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作者简介：曾庆中（1969— ），男，汉族，广东梅州人。主要研究方向：全面预算管理。
摘 要：全面预算管理是企业集团内部管理的一项有效手段，实施过程中应重点关注预算目标确定和考核、计划制定、内部控制、会计核算及信息化等五个主要问题。本文以G集团全面预算管理为例，解析了上述问题，并提出了改进思路。
关键词：全面预算;目标;措施
全面预算管理的作用包括战略管控、配置资源、监控考核及控制风险。通过全面预算管理，固化与量化战略目标，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;根据资源使用效率调度与分配企业资源，避免资源浪费和低效使用;通过预算与执行情况进对比和分析，为经营者提供有效的监控手段业绩考核的依据，发现潜在风险，采取防范措施。
一、全面预算管理的概念与作用
预算是一种系统的方法，用来分配企业的財务、实物及人力等资源，实现企业既定的战略目标。全面预算是预算的升级版，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以有效地组织和协调企业的生产经营活动，以实现既定目标。从预算的事项范围来讲，全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算和投资预算，而业务预算和投资预算是财务预算的基础。从预算的组织范围来讲，全面预算不仅包括财务部门，还包括各个业务单位和其他职能部门。从预算管理过程来讲，全面预算是一个全过程的管理，包括预算编制、预算执行、预算控制和预算考核。
二、全面预算管理的组织架构
预算管理委员会是董事会下的专门委员会，主要职责包括：①拟定财务预算编制与管理的原则和目标;②审核修正集团公司年度财务预算方案和财务预算调整方案;③协调解决集团公司财务预算编制和执行中的重大问题;④检查财务预算执行情况;⑤根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。
预算管理工作小组的组成是关键职能部门的负责人，主要职责：①在本部门职责范围内制定预算管理相关的制度规则，包括定额等;②审核各预算执行单位编制的年度预算草案，汇总后编制集团公司财务预算草案，并报预算委员会审核;③对各预算执行单位的预算调整申请进行审核，并提出审核意见报预算委员会审议;④协调解决各预算执行单位在预算编制和执行中的有关问题。
预算管理牵头部门是财务部门，主要工作包括：①拟定预算管理办法、预算管理实施细则、预算编制表格、预算管制表格的填表说明、年度预算考核指导原则及考核办法等等;②在预算目标的提出、数据汇总及考核办法拟定时，做大量相关的测算工作;③在预算的编制、分析和考核的过程中，对各预算责任中心的数据进行汇总;④根据各责任中心的预算执行情况，以责任中心为对象，进行预算执行情况的分析;⑤向企业的管理层及各预算责任中心的负责人报告相应的预算执行情况及管理中出现的问题;⑥对预算目标的确定、考核导向及考核办法等，提出建议，由预算工作组讨论并经过预算委员会批准后实施。
预算管理的对象根据预算单位的性质，可以划分成本费用中心、收入中心、利润中心及投资公司，预算考核指标的重点也有所不同。成本费用中心是对成本、费用承担责任的责任中心，分为标准成本中心和费用中心，前者如检修车间、后者如管理职能部门，预算考核的指标是相关小指标汇集而成的成本、费用指标。收入中心对收入负责，主要是企业的市场部门，预算考核的指标是业务量、价格等汇集而成的收入指标。利润中心对本单位的利润承担责任的责任中心，典型的是分公司，考核的指标是利润指标。投资公司对本单位的资产规模和利润都要承担责任的责任中心，典型的是子公司，考核的指标是剩余利润或利润率指标。
三、全面预算管理实施中应重点关注的主要问题
