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成本控制与其说是一门省钱的艺术，倒不如说是花钱的艺术更为恰当。在经费紧张时，预算该花在什么地方，比“不花钱”更需要智慧。如何能把钱花在刀刃上，在人才的管理上，开源节流是标，而真正的本是要找到帮助企业度过寒冬，更好发展的办法
【IBM大中华区人力资源总监凌震文建议】
“IBM绝对不会说惨了，生意难做，我们开始裁员吧，我们不会这样做。”IBM的角度并不是赤裸裸地去赚钱，而是要跟其他的企业合作，帮助他们变得更强大。当一个企业发展起来的时候它会找IBM，因为IBM可以帮助企业扩张资源，把企业的数据库充实得更大；当一个企业遇到问题的时候也会找IBM，以求帮助解决问题。“我们就往这条路走下去，你可以说我们很执着，一家企业如果不执着，永远在变换自己的策略那是走不通的。”
2009年5月11日，北京大学百年讲堂，IBM 600个实习生的职位招聘成了点燃IBM在此举办的“蓝色之路”暑期实习计划北京宣讲会的“导火索”。
IT业是受金融危机影响较重的行业之一。2009年1月，全球IT行业掀起了新一波的裁员浪潮，微软、松下、谷歌、爱立信、索尼等全球知名企业相继出台了裁员公告。但这场危机似乎并没有影响到一向稳健的IBM。“蓝色之路”实习生计划是IBM招收应届大学毕业生的主要渠道，今年已实施了第六个年头。作为IBM2009暑期实习计划的第一场，同时也是最盛大的一场，这次活动可为高校毕业生提供更多的实习机会。相比往年，今年的招收数量再创新高，招聘的职位数量达600个，几乎涵盖IBM的所有业务部门。
在大量招人的同时，到目前为止，IBM大中华区没有因为金融危机而对人力资源进行任何的调整，包括裁员和内部的调整。
外修：广纳贤才
这次金融风暴对IBM的影响并不是很大，IBM大中华区人力资源总监凌震文告诉《中国新时代》记者，近十几年来，IBM已成功转型成为一个以服务为主的综合型IT企业，加强了面向全球市场的发展。IBM的成功转型，使其业务大部分分散于亚洲、东南亚、非洲等新兴的市场。在金融危机下，硬件业务更容易受到经济低迷的影响，而IBM只有不到10%的利润来自于硬件。走服务业，将业务分散在全球各个角落，IBM对行业趋势的精准把握，使其已经赢在这场危机的起点。
凌震文介绍，“IBM提供很多的解决方案和服务，包括银行业、运输业、交通业、通讯业，这些行业的企业要根据金融危机进行调整，让自己变得更加的精细和有迅速的回应。所以他们在很多系统的更新上需要帮助，谁有这个能力？——IBM。IBM作为他们的合作伙伴，可以帮助客户在金融危机的时候变得更加有竞争力，这就是我们的机会所在。”
在IBM的眼里，危机永远不只是“危”，当危机存在的时候，IBM更多的是从另外一个角度看到机遇，就像树上的苹果都掉了，只剩下一个苹果时，悲观的人会说这棵树上只剩下一个苹果了，而乐观的人会说，这棵树上还有一个苹果。两者心态截然不同，IBM更像是后者。
“IBM绝对不会说惨了，生意难做，我们开始裁员吧，我们不会这样做。”凌震文说，IBM的角度并不是赤裸裸的去赚钱，而是要跟其他的企业合作，帮助他们变得更强大。当一个企业发展起来的时候它会找IBM，因为IBM可以帮助企业扩张资源，把企业的数据库充实得更大；当一个企业遇到问题的时候也会找IBM，以求帮助解决问题。“我们就往这条路走下去，你可以说我们很执着，一家企业如果不执着，永远在变换自己的策略那是走不通的。”
之所以没有对大中华区的人力资源政策进行任何调整，是因为IBM认为，中国仍然是投资的重点。“因为我们现在属于增长型市场，而IBM的未来很大一部分取决于在这个市场中有多成功，所以公司的思路非常清晰，我们要不断地加大投资。”这个投资是多方面的，不单包括IBM的产品，更包括IBM的市场及人才。在2009年的第一季度，IBM招聘了200多人，今年的计划是到年底要招600人。凌震文告诉记者，“这个量还是非常大的”。
目前，IBM大中华区正在试图邀请来自美国方面的有志于加入增长型市场的同事。据凌震文介绍，“我们问他们有没有志向到中国来，在这片热土上贡献自己的力量，有很多人都来了。”
