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市场竞争压力巨大，家电代理商四处探路。或学习国美、苏宁，建立区域性家电连锁，介入零售业；或利用已形成的资金、信贷和物流服务能力，成为大连锁的供货商；或缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务，等待时机；更多的干脆转行，退出家电流通领域。
实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商都有巨大的发展空间。
拯救渠道下沉的制造商
家电连锁大卖场走上“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，很多制造商不堪重负，纷纷揭竿而起自建网络。但这绝非易事，不过是一种无奈的选择，尝试过后往往无疾而终。
与此同时，各制造商又看上了逐渐成熟的三、四级家电市场，纷纷招兵买马，扩建队伍，抢占地盘。
但成熟的乡镇网点对制造商的物流配送、维修技术支持、配件供应提出了更高的要求。有时因一个小配件未及时到位，就会酿成较大的负面影响。而让每个中心都备齐所有配件，又是一项耗资巨大的工程。
费用更恐怖。在科龙的一个内陆中等省级市场，要配备一个分公司总经理、十几个地区经理、几十个县区经理，再加上推广经理、零售经理、售后、物流、财务人员等，总共上百人。每年一个分公司的人员费用就要近千万。
一个公司营销老总管三十几个分公司总经理还管得过来，但要管理几百个地区经理、几千个县区经理，几乎不可能。顾雏军曾要求我和冰箱总监管理到地区经理。别说管理了，就是一个个打电话，几百个地区经理也要200多个小时。
费用越来越高、效率却越来越低。一些企业如科龙、海尔、海信，先后开始整合营销队伍，试图减少人员、降低费用。但从目前情况看，运行并不理想。
一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比快速消费品营销复杂得多：后者产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对账、收款等工作；而家电产品技术复杂，销售政策又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样。一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售政策，没有三五年是不可能的。当他能熟练操作这么多品类产品的营销时，已经可以担任单品类的省区总经理了。2000元工资的县区经理一职怎能留得住?
管理链条越长，效率越低，成本越高，不少雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，终因投入产出未达标而“下课”。
而这正是现代家电代理商的生存和发展空间。
整合独立分散的个体零售商
目前大型连锁家电企业，卖场面积大，企业规模大；专业做家电，专家形象突出；品种全，品牌全，一站式购物；价格低；广告宣传强。这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的。
但仔细观察分析这些优势，就会发现：其实某些优势已经不在，比如价格优势。大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华，毛利要求已开始攀升，管理成本优势不再明显。相反，单个零售商场企业小、效率高、成本更低。
另一方面，“大而全”未必对中高收入群体有吸引力，反而是负担。因为他们没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更不会为促销去挤着排队。他们只想在信誉可靠的商场，以合理的价格，买到自己中意的品牌产品，需要的是周到、专业的服务。
分散的单体家电零售商，解决不了规模、品牌宣传、金融信贷、营销水平等问题，而代理商可以与下游共同协商解决，创造出一种针对中高层消费者的新的家电加盟连锁模式，发挥二者贴近市场、体制灵活、服务周到、高效管理的优势，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争。
因此，家电代理商应该从下游经销商那里寻找发展空间，获取利润，而不是自己开设零售卖场与他们抢饭吃。
几年前，台湾家电、IT流通渠道开始发展连锁大卖场时，身为家电、IT批发商的台湾联强集团也面临同样的战略选择：是向下发展成为家电连锁企业，还是做一个现代家电代理商?