全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合，实施中应重点关注五个主要问题：预算目标确定和考核问题、计划问题、内部控制问题、会计核算问题和信息化问题。
首先，预算目标来源于公司战略，预算目标是对企业战略和战略目标的具体化、精确化和数字化，预算的执行过程就是企业战略目标实现过程。企业要制定科学的中长期发展战略，年度预算目标根据公司战略和实际情况适时调整。同时还需要将目标逐级分解，分解的过程实际上是一个博弈的过程，为避免业务单位的次优化选择的问题，需要优化绩效考核方案。
其次，预算是计划的财务化，先有工作计划才有财务预算，为工作计划匹配财务资源从而实现业绩目标。处理不好预算与计划的关系，预算编制就是拍脑袋和数字游戏，预算执行无法区分预算内项目、预算外项目、超预算项目，预算控制就没依据，预算考核就会失真。
第三，规范的内部控制是预算编制和预算执行的基础。没有规矩不成方圆，如何衡量预算编制是否合理，成本费用与收入是否匹配？消耗定额、成本定额、费用标准是判断的依据;同时，预算是基于目标管结果，内部控制是基于规则管过程，有了过程的有效管理才有结果的有效实现。建立健全内部控制并有效执行是保障全面预算有效实施的基础。
第四，规范的会计核算是预算考核的基础。没有规范的会计核算，核算标准不统一，财务数据缺乏比较的基础，预算考核就会有失公允。随着公司集团化运营，规模的不断扩大，涉及行业和子公司越来越多，会计核算标准化的问题成为制约集团公司管理水平提升的一项重要问题。集团公司传统管控方式包括制定统一的会计核算办法，委派财务总监，实施会计检查和内部审计等。财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，它将核算工作集中起来，有同一批人集中处理，解决核算标准化的问题，同时释放劳动力去从事更加具有附加值的管理决策服务、战略支持等活动，实现财务转型。
第五，信息化是全面预算管理的手段。在云计算、大数据和互联网背景下，区块链技术的发展，促进会计核算突破传统年报、季报和月报的限制，使日报、秒报成为可能。企业需要掌握预算执行的实时信息，所以预算系统的上线是实现全面预算管理的必要手段，同时，要实现预算系统与核算系统、资金支付审批系统的对接，财务系统与生产系统、物资系统、人资系统、采购系统的互联互通和数据共享，以信息化助推全面预算管理升级。 四、G集团全面预算管理现状和存在的问题
2008年起，G集团按照全面预算管理的思想，初步构建“上下对口管理、部门分工协作”的立体预算体系，实行专业部门分工，建立以集团公司总部到所属各单位的多层次预算机构，采取“上下结合、分级编报、逐级汇总”预算编制方法。在预算编制环节实现了多部门分工协作，提高了预算准确性，但在执行过程中，依然存在预算与执行两张皮的情况。分析原因主要在于：
（一）绩效考核不科学、不完善
集团预算目标虽然来自集团战略，并根据实际情况适时调整，尽可能做到科学合理，但是集团预算目标分解至下属各单位的过程中，下属单位存在次优化选择、低报高完成的倾向，即集团往往通过讨价还价、讲奉献、甚至依靠行政命令来分解指标。究其原因，对所属单位高级管理人员绩效考核不科学、不完善，不适应集团公司多元化发展的趋势是主要问题。
目前的考核管理办法各单位高级管理人员年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分构成，其中基本年薪=基本年薪基数×基本年薪调节系数，基本年薪调节系数每年由集团公司根据各单位上年度资产总额、主营业务收入、净利润、净资产收益率、吞吐量等因素计算确定;绩效年薪是根据各单位经营业绩的成长性及年度考核指标具体完成情况给予高级管理人员的奖励;奖励年薪是根据当年各单位指标完成情况给予高级管理人员的奖励。不论是绩效年薪还是奖励年薪都是以基本年薪为基数乘以一定的比例，基础年薪的高低一定程度上影响着了绩效年薪和奖励年薪的高低。而基本年薪调节系数以港口装卸主业为主体设计，重资产、营业收入、吞吐量等指标，对运营相对成熟的港口企业比较有利，对物流贸易、文化旅游等轻资产或处于建设成长期的港口地产、港口金融等板块的企业无法起到良好的激励作用。