凌震文认为，IBM有一个非常完善的机制，可以吸纳不同市场的贤才来为中国的市场服务。现在， IBM正在吸纳很多欧美的优秀员工到中国和亚洲等其他的增长市场来。因为在金融危机的情况下，今天的中国市场变得像个吸铁石一样，“他们自己会想，哪个地方有机会、哪个地方有需求、哪个地方需要智慧，他们就会申请去哪里，公司只是创造一个平台、一个渠道。”这些新加入的员工有很先进的管理理念，能培养出一批本地的人才，通过他们的加入，可以把更多本地人才推向一个新的高度。
内养：培养领导力
“现在经济形势非常严峻，不管是国内还是国外，有很多公司走的路跟IBM完全不一样，他们在减缩开支、减缩人员的配置，甚至有些公司已经停滞了校园招聘的活动。IBM不同，作为一家负责的‘蓝色巨人’，IBM始终注重对人才的吸纳和培养。”凌震文坦言，IBM今天之所以会成功，就是因为它在靠人才搭建一部非常好的“机器”，每个人才都像是机器上的“螺丝钉”，每个螺丝都缺一不可。这个系统能完善到今天仍然保持运作就是靠它对知识的管理，不会因为一个人的掉队而让整个盘子散掉。“这对于其他企业来说同样重要。人才是企业的资本，金融危机下，更要利用经济低迷练好企业‘内功’，给企业一个调整、喘息的时机。”
成本控制与其说是一门省钱的艺术，倒不如说是花钱的艺术更为恰当。在经费紧张时，预算该花在什么地方，比“不花钱”更需要智慧。如何能把钱花在刀刃上，在人才的管理上，开源节流是标，而真正的本是要找到帮助企业度过寒冬，更好发展的办法。“利用别人一瘸一拐的时候巩固好自身的资产快速向前跑，金融风暴有时对企业来说反倒是个机遇。” 凌震文说。
对领导力的培养，是IBM储备人才，练好“内功”的重要法宝。尤其是在当前的形式下，提高人的能力、价值以及职业敬业度和企业忠诚度，便能有效地把领导人才“粘”在岗位上，为经济复苏时企业的发展做预备。
凌震文认为，“培养人才的领导力需要一定时间，欲速则不达。”他表示，在国外，培养一个高级管理人才，比如公司的高级行政领导，至少需要15年以上的时间。“在培养领导力方面，有些人认为管理能力就是领导力，其实二者并不是一回事。”凌震文解释，管理能力更多的是依靠系统和工具来督促员工执行并完成工作；而领导力则需要个人魅力、远瞻力、影响力、鼓动力等，来带领整个团队工作。而这些方面的培养需要一个成熟的过程，它不是“速成林”。
我国的情况比较特殊，中间曾有过断代，近三十年经济的发展速度较快，如果按部就班地培养人才，就赶不上公司发展的需要。因此，在循序渐进的基础上，公司可以采取一些相对速效的办法，如内部轮岗，包括派驻海外工作。这些办法可以加速一个人才的成熟。例如，在IBM工作了将近40多年的周伟，在1995年担任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁之前，轮岗就很频繁，差不多每隔两三年的时间就换一个岗位；现在IBM大中华区首席执行总裁钱大群，也是先在中国负责硬件业务，又担任过IBM东南亚、南亚区总经理后，才调回大中华区任总裁。
领导力虽然是门艺术，但也是可以培养的。凌震文告诉记者，就IBM的经验而言，培养领导力包括五个方面，其中最重要的是远瞻力。
远瞻力不仅体现在领导者可以在短期内带领团队完成任务，更要看其长远，即具有很强的分析判断能力，能够预见到两三年甚至更长的时间以后公司的方向，然后把业务团队引领到那里。而现在的人才过多的以操作性为主，执行能力比较强，预测判断能力不足。“远瞻力的培养，需要上级不要什么事情都给下级定方向，而是要有意地锻炼下级的分析判断的能力。”另外，培养领导人才更要注重其积极主动性。“一个人想具有领导力，自己必须要有较强的热情和愿望，勇于接受新任务，敢于承担责任，这是培养领导力的基础。”
IBM中国公司注意到，把本土人才派送到国外轮岗对培养领导力十分有效，这也将会是公司今后着力的方面。凌震文说，“希望有更多的本土员工拥有在海外学习和工作的经验，这批人回来后将成为中坚力量。因为他们既了解本土文化、商业环境、市场动态，又接受了其他国家和地区的文化熏陶，更加具备全球思维和意识，成为全球化人才。这种人才将是企业迫切需要的。”
