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《定位》一直是我比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论，变成一个强悍的实战武器，“定位”是做得最牛的。
但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。
有一次，我们参观小米后，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在飞奔，突然旁边窜出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑声——为什么它没有轮子。
甚至，对很多传统企业而言，“定位”就是互联网时代最大的一棵毒草。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑地向用户低头。
为什么？
我想带大家先深入一下“定位”，再看看什么是互联网时代的新武器。
毒害一：第一考虑的是竞争对手，而不是用户
定位的核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒，是强力控制。互联网时代的核心是用户体验至上，是开放和连接，是失控。
早期，我曾经跟《定位》的两位作者，特劳特、里斯都采访过，还跟里斯有过一次比较深入的交流。
“定位”的本质就是心智阶梯，什么叫心智阶梯？
“定位”认为：战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。
所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。
“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智中建立独特的定位。
海飞丝=去屑
喜之郎=果冻
吉列=剃须刀
绿箭=香口胶
格兰仕=微波炉
诺基亚=手机
九阳=豆浆机
这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得很多传统企业特别依赖于广告、营销，所谓的营销为王、渠道为王就是这种策略下的产物。
但是，产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。
互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，而是天天盯着竞争对手，我们一般称之为三观不正，一般都死得很惨。
张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。
这句话说起来容易，做起来太难。
在这种“唯用户体验生存”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制。现在必须要学会开放和连接，要学会失控。
举个“定位”失败的例子，西贝莜面村曾经因为“定位”的建议，改名西贝西北菜，因为要占领“西北菜”的心智，改名1年多的时间，失败，现在西贝又改回西贝莜面村。为什么？
因为西北菜是专家心目中的品类，不是用户心目中的品类。
过去很成功的，为何现在不成功。一个很重要的原因就是：用旧的方法，来解构新的商业模式。
毒害二：定位的理论基础是二元法则，互联网时代的基础是长尾效应+赢家通吃
“定位之父”特劳特曾经总结了一个“二元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。
这是工业时代商业竞争的底层逻辑，也是“定位”理论的基石，也确定了“定位”的核心行动指南。
“二元法则”说得通俗一点，就是“数一数二”生存，企业要么成为第一，要么成为第二。
邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐，任何行业整个规律都是这样，这个规律的原因是顾客的头脑，只要有一个数一数二就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速淘汰出去的过程。”
我认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”。互联网上，老二都很难生存，这里的游戏规则是“赢家通吃”，就是老大占据80%的价值空间，老二老三只能占据小的空间。
但是，互联网上还有另一个法则：长尾理论，技术正在将大规模市场转化成无数利基市场。我们可以称之为，长尾上的赢家通吃，也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。
比如，天猫和京东都属于B2C这个品类，但是它们是一个类型吗？并不一样，一个是平台型B2C电商，一个是自营B2C电商。其实，小米也成为B2C第三大电商，它选的是另外一条长尾：精品电商。
要想在一个长尾上赢家通吃，你最大的挑战根本不是你的对手，而是如何搞定你的用户，甚至把他们变成粉丝。
毒害三：定位的杀招是想办法成为第一，互联网时代的杀招是爆品战略
“定位”的两大杀招：
杀招一是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。
定位的一个常见招数就是在×××后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“×××行业领导者”，一般都会问，你们是定位的客户吧？
要想抢第一，定位要让你聚焦，做减法，这个是很有用的。
定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告驱动模式，广告一停，用户又记不住了。
杀招二是关联：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。
比如，七喜，定位自己为非可乐。
东阿阿胶说，滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶。 我这两年，也看到不少定位的铁杆粉丝，他们感觉就像拿着一个铁锤，见到任何钉子，都想砸一下，却没有发现，环境已经天翻地覆。
拿着昨日的旧船票，却想登上明日的客船。
互联网时代，公司的杀招是爆品战略。什么叫爆品战略，我定义为通过口碑产品打爆市场，甚至成为第一。
打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心就是“一切以用户为中心的用户体验创新”，三个法则就是：
法则一：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是靠渠道。
法则二：尖叫点思维，如何让产品会说话，而不是靠品牌。
法则三：爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告。
互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。其实，所有互联网公司都是靠爆品战略，小米则是在传统硬件里把爆品战略做到最极致的公司。
在“定位”看来，小米必须=直销手机，小米盒子、电视、平板，是做不好的。
百度必须=PC搜索，如果做移动、智能硬件必死。
腾讯必须=即时通讯，如果做游戏、微信神马的必死。
阿里巴巴必须=B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必须=叫车软件，如果做专车什么的必死。
必须跟邓德隆普及一个常识，互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成水和电。但在“定位”看来，这是做不好的，这是会让用户心智产生混乱的。
很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。
另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。
为什么说“定位”是毒草，不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种以公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代很害人的。
几年前，一位管理大师普拉哈拉德就写过一本书《消费者王朝》，批判过这种自以为是，他提出“以公司为中心”的创新已经消亡，取而代之的是“以用户为中心”的创新。
写得有点长，其实是对传统企业家做一个提醒：当“定位”还在刻舟求剑，小米已经轻舟已过万重山。
张小龙说过一句很哲学的话：希望建造一个森林，培育一个环境，让所有的生物或者动植物能够在森林里面自由生长出来，而不是要建造自己的宫殿。