（二）预算与计划脱离
部分单位没有做到预算是计划的财务化，预算编制不细化，支出预算没有对应工作计划，目前的预算控制只是控制几个关键财务指标，预算控制的刚性不够，没有针对预算外项目、超预算外项目设定专门的审批程序。业务部门只注重收支预算，没有考虑收付款周期做资金预算，导致财务部门编制的资金预算的可靠性不高。
（三）内部控制不完善，缺乏成本定额
部分能源消耗、成本费用缺乏定额标准，成本核算工作不细化，部分单位没有实现分货类单位成本核算，不能为预算审核和弹性预算提供依据;集团对总部职能部门没有考核指标，总部职能部门对下属单位业务预算的审核流于形式，比如由于总部技术部门不对集团维修成本负责，在对下属单位设备的维修审核中必然会采取应修尽修、可修可不修项目都修的原则进行审核，无法真正地做到成本控制。没有明确集团预算管理和基层单位预算管理的侧重点，虽然有统一的预算表格，但没有各单位预算控制的个性化要求，预算表格对预算控制的实用性不强。
（四）会计核算的标准化问题有待进一步加强，财务亟待转型
G集团以港口为主业，是一个传统行业，全集团有100多家分子公司，近300名财务人员，各单位分别设立财务部门，实行独立会计核算，通过规范财务制度和委派财务总监，保证核算的准确性和标准的一致性。由于核算层级较多，信息传递滞后，核算标准不统一，可比性差，还存在基层单位因为考核问题调节收入、利润的可能。同时广大财务人员疲于应付会计核算，财务管理精细化不高，无法真正发挥决策支持的作用，无法为企业创造价值。这些问题成为制约企业发展的瓶颈，财务亟待转型。
（五）信息化手段有待提高
预算管理没有实现信息化，预算控制、资金支付审批没有实现线上运行，预算控制往往是事后进行，无法做到适时控制。目前预算编制通过EXCLE完成，只有统一的预算表格，无法满足各单位个性化的控制要求，对预算控制的实用性不强。目前我集团信息技术应用覆盖了公司的生产管理、财务管理、采购管理、人资管理、物资管理、OA等领域，但应用的广度和深度有待进一步加强，并且系统之间尚未实现对接，信息传递滞后，存在信息孤岛。
五、改进措施
全面预算管理是企业集团管理的一项有效的手段，在以战略管理為导向、与计划管理相结合、以规范核算和严格内控为基础的平台上，构建预算的编制、执行、考核体系，并强调体系的实际运行，特别专注于预算管理的规则而不是简单的讨价还价在预算管理中的作用。针对集团公司预算管理中存在的上述问题，可以采取以下改进措施：
首先，进一步加强全面预算管理的宣导，预算管理是“一把手”工程，财务部门作为牵头部门，要向集团和基层单位领导充分宣贯预算思想，取得“一把手”的支持;建立以集团公司预算委员会为领导、各级公司成立本级预算工作小组的多层次预算机构体系，单位“一把手”为组长，把预算作为一项重要的工作来抓;同时加大对相关业务部门的培训力度，促进参训人员理解预算实质，明确各层级、各部门预算职责，掌握预算流程，形成从上而下的强大合力，实现“要我预算”到“我要预算”的转变;坚持、深化“全员预算”的理念，以财务为核心，各专业部门分工协作，细化预算颗粒度，逐步深入到大队、班组，最终实现全员预算，使企业中的每一个部门、每一名员工都要明确自己的预算目标。
其次，重视预算执行与评估，逐步建立从预算编制、控制、评价到预算考核环环紧扣的全面预算循环。从预算编制做起，强化战略导向，优化内部控制，启动预算信息化系统，逐步实现预算控制、资金支付线上审批，以信息化建设助力业财融合提速。强调预算的严肃性，预算批准后，在执行过程中涉及到较大调整及变动时，必须经过本级预算领导小组的评估，报集团审批后方可实施;年终对预算执行差异做出分析，落实责任部门、责任人员，落实奖罚措施。
