精益供应链管理优势与前景
3.1供应链采购标准优化
由于战略的转变，企业供应链中的相关标准也将被优化。企业以市场划分，分为欧美市场和海外市场，每个大的市场分别因品类不同分为三个业务部，每个部门分别将业务对接进对应领域的行业标准。企业的业务流程，采用ERP业务流程，重视管理，在业务流程审批上优化改为引起对ERP软件的内部培训，全员流程审批上线ERP内容，与行业统一标准衔接。
3.2供应链管理的管理战略优化
绩效考核优化。企业原有供应商评估注重工厂规模，生产能力，开发能力，品质保证，成本控制，合作年限，付款方式等方面的不同绩效考核，逐渐放宽到更多的领域。以两个绩效考核坐标基准，供应商自身能力绩效考核以及供应商的合作态度绩效考核。能力强，态度好的供应商，企业在绩效评定中视为战略合作伙伴，能力强态度差的供应商，企业在绩效评定中会针对性的进行培训，寻找合作的契机。能力差态度好的供应商，企业会在绩效考核评定中基于该供应商所生产的产品，进行针对性的技术投入，加以培养，提升能力，最终能上升为战略型供应商。而能力不足且合作态度也差的供应商，企业则在绩效考核中直接淘汰，不再使用。
4.结束语
面对如今激烈的市场竞争，国内外市场的逐步开放，实施采购职能中心化加强采购的话语权才能在最大限度的降低产品成本，增强企业的竞争力。在供应链环境下，只有从前期的供应商评估，成本管理考核机制及关系建立的每一个环节着手，一步一个脚印才可以完整地建立一个稳定且有效的供应商关系，最终达成双赢。精益供应链下的企业成长需要企业的每一个部门和供应链中的每一个部门参与并为之努力，可以通过参考世界前列的优秀企业的供应链案例，结合自身的企业优势进行发展，最终形成合理且可带来长久回报的供应链。
参考文献
[1]王晓俐，沈四林.运输与配送管理.清华大学出版社，2012
[2]张俊芳.基于循环经济模式下的供应链管理研究[J].商讯，2014
[3]吴永春.农村物流供应链管理体系建设研究[J].技术经济与管理研究，2017.
关键词：供应链;精益供应链;管理优化
1.精益供应链管理的理论
1.1供应链与精益供应链
将供应链的所的有成本控制到最小化为主的要目的，通过信息流、服务流、产品流、资金流在供应链的上下游整体之间直接进行连接起来的机构或者是组织，它们可以通过较为高效和有效的拉动，来满足客户真实的所需的产品或者是相关的服务，达到降低浪费的效果，最终以减少成本。把供应链之中的生产商、供应商、物流中心与零售商进行不断地结合与优化，并且通过产品的生产、运转与分销与销售的手段进行操作，其中涵盖包括了计划、采购、制造、配送、退货这五个大类。
1.2精益供应链的发展过程
精益供应链的构建是以供应链节点上企业之间的合作关系为基础的。供应链伙伴关系是指供应链中企业之间为确保目标的实现而进行的协调。建立供应链管理与伙伴关系的目的是通过建立信息共享平台，减少供应链中各企业的总库存，降低整个供应链的损失和成本，从而提高整个供应链的运营绩效。根据供应链的发展过程，一般可以分为以下四种关系。
（1）传统的关系。在以产品销售为特征的传统合同关系的基础上，以价格为基础，买卖双方的价格竞争由数量分配来调节和控制。这种关系是供应链管理中非常常见的关系，不过这不是其中最核心的关系。
（2）物流关系。根据产品质量和服务质量的特点，将材料从上游到下游整合在供应链的过程中，强调服务的质量和可靠性。供应链中的企业对产品构成、灵活性和及时性都有很高的要求。
（3）合作伙伴关系。企业与合作伙伴在信息共享、并行工程、服务支持、群体决策等方面进行协作，强调供应链管理的时间价值。非常重要的是供应链上企业之间的信任与合作，以及及时性。企业与合作伙伴在信息共享、并行工程、服务支持、群体决策等方面进行协作，强调供应链管理的时间价值。非常重要的是供应链上企业之间的信任與合作，以及及时性。
（4）网络资源关系。随着网络的不断的普及，实现了以战略合作伙伴关系和信息共享网络资源为特征的新型供应链关系。随着信息技术的发展，供应链节点上的企业高度整合，供应链节点上企业之间的合作关系不断发展为网络资源的关系。
