存量时代下，白酒行业面临三大现状：1.行业进入“量降价升”阶段。2.头部企业高速增长。行业进入快速集中期，总量不变，头部企业却在快速增长，众多的尾部企业被挤压。3.行业结构性增长。消费升级持续深化，中档、中高档以及新高端进入快速扩容期。
　　在这样的大势下，作为数量众多的尾部企业，要么难逃被头部企业绞杀的命运，要么在夹缝中苦苦挣扎。竞争性增长时代，白酒行业尾部企业的生存状态和目标是什么呢？他们胜出的路径是什么？

白酒行业进入“消费分化”及“多样化”时代

　　酒类市场当下的需求正在不断分化：人群分化、档次分化、区域分化……这就要求供給端因势而动，来满足需求端的变化。
　　白酒多样化也是社会经济发展、新消费崛起的必然结果。以广东市场为例，白酒、葡萄酒、烈酒、啤酒在消费中各占25%，这种品类结构对全国其他市场来说，都有一定的现实参考意义。
　　小头部是尾部企业最佳的生存选择和战略使命
　　随着消费的多元化，2012年来，在市场上真正确立起行业地位的代表品牌并不多，但它们中很多都成了某一个领域的领导品牌，如江小白、李渡、小郎酒等，除了自身有足够的特色外，它们都是细分领域的小头部。
　　除了头部企业、小头部企业，还有一种泥潭式生存状态的“壕沟型企业”。尾部企业的最佳选择和发展目标是成为某一细分领域的小头部，即如果不能成为大头部企业，就坚决规避“壕沟型”状态。
　　尾部企业包括几类：后进入者、缺少品牌背书者、规模较小的非名酒企业等。
　　小头部需要小品类支撑
　　特色不一定是品类，品类一定有特色。除了打造特色，还要对特色进行确认，判断它是否构成独特的商业品类。过于个性化，在市场规模上过小，就缺乏商业价值，而特色不够，则缺乏核心的突破和创新，不容易构成竞争壁垒，不能支撑小头部目标。
　　产品属性决定了打造小头部目标的可能性。茅台是小众产品。如果其走大众路线的话，就成了大众产品之中的差异化品牌或差异化产品，而不是颠覆式的亚品类。酱香的工艺、口感决定茅台属性的独特，决定了其成为小头部的可能性，而茅台独特的历史文化和四大名酒头衔的背书，又提高了这一可能。事实上茅台做成了行业的头部企业。
　　明确了小头部目标的必要性及打造小头部的前提之后，打造小头部的核心路径和方法就成了最重要的命题。那么，小头部打造的核心路径是什么呢？参见下图“1+5”战略模型。（见图1）

“1+5”战略模型

　　模型中的“价位”是核心，其他战略要素围绕价格战略展开。
　　价格战略是小头部的核心战略。全新品类或亚品类，一定是消费者对其还不够了解的。从其产品属性而言，消费者不知其为何种东西，怎么归类，在消费者心目中无法“存档”。因此，其产品向受众传递的第一信息，或者说消费者对其第一印象，往往是档次、价位。其价位决定了一个全新品类在行业中的层次以及在核心消费人群中的印象。有了价格这一标尺，就能在心智中寻找相似或靠近的品类或品牌进行对比从而形成印象。
　　白酒小头部打造在价格战略上一定不能走低价。只有中高价，才能被关键意见领袖青睐，有核心人群的引领就会逐渐形成标签化。价格空间大，技术有门槛，其他品牌只能跟随而无法超越。非名酒品牌的定价可以在中高端、新高端价位进行设计，价格设计不能过高，要参考市场的竞争机会和消费人群的接受程度。
　　渠道战略是支撑价格战略的首位要素。匹配的渠道战略才能保持量价平衡。为了支持价格战略，厂家必须强化对渠道商的掌控，在没有厂方强势管理的情况下，价格管控很容易变成一句空话。
　　茅台是小商多商制，2019年茅台砍掉498家经销商，从而进一步稳定了价格，理顺了渠道，而五粮液由于大客户本身又是系列酒和普五的经销商，这就很容易被客户绑架销量和价格。
　　围绕价格情况，可以开放或砍掉一部分经销商。
　　稀缺是支撑中高价格的又一战略要素。物以稀为贵。讲好稀缺故事，必须从产能上进行科学设计和决策。白酒消费的本质是社交，社交中最为看重的是面子，支撑面子的往往是“稀缺”。企业应通过控制供给端产量，实现供需关系的调整。
　　产区是支撑价格战略的另一战略要素。产区保证了品类风格的独特，提高了竞争门槛。在产区内部，又创造了同一品类的集群氛围，强化了品类对消费者培育的作用。产区支持了稀缺，支撑了中高价格，从地理、文化、气候、水文、风土方面保证品类的无法复制，意义重大。
　　品质是支撑价格战略的关键战略要素。特色的小品类产品，一定是独特的工艺、原料制造的，否则其产品的独特性就无法彰显。酱香酒的“12987”工艺，生动形象地描述了其工艺的独特性。醇甜、窖底、混合的不同轮次风味和品质，使得酱香这一品类的品质感更加丰满。独有的“水粮窖法藏”，保证了品质工艺的唯一，也支持了产区的唯一，为产量的稀缺打下基础。
　　品牌故事支持和演绎价格战略。品牌故事是消费者口碑和消费场景下的社交货币。中高价位的消费者受关键意见领袖的带动影响极大。“上有所好，下必甚焉”。品牌故事也是情怀与场景，彰显在社交中的地位及身份归属。如茅台的1915年获巴拿马金奖、红军长征洗伤口、伟人喝茅台等故事，本身就是一种特有圈层和文化的谈资。成为支撑价格战略的又一要素。
　　小头部打造“1+5”战略模型，是面对未来的顶层设计模型，只有这样设计，企业才有未来。从企业微观层面来思考，企业必须依据市场机会，结合内部资源，打造“系统竞争力+综合竞争力”的框架，形成比较竞争优势。 　　那么，非名酒企业的比较竞争优势从哪些方面来打造？