第三，财务转型始于共享服务，信息化建设是财务共享服务的基础，是支撑全业务流程的脉络。目前我集团信息化水平较低，企业管理的很多方面未实现信息化，如ERP系统、档案管理系统、费用报销系统等，缺乏财务共享中心的建设基础，如果盲目实施财务共享不具有可行性。财务共享中心的建设不能急于求成，而应从集团实际情况出发，用1-2年的时间解决信息化系统问题， 从搭建信息化平台出发，稳扎稳打，逐步推进。信息化建设将是今后一两年内的工作重点，将从预算管理系统上线和资金支付线上审批为起点，进一步提高信息化应用的广度和深度，同时加快系统对接，实现信息互联互通，以信息化助力业财融合提速。在集团公司信息化建设初见成效的条件下，再稳步推进财务共享服务中心建设。
财务共享服务中心业务范围的确定、服务中心选址、业务流程设置和信息化平台建设等问题要因地制宜，有的放矢，不能脱离企业实际。财务共享服务信息化平台建设应总体规划、分步实施，充分利用现有资源对现有流程进行改造和完善，循序渐进、持续优化。建立初期，可以先处理应收账款、应付账款、费用报销、工资支付及总账、单体报表等重复性高、劳动密集型和可标准化的业务;运作成熟以后，可逐步将合并、分析报告、税务筹划等专业化程度较高、难以标准化的业务逐步纳入。同时科学、标准的流程是财务共享服务得以高效运作的基础，流程再造要改变传统的金字塔形的组织结构带来的层级复杂、条块分隔、效率低下等问题，拆除部门之间的壁垒，减少管理层级，实现组织的扁平化。
最后，细化预算，要求各单位成本开支与计划相对应，强调预算控制的刚性，坚持没有预算不得开支，对预算外项目、超预算外项目设定特殊的审批程序。各个职能部门抓紧制定消耗定额，优化成本核算，在条件成熟的单位推行作业成本管理，细化成本定额;充分发挥集团预算管理工作组的作用，改变目前专业部门单线、点对点审核的方式，采取集中、面对面审核的方式，加强各个职能部门的预算统筹。
六、结语
一个企业如果在全面预算管理中能够妥善解决上述问题，具备保证全面预算管理有效实施的条件，并且在实施过程中采取合理措施持续改进，企业的管理水平会取得质的提高，企业战略的制定和实施会更加科学有效。
参考文献：
[1]薛丽凭.浅析集团企业全面预算实施难点及相应解决方案[J].中小企业管理和科技，2016（02）：78-79.
摘 要：全面预算管理是企业集团内部管理的一项有效手段，实施过程中应重点关注预算目标确定和考核、计划制定、内部控制、会计核算及信息化等五个主要问题。本文以G集团全面预算管理为例，解析了上述问题，并提出了改进思路。
关键词：全面预算;目标;措施
全面预算管理的作用包括战略管控、配置资源、监控考核及控制风险。通过全面预算管理，固化与量化战略目标，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;根据资源使用效率调度与分配企业资源，避免资源浪费和低效使用;通过预算与执行情况进对比和分析，为经营者提供有效的监控手段业绩考核的依据，发现潜在风险，采取防范措施。
一、全面预算管理的概念与作用
预算是一种系统的方法，用来分配企业的財务、实物及人力等资源，实现企业既定的战略目标。全面预算是预算的升级版，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以有效地组织和协调企业的生产经营活动，以实现既定目标。从预算的事项范围来讲，全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算和投资预算，而业务预算和投资预算是财务预算的基础。从预算的组织范围来讲，全面预算不仅包括财务部门，还包括各个业务单位和其他职能部门。从预算管理过程来讲，全面预算是一个全过程的管理，包括预算编制、预算执行、预算控制和预算考核。
二、全面预算管理的组织架构
预算管理委员会是董事会下的专门委员会，主要职责包括：①拟定财务预算编制与管理的原则和目标;②审核修正集团公司年度财务预算方案和财务预算调整方案;③协调解决集团公司财务预算编制和执行中的重大问题;④检查财务预算执行情况;⑤根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。