他们发现，各地小型的家电零售企业和世界各地家电制造企业对现代家电代理商都有着迫切的需求。因此，果断决策不和下游网络抢饭吃，坚定地走现代家电代理商的发展之路。
首先，他们下工夫培养建立了一支水平不逊于制造企业的高素质营销队伍。其次，花巨资建立一个覆盖下属所有经销商的电子信息系统，建立一个现代的物流仓库、专业化运输队伍和技术维修支持中心，保证在台湾范围内任何货物、配件需要都可以在4小时内供应。
在联强打造现代家电代理商运作平台之初，许多国际品牌如IBM、松下、东芝、惠普等纷纷离他而去，寻找直营商、大连锁或者其他渠道直接操作。待联强将运作平台打造完成后，这些制造商发现，将品牌产品在台湾的销售渠道、物流、维修、配件交给联强总代理，要比企业直接运作的效率高出很多，费用却降了不少。结果他们又纷纷找到联强，自己仅在台湾保留一个办事处，协调联强与总部的沟通。目前，联强已发展成台湾最大的家电、IT、通讯等产品代理商。
台湾联强的发展道路值得中国家电代理商借鉴。
实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商都有巨大的发展空间。
拯救渠道下沉的制造商
家电连锁大卖场走上“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，很多制造商不堪重负，纷纷揭竿而起自建网络。但这绝非易事，不过是一种无奈的选择，尝试过后往往无疾而终。
与此同时，各制造商又看上了逐渐成熟的三、四级家电市场，纷纷招兵买马，扩建队伍，抢占地盘。
但成熟的乡镇网点对制造商的物流配送、维修技术支持、配件供应提出了更高的要求。有时因一个小配件未及时到位，就会酿成较大的负面影响。而让每个中心都备齐所有配件，又是一项耗资巨大的工程。
费用更恐怖。在科龙的一个内陆中等省级市场，要配备一个分公司总经理、十几个地区经理、几十个县区经理，再加上推广经理、零售经理、售后、物流、财务人员等，总共上百人。每年一个分公司的人员费用就要近千万。
一个公司营销老总管三十几个分公司总经理还管得过来，但要管理几百个地区经理、几千个县区经理，几乎不可能。顾雏军曾要求我和冰箱总监管理到地区经理。别说管理了，就是一个个打电话，几百个地区经理也要200多个小时。
费用越来越高、效率却越来越低。一些企业如科龙、海尔、海信，先后开始整合营销队伍，试图减少人员、降低费用。但从目前情况看，运行并不理想。
一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比快速消费品营销复杂得多：后者产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对账、收款等工作；而家电产品技术复杂，销售政策又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样。一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售政策，没有三五年是不可能的。当他能熟练操作这么多品类产品的营销时，已经可以担任单品类的省区总经理了。2000元工资的县区经理一职怎能留得住?
管理链条越长，效率越低，成本越高，不少雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，终因投入产出未达标而“下课”。
而这正是现代家电代理商的生存和发展空间。
整合独立分散的个体零售商
目前大型连锁家电企业，卖场面积大，企业规模大；专业做家电，专家形象突出；品种全，品牌全，一站式购物；价格低；广告宣传强。这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的。
但仔细观察分析这些优势，就会发现：其实某些优势已经不在，比如价格优势。大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华，毛利要求已开始攀升，管理成本优势不再明显。相反，单个零售商场企业小、效率高、成本更低。
另一方面，“大而全”未必对中高收入群体有吸引力，反而是负担。因为他们没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更不会为促销去挤着排队。他们只想在信誉可靠的商场，以合理的价格，买到自己中意的品牌产品，需要的是周到、专业的服务。
分散的单体家电零售商，解决不了规模、品牌宣传、金融信贷、营销水平等问题，而代理商可以与下游共同协商解决，创造出一种针对中高层消费者的新的家电加盟连锁模式，发挥二者贴近市场、体制灵活、服务周到、高效管理的优势，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争。
因此，家电代理商应该从下游经销商那里寻找发展空间，获取利润，而不是自己开设零售卖场与他们抢饭吃。
几年前，台湾家电、IT流通渠道开始发展连锁大卖场时，身为家电、IT批发商的台湾联强集团也面临同样的战略选择：是向下发展成为家电连锁企业，还是做一个现代家电代理商?
他们发现，各地小型的家电零售企业和世界各地家电制造企业对现代家电代理商都有着迫切的需求。因此，果断决策不和下游网络抢饭吃，坚定地走现代家电代理商的发展之路。
首先，他们下工夫培养建立了一支水平不逊于制造企业的高素质营销队伍。其次，花巨资建立一个覆盖下属所有经销商的电子信息系统，建立一个现代的物流仓库、专业化运输队伍和技术维修支持中心，保证在台湾范围内任何货物、配件需要都可以在4小时内供应。
在联强打造现代家电代理商运作平台之初，许多国际品牌如IBM、松下、东芝、惠普等纷纷离他而去，寻找直营商、大连锁或者其他渠道直接操作。待联强将运作平台打造完成后，这些制造商发现，将品牌产品在台湾的销售渠道、物流、维修、配件交给联强总代理，要比企业直接运作的效率高出很多，费用却降了不少。结果他们又纷纷找到联强，自己仅在台湾保留一个办事处，协调联强与总部的沟通。目前，联强已发展成台湾最大的家电、IT、通讯等产品代理商。
台湾联强的发展道路值得中国家电代理商借鉴。