比较竞争优势的重塑

　　企业品牌重塑是首位
　　回归行业常识是非名酒酒企发展的基础。非名酒的现实是品牌地位偏弱，处于金字塔底端，与名酒企业在品牌上对抗无疑不占优势。对于非名酒酒企来说，赢取消费者信任，经营企业品牌应成为前提，其次是产品驱动，再次是模式。非名酒酒企品牌经营普遍缺失，这就造成缺少消费者信任度，要么产品不动销，要么中高端不动销，要么重要场合不敢用。经营企业品牌成为发展的基础。

　　白酒产品天然是社交媒介，因此，消费者内心对白酒产品需要解除社交风险，而企业品牌本身就是解决这一矛盾的核心。经营企业品牌，就是经营企业的信任度。（见图2）
　　有了企业品牌的背书，就解决了产品的出身问题，产品才可能被消费。企业品牌经营至少包括以下5个关键点：
　　1.企业酿造历史、文化、人文地理风土的挖掘。
　　2.产区的挖掘。如黄淮海产区，包括气候、生态等。
　　3.工匠精神的传承。如历史故事（意见领袖 、品牌故事）、酒庄，并以回厂游、仪式感、场景化、参与感来呈现。
　　4.品质表达，如水粮窖法藏、工艺特点，年份酒表达，“三不一快”。
　　5.品类或风格：口感表达、习惯教育。
　　其他方法，如关键意见领袖带动、市场能见度、有公信力媒体推介等，也是解决企業信任度的重要方法。
　　产品重塑是根本
　　产品是本，消费是根。
　　存量时代下新产品推广的逻辑在变。本根错位，难以成功。消费进入不对称经济时代。不对称经济的内涵之一，是消费者愈来愈回归产品使用价值本身。在新的环境下，作为非名酒酒企重要锐器开始呈现战略意义。新产品推广逻辑有四大原则：
　　1.KOL&三新人群；
　　2.政商务接待&其他场景；
　　3.品牌&产品性能比；
　　4.新物种。
　　上述非名酒酒企新产品开发的原则和方法，其本质逻辑，仍然是迈克-波特先生的竞争战略指引下的新产品成功法则。弱势品牌对抗强势品牌的基本出路就是差异化。差异化产品的核心是做“特”。“特”体现在上述四大方法上面。
　　管理重塑是保障
　　向管理要效益。
　　非名酒白酒企业普遍缺人才，营销团队能力不足；部门之间推诿扯皮。需要合理的组织观、人才观及实效的方法。
　　从人才来看，要着眼于用好现在的人，而不是急于从外部招聘能人或聘请职业经理人。
　　从组织来看，坚持“以干代管”，解决团队内讧问题。
　　1.以“干”代“管”。
　　充分发挥团队中领头羊的业务骨干作用，划分成若干小分队。所有领导都必须有自己的“责任田”。这样做有三点好处：1.领导直接面对市场和客户，掌握市场一线信息，快速反应；2.领导亲自带队指导，有助于提高基层销售技能；3.通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，扯皮的事情也就少了。
　　营销领导要真正完成自己的角色转变。以“干”代“管”，先“干”后“领”。自己率先成为“生产队长”，而不是指挥员。
　　团队打造的核心是团队领头羊的选择问题。团队的负责人首先是总经理，对于企业的营销总经理，老板要敢于放手使用。
　　企业的人才来源有两大途径，一个是外部引进，第二是内部培养。对于非名酒白酒企业来说，主要靠自己内部培养，个别岗位和特殊阶段可以考虑需要引进高级职业经理人。
　　领导要一插到底，减少管理环节，降低管理幅度。在非名酒企业资源不足的情况下，非名酒企业的客户更需要足够的尊重，特别是高层亲自拜访。企业的领导只有亲自操刀，才能真正避免企业资源不足带来的人才匮乏问题，也从根本解决了企业因为业绩不好，在部门领导岗位上的“能人们”之间扯皮推诿的现状。
　　2.现场管理。
　　因地制宜，快速反应，是非名酒白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。机械地应用西方管理学中提到的“管理流程”、“逐级反映”，很容易丧失战机，错失市场机会。
　　3.考核时采用“无借口结果考核法”。
　　坚持惟结果论，不考虑理由。
　　4.承诺必兑现。
　　非名酒酒企制定的奖励往往兑现不及时，极大地挫伤了员工积极性，也透支了公司品牌。公司一定要说到做到，做不到的千万不要承诺。
　　模式重塑是法宝
　　模式重塑，关键是处理好2B关系和2C关系。
　　企业销售人员要实现从产品销售到销售买手的转变，树立C端意识，同时，B端要有“离消费者越近话语权越大”的观念。
　　未来作为中间商，一定要建立“买家思维”，生意的思路是从下到上，从末端到前端，先研究区域的消费者，然后再组织生意，组织上游供应，这就是在买方时代C端的一个基本逻辑导向。从卖到买就是从需求的承接者到价值的提供者，供需一体化，加强经销商链接消费者的能力。随着互联网技术的进一步应用，围绕C端需求的高效率模式会愈来愈多。（黄文恒，恒涵战略咨询公司创始人）