预算管理工作小组的组成是关键职能部门的负责人，主要职责：①在本部门职责范围内制定预算管理相关的制度规则，包括定额等;②审核各预算执行单位编制的年度预算草案，汇总后编制集团公司财务预算草案，并报预算委员会审核;③对各预算执行单位的预算调整申请进行审核，并提出审核意见报预算委员会审议;④协调解决各预算执行单位在预算编制和执行中的有关问题。
预算管理牵头部门是财务部门，主要工作包括：①拟定预算管理办法、预算管理实施细则、预算编制表格、预算管制表格的填表说明、年度预算考核指导原则及考核办法等等;②在预算目标的提出、数据汇总及考核办法拟定时，做大量相关的测算工作;③在预算的编制、分析和考核的过程中，对各预算责任中心的数据进行汇总;④根据各责任中心的预算执行情况，以责任中心为对象，进行预算执行情况的分析;⑤向企业的管理层及各预算责任中心的负责人报告相应的预算执行情况及管理中出现的问题;⑥对预算目标的确定、考核导向及考核办法等，提出建议，由预算工作组讨论并经过预算委员会批准后实施。
预算管理的对象根据预算单位的性质，可以划分成本费用中心、收入中心、利润中心及投资公司，预算考核指标的重点也有所不同。成本费用中心是对成本、费用承担责任的责任中心，分为标准成本中心和费用中心，前者如检修车间、后者如管理职能部门，预算考核的指标是相关小指标汇集而成的成本、费用指标。收入中心对收入负责，主要是企业的市场部门，预算考核的指标是业务量、价格等汇集而成的收入指标。利润中心对本单位的利润承担责任的责任中心，典型的是分公司，考核的指标是利润指标。投资公司对本单位的资产规模和利润都要承担责任的责任中心，典型的是子公司，考核的指标是剩余利润或利润率指标。
三、全面预算管理实施中应重点关注的主要问题
全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合，实施中应重点关注五个主要问题：预算目标确定和考核问题、计划问题、内部控制问题、会计核算问题和信息化问题。
首先，预算目标来源于公司战略，预算目标是对企业战略和战略目标的具体化、精确化和数字化，预算的执行过程就是企业战略目标实现过程。企业要制定科学的中长期发展战略，年度预算目标根据公司战略和实际情况适时调整。同时还需要将目标逐级分解，分解的过程实际上是一个博弈的过程，为避免业务单位的次优化选择的问题，需要优化绩效考核方案。
其次，预算是计划的财务化，先有工作计划才有财务预算，为工作计划匹配财务资源从而实现业绩目标。处理不好预算与计划的关系，预算编制就是拍脑袋和数字游戏，预算执行无法区分预算内项目、预算外项目、超预算项目，预算控制就没依据，预算考核就会失真。
第三，规范的内部控制是预算编制和预算执行的基础。没有规矩不成方圆，如何衡量预算编制是否合理，成本费用与收入是否匹配？消耗定额、成本定额、费用标准是判断的依据;同时，预算是基于目标管结果，内部控制是基于规则管过程，有了过程的有效管理才有结果的有效实现。建立健全内部控制并有效执行是保障全面预算有效实施的基础。
第四，规范的会计核算是预算考核的基础。没有规范的会计核算，核算标准不统一，财务数据缺乏比较的基础，预算考核就会有失公允。随着公司集团化运营，规模的不断扩大，涉及行业和子公司越来越多，会计核算标准化的问题成为制约集团公司管理水平提升的一项重要问题。集团公司传统管控方式包括制定统一的会计核算办法，委派财务总监，实施会计检查和内部审计等。财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，它将核算工作集中起来，有同一批人集中处理，解决核算标准化的问题，同时释放劳动力去从事更加具有附加值的管理决策服务、战略支持等活动，实现财务转型。