2.企业在精益供应链的应用与发展
2.1瞄准海外市场
海外市场的产品和要求和其他市场有着明显差异。在产品方面，海外市场独有的榻榻米和炕桌的生活习惯，使得有部分产品只有海外市场才有，比如榻榻米用的床垫，椅子，靠垫，炕桌上用的炕桌被，炕桌垫以及周边产品。海外市场相对比较稳定，每个商店的风格也比较固定。按照客户需求来开发设计的占到最终订单的70%左右，欧美业务部有所不同，欧美客户对工厂现场要求相对比较低，而对价格以及设计要求很高，通常一款产品有很多供应商同时报价打样，竞争异常激烈。为了提高产品附加值，企业企画部专门针对欧美客户做定向开发，这样设计出来的产品没有可比性，利润相对也比较高，自主开发设计的比例占整个欧美业务量的80%左右。
2.2延续国内市场的分析
（1）部门之间的隔阂和摩擦
业绩的增长是好事，同时也会带来贡献分配的麻烦。每个部门的经理都强调本部门的工作给公司带来了最大的利润贡献，而期间有些微妙的关系无法通过绩效考核来处理。比如，由于开发部开发了新的工厂，设计部设计了新了画稿，业务部及时推荐给客户，拿到了订单，这个贡献分配就很难去把握，因此常常出现内部摩擦，业务部也有不在开发部推荐的新工厂里生产，而把订单转到原有的工厂生产，造成生产混乱。
（2）绩效考核没有发挥到作用
公司意识到部门之间的摩擦，便实施绩效考核来考核每个部门的贡献度。按照每个部门的KPI（关键绩效考核指标）进行考核。业务部的KPI（关键绩效考核指标）包含业务指标，利润指标，投诉率及客户索赔;开发部KPI（关键绩效考核指标）包含新工厂开发成功率，新产品开发成功率，以及工艺难题解决成功率;设计部的KPI主要是画稿选中率以及新产品选中率。因为公司总的利润和总的绩效是一定的，部门的绩效高了，势必另一个部门的绩效就低。因此每个部门还是会出现各自为阵的局面。
3.企业在精益供应链管理优势与前景
3.1供应链采购标准优化
由于战略的转变，企业供应链中的相关标准也将被优化。企业以市场划分，分为欧美市场和海外市场，每个大的市场分别因品类不同分为三个业务部，每个部门分别将业务对接进对应领域的行业标准。企业的业务流程，采用ERP业务流程，重视管理，在业务流程审批上优化改为引起对ERP软件的内部培训，全员流程审批上线ERP内容，与行业统一标准衔接。
3.2供应链管理的管理战略优化
绩效考核优化。企业原有供应商评估注重工厂规模，生产能力，开发能力，品质保证，成本控制，合作年限，付款方式等方面的不同绩效考核，逐渐放宽到更多的领域。以两个绩效考核坐标基准，供应商自身能力绩效考核以及供应商的合作态度绩效考核。能力强，态度好的供应商，企业在绩效评定中视为战略合作伙伴，能力强态度差的供应商，企业在绩效评定中会针对性的进行培训，寻找合作的契机。能力差态度好的供应商，企业会在绩效考核评定中基于该供应商所生产的产品，进行针对性的技术投入，加以培养，提升能力，最终能上升为战略型供应商。而能力不足且合作态度也差的供应商，企业则在绩效考核中直接淘汰，不再使用。
4.结束语
面对如今激烈的市场竞争，国内外市场的逐步开放，实施采购职能中心化加强采购的话语权才能在最大限度的降低产品成本，增强企业的竞争力。在供应链环境下，只有从前期的供应商评估，成本管理考核机制及关系建立的每一个环节着手，一步一个脚印才可以完整地建立一个稳定且有效的供应商关系，最终达成双赢。精益供应链下的企业成长需要企业的每一个部门和供应链中的每一个部门参与并为之努力，可以通过参考世界前列的优秀企业的供应链案例，结合自身的企业优势进行发展，最终形成合理且可带来长久回报的供应链。
参考文献
[1]王晓俐，沈四林.运输与配送管理.清华大学出版社，2012
[2]张俊芳.基于循环经济模式下的供应链管理研究[J].商讯，2014
[3]吴永春.农村物流供应链管理体系建设研究[J].技术经济与管理研究，2017.