事实上，每个企业的情况不同，其对领导人才的要求也各不相同。领导力的培养并没有一个固定的标准，企业还是要对自身的情况进行全面的分析，根据实际状况培养领导人才。但是，对高端人才的管理却是每个企业都值得重视的问题，金融危机下，关键岗位的空缺，恐怕是任何企业都不愿意看到的。
【IBM大中华区人力资源总监凌震文建议】
“IBM绝对不会说惨了，生意难做，我们开始裁员吧，我们不会这样做。”IBM的角度并不是赤裸裸地去赚钱，而是要跟其他的企业合作，帮助他们变得更强大。当一个企业发展起来的时候它会找IBM，因为IBM可以帮助企业扩张资源，把企业的数据库充实得更大；当一个企业遇到问题的时候也会找IBM，以求帮助解决问题。“我们就往这条路走下去，你可以说我们很执着，一家企业如果不执着，永远在变换自己的策略那是走不通的。”
2009年5月11日，北京大学百年讲堂，IBM 600个实习生的职位招聘成了点燃IBM在此举办的“蓝色之路”暑期实习计划北京宣讲会的“导火索”。
IT业是受金融危机影响较重的行业之一。2009年1月，全球IT行业掀起了新一波的裁员浪潮，微软、松下、谷歌、爱立信、索尼等全球知名企业相继出台了裁员公告。但这场危机似乎并没有影响到一向稳健的IBM。“蓝色之路”实习生计划是IBM招收应届大学毕业生的主要渠道，今年已实施了第六个年头。作为IBM2009暑期实习计划的第一场，同时也是最盛大的一场，这次活动可为高校毕业生提供更多的实习机会。相比往年，今年的招收数量再创新高，招聘的职位数量达600个，几乎涵盖IBM的所有业务部门。
在大量招人的同时，到目前为止，IBM大中华区没有因为金融危机而对人力资源进行任何的调整，包括裁员和内部的调整。
外修：广纳贤才
这次金融风暴对IBM的影响并不是很大，IBM大中华区人力资源总监凌震文告诉《中国新时代》记者，近十几年来，IBM已成功转型成为一个以服务为主的综合型IT企业，加强了面向全球市场的发展。IBM的成功转型，使其业务大部分分散于亚洲、东南亚、非洲等新兴的市场。在金融危机下，硬件业务更容易受到经济低迷的影响，而IBM只有不到10%的利润来自于硬件。走服务业，将业务分散在全球各个角落，IBM对行业趋势的精准把握，使其已经赢在这场危机的起点。
凌震文介绍，“IBM提供很多的解决方案和服务，包括银行业、运输业、交通业、通讯业，这些行业的企业要根据金融危机进行调整，让自己变得更加的精细和有迅速的回应。所以他们在很多系统的更新上需要帮助，谁有这个能力？——IBM。IBM作为他们的合作伙伴，可以帮助客户在金融危机的时候变得更加有竞争力，这就是我们的机会所在。”
在IBM的眼里，危机永远不只是“危”，当危机存在的时候，IBM更多的是从另外一个角度看到机遇，就像树上的苹果都掉了，只剩下一个苹果时，悲观的人会说这棵树上只剩下一个苹果了，而乐观的人会说，这棵树上还有一个苹果。两者心态截然不同，IBM更像是后者。
“IBM绝对不会说惨了，生意难做，我们开始裁员吧，我们不会这样做。”凌震文说，IBM的角度并不是赤裸裸的去赚钱，而是要跟其他的企业合作，帮助他们变得更强大。当一个企业发展起来的时候它会找IBM，因为IBM可以帮助企业扩张资源，把企业的数据库充实得更大；当一个企业遇到问题的时候也会找IBM，以求帮助解决问题。“我们就往这条路走下去，你可以说我们很执着，一家企业如果不执着，永远在变换自己的策略那是走不通的。”
之所以没有对大中华区的人力资源政策进行任何调整，是因为IBM认为，中国仍然是投资的重点。“因为我们现在属于增长型市场，而IBM的未来很大一部分取决于在这个市场中有多成功，所以公司的思路非常清晰，我们要不断地加大投资。”这个投资是多方面的，不单包括IBM的产品，更包括IBM的市场及人才。在2009年的第一季度，IBM招聘了200多人，今年的计划是到年底要招600人。凌震文告诉记者，“这个量还是非常大的”。
目前，IBM大中华区正在试图邀请来自美国方面的有志于加入增长型市场的同事。据凌震文介绍，“我们问他们有没有志向到中国来，在这片热土上贡献自己的力量，有很多人都来了。”