第五，信息化是全面预算管理的手段。在云计算、大数据和互联网背景下，区块链技术的发展，促进会计核算突破传统年报、季报和月报的限制，使日报、秒报成为可能。企业需要掌握预算执行的实时信息，所以预算系统的上线是实现全面预算管理的必要手段，同时，要实现预算系统与核算系统、资金支付审批系统的对接，财务系统与生产系统、物资系统、人资系统、采购系统的互联互通和数据共享，以信息化助推全面预算管理升级。 四、G集团全面预算管理现状和存在的问题
2008年起，G集团按照全面预算管理的思想，初步构建“上下对口管理、部门分工协作”的立体预算体系，实行专业部门分工，建立以集团公司总部到所属各单位的多层次预算机构，采取“上下结合、分级编报、逐级汇总”预算编制方法。在预算编制环节实现了多部门分工协作，提高了预算准确性，但在执行过程中，依然存在预算与执行两张皮的情况。分析原因主要在于：
（一）绩效考核不科学、不完善
集团预算目标虽然来自集团战略，并根据实际情况适时调整，尽可能做到科学合理，但是集团预算目标分解至下属各单位的过程中，下属单位存在次优化选择、低报高完成的倾向，即集团往往通过讨价还价、讲奉献、甚至依靠行政命令来分解指标。究其原因，对所属单位高级管理人员绩效考核不科学、不完善，不适应集团公司多元化发展的趋势是主要问题。
目前的考核管理办法各单位高级管理人员年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分构成，其中基本年薪=基本年薪基数×基本年薪调节系数，基本年薪调节系数每年由集团公司根据各单位上年度资产总额、主营业务收入、净利润、净资产收益率、吞吐量等因素计算确定;绩效年薪是根据各单位经营业绩的成长性及年度考核指标具体完成情况给予高级管理人员的奖励;奖励年薪是根据当年各单位指标完成情况给予高级管理人员的奖励。不论是绩效年薪还是奖励年薪都是以基本年薪为基数乘以一定的比例，基础年薪的高低一定程度上影响着了绩效年薪和奖励年薪的高低。而基本年薪调节系数以港口装卸主业为主体设计，重资产、营业收入、吞吐量等指标，对运营相对成熟的港口企业比较有利，对物流贸易、文化旅游等轻资产或处于建设成长期的港口地产、港口金融等板块的企业无法起到良好的激励作用。
（二）预算与计划脱离
部分单位没有做到预算是计划的财务化，预算编制不细化，支出预算没有对应工作计划，目前的预算控制只是控制几个关键财务指标，预算控制的刚性不够，没有针对预算外项目、超预算外项目设定专门的审批程序。业务部门只注重收支预算，没有考虑收付款周期做资金预算，导致财务部门编制的资金预算的可靠性不高。
（三）内部控制不完善，缺乏成本定额
部分能源消耗、成本费用缺乏定额标准，成本核算工作不细化，部分单位没有实现分货类单位成本核算，不能为预算审核和弹性预算提供依据;集团对总部职能部门没有考核指标，总部职能部门对下属单位业务预算的审核流于形式，比如由于总部技术部门不对集团维修成本负责，在对下属单位设备的维修审核中必然会采取应修尽修、可修可不修项目都修的原则进行审核，无法真正地做到成本控制。没有明确集团预算管理和基层单位预算管理的侧重点，虽然有统一的预算表格，但没有各单位预算控制的个性化要求，预算表格对预算控制的实用性不强。
（四）会计核算的标准化问题有待进一步加强，财务亟待转型
G集团以港口为主业，是一个传统行业，全集团有100多家分子公司，近300名财务人员，各单位分别设立财务部门，实行独立会计核算，通过规范财务制度和委派财务总监，保证核算的准确性和标准的一致性。由于核算层级较多，信息传递滞后，核算标准不统一，可比性差，还存在基层单位因为考核问题调节收入、利润的可能。同时广大财务人员疲于应付会计核算，财务管理精细化不高，无法真正发挥决策支持的作用，无法为企业创造价值。这些问题成为制约企业发展的瓶颈，财务亟待转型。
（五）信息化手段有待提高
预算管理没有实现信息化，预算控制、资金支付审批没有实现线上运行，预算控制往往是事后进行，无法做到适时控制。目前预算编制通过EXCLE完成，只有统一的预算表格，无法满足各单位个性化的控制要求，对预算控制的实用性不强。目前我集团信息技术应用覆盖了公司的生产管理、财务管理、采购管理、人资管理、物资管理、OA等领域，但应用的广度和深度有待进一步加强，并且系统之间尚未实现对接，信息传递滞后，存在信息孤岛。