你是宫殿思维，还是森林思维？你是以公司为中心的思维，还是以用户为中心的思维？你是渠道为王的思维，还是让产品尖叫的思维？
我所说的可能都是错的。
但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。
有一次，我们参观小米后，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在飞奔，突然旁边窜出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑声——为什么它没有轮子。
甚至，对很多传统企业而言，“定位”就是互联网时代最大的一棵毒草。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑地向用户低头。
为什么？
我想带大家先深入一下“定位”，再看看什么是互联网时代的新武器。
毒害一：第一考虑的是竞争对手，而不是用户
定位的核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒，是强力控制。互联网时代的核心是用户体验至上，是开放和连接，是失控。
早期，我曾经跟《定位》的两位作者，特劳特、里斯都采访过，还跟里斯有过一次比较深入的交流。
“定位”的本质就是心智阶梯，什么叫心智阶梯？
“定位”认为：战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。
所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。
“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智中建立独特的定位。
海飞丝=去屑
喜之郎=果冻
吉列=剃须刀
绿箭=香口胶
格兰仕=微波炉
诺基亚=手机
九阳=豆浆机
这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得很多传统企业特别依赖于广告、营销，所谓的营销为王、渠道为王就是这种策略下的产物。
但是，产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。
互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，而是天天盯着竞争对手，我们一般称之为三观不正，一般都死得很惨。
张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。
这句话说起来容易，做起来太难。
在这种“唯用户体验生存”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制。现在必须要学会开放和连接，要学会失控。
举个“定位”失败的例子，西贝莜面村曾经因为“定位”的建议，改名西贝西北菜，因为要占领“西北菜”的心智，改名1年多的时间，失败，现在西贝又改回西贝莜面村。为什么？
因为西北菜是专家心目中的品类，不是用户心目中的品类。
过去很成功的，为何现在不成功。一个很重要的原因就是：用旧的方法，来解构新的商业模式。
毒害二：定位的理论基础是二元法则，互联网时代的基础是长尾效应+赢家通吃
“定位之父”特劳特曾经总结了一个“二元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。
这是工业时代商业竞争的底层逻辑，也是“定位”理论的基石，也确定了“定位”的核心行动指南。
“二元法则”说得通俗一点，就是“数一数二”生存，企业要么成为第一，要么成为第二。
邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐，任何行业整个规律都是这样，这个规律的原因是顾客的头脑，只要有一个数一数二就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速淘汰出去的过程。”
我认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”。互联网上，老二都很难生存，这里的游戏规则是“赢家通吃”，就是老大占据80%的价值空间，老二老三只能占据小的空间。
但是，互联网上还有另一个法则：长尾理论，技术正在将大规模市场转化成无数利基市场。我们可以称之为，长尾上的赢家通吃，也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。
比如，天猫和京东都属于B2C这个品类，但是它们是一个类型吗？并不一样，一个是平台型B2C电商，一个是自营B2C电商。其实，小米也成为B2C第三大电商，它选的是另外一条长尾：精品电商。
要想在一个长尾上赢家通吃，你最大的挑战根本不是你的对手，而是如何搞定你的用户，甚至把他们变成粉丝。
毒害三：定位的杀招是想办法成为第一，互联网时代的杀招是爆品战略
“定位”的两大杀招：
杀招一是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。
定位的一个常见招数就是在×××后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“×××行业领导者”，一般都会问，你们是定位的客户吧？
要想抢第一，定位要让你聚焦，做减法，这个是很有用的。
定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告驱动模式，广告一停，用户又记不住了。
杀招二是关联：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。
比如，七喜，定位自己为非可乐。
东阿阿胶说，滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶。 我这两年，也看到不少定位的铁杆粉丝，他们感觉就像拿着一个铁锤，见到任何钉子，都想砸一下，却没有发现，环境已经天翻地覆。
拿着昨日的旧船票，却想登上明日的客船。
互联网时代，公司的杀招是爆品战略。什么叫爆品战略，我定义为通过口碑产品打爆市场，甚至成为第一。
打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心就是“一切以用户为中心的用户体验创新”，三个法则就是：
法则一：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是靠渠道。
法则二：尖叫点思维，如何让产品会说话，而不是靠品牌。
法则三：爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告。
互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。其实，所有互联网公司都是靠爆品战略，小米则是在传统硬件里把爆品战略做到最极致的公司。
在“定位”看来，小米必须=直销手机，小米盒子、电视、平板，是做不好的。
百度必须=PC搜索，如果做移动、智能硬件必死。
腾讯必须=即时通讯，如果做游戏、微信神马的必死。
阿里巴巴必须=B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必须=叫车软件，如果做专车什么的必死。
必须跟邓德隆普及一个常识，互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成水和电。但在“定位”看来，这是做不好的，这是会让用户心智产生混乱的。
很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。
另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。
为什么说“定位”是毒草，不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种以公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代很害人的。
几年前，一位管理大师普拉哈拉德就写过一本书《消费者王朝》，批判过这种自以为是，他提出“以公司为中心”的创新已经消亡，取而代之的是“以用户为中心”的创新。
写得有点长，其实是对传统企业家做一个提醒：当“定位”还在刻舟求剑，小米已经轻舟已过万重山。
张小龙说过一句很哲学的话：希望建造一个森林，培育一个环境，让所有的生物或者动植物能够在森林里面自由生长出来，而不是要建造自己的宫殿。
你是宫殿思维，还是森林思维？你是以公司为中心的思维，还是以用户为中心的思维？你是渠道为王的思维，还是让产品尖叫的思维？
我所说的可能都是错的。