凌震文认为，IBM有一个非常完善的机制，可以吸纳不同市场的贤才来为中国的市场服务。现在， IBM正在吸纳很多欧美的优秀员工到中国和亚洲等其他的增长市场来。因为在金融危机的情况下，今天的中国市场变得像个吸铁石一样，“他们自己会想，哪个地方有机会、哪个地方有需求、哪个地方需要智慧，他们就会申请去哪里，公司只是创造一个平台、一个渠道。”这些新加入的员工有很先进的管理理念，能培养出一批本地的人才，通过他们的加入，可以把更多本地人才推向一个新的高度。
内养：培养领导力
“现在经济形势非常严峻，不管是国内还是国外，有很多公司走的路跟IBM完全不一样，他们在减缩开支、减缩人员的配置，甚至有些公司已经停滞了校园招聘的活动。IBM不同，作为一家负责的‘蓝色巨人’，IBM始终注重对人才的吸纳和培养。”凌震文坦言，IBM今天之所以会成功，就是因为它在靠人才搭建一部非常好的“机器”，每个人才都像是机器上的“螺丝钉”，每个螺丝都缺一不可。这个系统能完善到今天仍然保持运作就是靠它对知识的管理，不会因为一个人的掉队而让整个盘子散掉。“这对于其他企业来说同样重要。人才是企业的资本，金融危机下，更要利用经济低迷练好企业‘内功’，给企业一个调整、喘息的时机。”
成本控制与其说是一门省钱的艺术，倒不如说是花钱的艺术更为恰当。在经费紧张时，预算该花在什么地方，比“不花钱”更需要智慧。如何能把钱花在刀刃上，在人才的管理上，开源节流是标，而真正的本是要找到帮助企业度过寒冬，更好发展的办法。“利用别人一瘸一拐的时候巩固好自身的资产快速向前跑，金融风暴有时对企业来说反倒是个机遇。” 凌震文说。
对领导力的培养，是IBM储备人才，练好“内功”的重要法宝。尤其是在当前的形式下，提高人的能力、价值以及职业敬业度和企业忠诚度，便能有效地把领导人才“粘”在岗位上，为经济复苏时企业的发展做预备。
凌震文认为，“培养人才的领导力需要一定时间，欲速则不达。”他表示，在国外，培养一个高级管理人才，比如公司的高级行政领导，至少需要15年以上的时间。“在培养领导力方面，有些人认为管理能力就是领导力，其实二者并不是一回事。”凌震文解释，管理能力更多的是依靠系统和工具来督促员工执行并完成工作；而领导力则需要个人魅力、远瞻力、影响力、鼓动力等，来带领整个团队工作。而这些方面的培养需要一个成熟的过程，它不是“速成林”。
我国的情况比较特殊，中间曾有过断代，近三十年经济的发展速度较快，如果按部就班地培养人才，就赶不上公司发展的需要。因此，在循序渐进的基础上，公司可以采取一些相对速效的办法，如内部轮岗，包括派驻海外工作。这些办法可以加速一个人才的成熟。例如，在IBM工作了将近40多年的周伟，在1995年担任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁之前，轮岗就很频繁，差不多每隔两三年的时间就换一个岗位；现在IBM大中华区首席执行总裁钱大群，也是先在中国负责硬件业务，又担任过IBM东南亚、南亚区总经理后，才调回大中华区任总裁。
领导力虽然是门艺术，但也是可以培养的。凌震文告诉记者，就IBM的经验而言，培养领导力包括五个方面，其中最重要的是远瞻力。
远瞻力不仅体现在领导者可以在短期内带领团队完成任务，更要看其长远，即具有很强的分析判断能力，能够预见到两三年甚至更长的时间以后公司的方向，然后把业务团队引领到那里。而现在的人才过多的以操作性为主，执行能力比较强，预测判断能力不足。“远瞻力的培养，需要上级不要什么事情都给下级定方向，而是要有意地锻炼下级的分析判断的能力。”另外，培养领导人才更要注重其积极主动性。“一个人想具有领导力，自己必须要有较强的热情和愿望，勇于接受新任务，敢于承担责任，这是培养领导力的基础。”
IBM中国公司注意到，把本土人才派送到国外轮岗对培养领导力十分有效，这也将会是公司今后着力的方面。凌震文说，“希望有更多的本土员工拥有在海外学习和工作的经验，这批人回来后将成为中坚力量。因为他们既了解本土文化、商业环境、市场动态，又接受了其他国家和地区的文化熏陶，更加具备全球思维和意识，成为全球化人才。这种人才将是企业迫切需要的。”
事实上，每个企业的情况不同，其对领导人才的要求也各不相同。领导力的培养并没有一个固定的标准，企业还是要对自身的情况进行全面的分析，根据实际状况培养领导人才。但是，对高端人才的管理却是每个企业都值得重视的问题，金融危机下，关键岗位的空缺，恐怕是任何企业都不愿意看到的。