五、改进措施
全面预算管理是企业集团管理的一项有效的手段，在以战略管理為导向、与计划管理相结合、以规范核算和严格内控为基础的平台上，构建预算的编制、执行、考核体系，并强调体系的实际运行，特别专注于预算管理的规则而不是简单的讨价还价在预算管理中的作用。针对集团公司预算管理中存在的上述问题，可以采取以下改进措施：
首先，进一步加强全面预算管理的宣导，预算管理是“一把手”工程，财务部门作为牵头部门，要向集团和基层单位领导充分宣贯预算思想，取得“一把手”的支持;建立以集团公司预算委员会为领导、各级公司成立本级预算工作小组的多层次预算机构体系，单位“一把手”为组长，把预算作为一项重要的工作来抓;同时加大对相关业务部门的培训力度，促进参训人员理解预算实质，明确各层级、各部门预算职责，掌握预算流程，形成从上而下的强大合力，实现“要我预算”到“我要预算”的转变;坚持、深化“全员预算”的理念，以财务为核心，各专业部门分工协作，细化预算颗粒度，逐步深入到大队、班组，最终实现全员预算，使企业中的每一个部门、每一名员工都要明确自己的预算目标。
其次，重视预算执行与评估，逐步建立从预算编制、控制、评价到预算考核环环紧扣的全面预算循环。从预算编制做起，强化战略导向，优化内部控制，启动预算信息化系统，逐步实现预算控制、资金支付线上审批，以信息化建设助力业财融合提速。强调预算的严肃性，预算批准后，在执行过程中涉及到较大调整及变动时，必须经过本级预算领导小组的评估，报集团审批后方可实施;年终对预算执行差异做出分析，落实责任部门、责任人员，落实奖罚措施。
第三，财务转型始于共享服务，信息化建设是财务共享服务的基础，是支撑全业务流程的脉络。目前我集团信息化水平较低，企业管理的很多方面未实现信息化，如ERP系统、档案管理系统、费用报销系统等，缺乏财务共享中心的建设基础，如果盲目实施财务共享不具有可行性。财务共享中心的建设不能急于求成，而应从集团实际情况出发，用1-2年的时间解决信息化系统问题， 从搭建信息化平台出发，稳扎稳打，逐步推进。信息化建设将是今后一两年内的工作重点，将从预算管理系统上线和资金支付线上审批为起点，进一步提高信息化应用的广度和深度，同时加快系统对接，实现信息互联互通，以信息化助力业财融合提速。在集团公司信息化建设初见成效的条件下，再稳步推进财务共享服务中心建设。
财务共享服务中心业务范围的确定、服务中心选址、业务流程设置和信息化平台建设等问题要因地制宜，有的放矢，不能脱离企业实际。财务共享服务信息化平台建设应总体规划、分步实施，充分利用现有资源对现有流程进行改造和完善，循序渐进、持续优化。建立初期，可以先处理应收账款、应付账款、费用报销、工资支付及总账、单体报表等重复性高、劳动密集型和可标准化的业务;运作成熟以后，可逐步将合并、分析报告、税务筹划等专业化程度较高、难以标准化的业务逐步纳入。同时科学、标准的流程是财务共享服务得以高效运作的基础，流程再造要改变传统的金字塔形的组织结构带来的层级复杂、条块分隔、效率低下等问题，拆除部门之间的壁垒，减少管理层级，实现组织的扁平化。
最后，细化预算，要求各单位成本开支与计划相对应，强调预算控制的刚性，坚持没有预算不得开支，对预算外项目、超预算外项目设定特殊的审批程序。各个职能部门抓紧制定消耗定额，优化成本核算，在条件成熟的单位推行作业成本管理，细化成本定额;充分发挥集团预算管理工作组的作用，改变目前专业部门单线、点对点审核的方式，采取集中、面对面审核的方式，加强各个职能部门的预算统筹。
六、结语
一个企业如果在全面预算管理中能够妥善解决上述问题，具备保证全面预算管理有效实施的条件，并且在实施过程中采取合理措施持续改进，企业的管理水平会取得质的提高，企业战略的制定和实施会更加科学有效。
参考文献：
[1]薛丽凭.浅析集团企业全面预算实施难点及相应解决方案[J].中小企业管理和科技，2016（02）：78-79.