兼并后如何将冲突最小化？世界最大的移动公司之一T
　　移动在奥地利是如何通过文化而让并购畅通无阻的呢？
　　
　　T-Mobile（T移动）是一家跨国移动电话运营商，是德国电信的子公司,在西欧和美国运营GSM网络并通过金融手段参与东欧和东南亚的网络运营。该公司拥有1.09亿用户, 是世界上最大的移动电话公司之一。2005年8月，奥地利T移动宣布以1.3亿欧元收购另一家奥地利移动经营商：铃电讯。通过购买这家奥地利移动通讯行业排名第四的公司，奥地利T移动使其客户数增加了100万，总数达到310万。然而，由于需要欧洲反垄断当局和奥地利通讯监督委员会的批准，此项交易在八个多月后——2006年4月底才达成。
　　T移动意识到，文化融合是这项交易成败的关键因素。
　　首先，两家公司的规模和体系非常不同，与T移动相比，铃电讯规模较小，决策流程较快。同时，由于公司规模较小，铃电讯职员的责任范围都比较宽。与铃电讯不同的是，T移动规模较大，由于它的跨国性结构和报告流程，T移动的决策流程相对更为缓慢。同时，T移动员工的角色和责任更专业化，其中专家岗位也就更多。
　　其次，两者的市场并不完全重合。铃电讯在奥地利市场一直最具价格优势，有着年轻时尚的客户群，而T移动的产品则更复杂，更关注创新和优秀的网络及服务。
　　
　　持续的交流
　　
　　根据两者的规模特征和文化差异，T移动将文化融入制定为主要的策略。同时T移动也指出：在合并的过程中，互相学习是极为关键的。员工们应关注不同的方法和流程并交流最有价值的经验。
　　这就要求员工之间、员工和管理层之间要有持续的交流。T移动非常重视这一点，并购甫一完成，一封欢迎信就被发送到了所有员工的信箱里。紧接着就是“信息传达会”，而对那些工作在客服和商店的一线员工，这样的活动都是以网络广播的形式展开的。
　　公司通讯部还在内部网上建立了一个平台，上面有关于公司合并进程的丰富信息，包括：合并战略及目标、社会保险的具体计划、咨询方式及内部岗位需求等等。甚至还为经理层的员工特设了登录区。在这些页面上，经理可以定制个性化信息，比如：一个具体的合并手册。其他双向交流方式还包括：网上论坛和电子邮件热线等。
　　T移动还建立了“伙伴制度”来加强双向交流。在合并结束仅6个星期内，铃电讯的员工就搬进T移动的大楼，为了减少T移动和铃电讯员工之间的隔阂并在他们之间建立更亲近的关系，一个“伙伴制度”被创立——让每一铃电讯员工都有一名为之介绍T移动流程和制度的T移动员工。这种制度旨在三个月内促成T移动和铃电讯员工之间的团队合作。
　　当然，管理层的交流就更为至关重要。T移动的经验是：在收购早期，建立一个由高管组成的整体项目小组。所有负责协调与合并相关事宜的部门都有成员加入这个小组。小组每周会晤一次，讨论整体合并计划。每个小组成员都是他们部门的流程领导。这项措施的一个重要职能是为所有相关项目组长和经理提供改变管理的知识和方法。
　　
　　必要的反馈
　　
　　为了取得关于文化合并的经常性反馈，T移动建立了“呼声会议”。这个会议每两月召开一次，有来自公司各个职能和区域的大约60名成员，包括管理委员会和工会成员参加。“呼声会议”的目标是取得来自公司所有领域的具体反馈。对于管理委员会来说，“呼声会议”是一个让员工感受到他们参与了合并的机会。
　　为了准确掌握被合并公司的员工是否充分了解合并过程，以及对合并过程的感受，T移动还展开了一系列的调查。
　　调查包括一套关于工作条件、服务文化、学习和发展、领导、合作、进程、创新、管理和决策等的80个问题，还有一套是专门关于合并的问题。T移动欣喜地注意到调查结果显示员工的满意程度在逐步变好。77%的员工表示他们喜欢在T移动工作；对奥地利T移动作为雇主的整体满意程度从一开始63%增加到了现在73%。
　　内部网的论坛也是不可忽视的反馈平台。起初，T移动也打算像其他公司一样，让人力资源部门来回答论坛上的问题。但很快他们注意到，员工们自己在论坛上发起了积极的讨论，一些员工提的问题被其他员工回答，而且问题的范围远远超过人力资源部和公司管理层所想象的范围。比如：经常提到的问题有T移动的工作时间、食堂的伙食质量、员工的特殊要求和手机关税，及T移动的停车场能否继续满足需要。铃电讯的员工甚至还想知道T移动的员工是否想认识他们、对合并的总体看法及对铃电讯员工搬进T移动大厦的看法。
　　这样的沟通不仅给公司的管理层，也给双方员工带来大量的反馈信息，加快了双方的融合。
　　
　　解决反馈的问题
　　
　　建立交流平台、搜集反馈信息可能都不难做到，但更关键的是及时处理和解决这些反馈信息。比如：在一次“呼声会议”上，T移动发现，一些“措辞”对文化融合产生了影响。
　　T移动员工为了表示对铃电讯员工的尊重，特地称他们为“前铃电讯员工”。但是，在一次“呼声会议”上，铃电讯的员工们却表示他们不喜欢这个称呼。他们觉得现在已经是T移动的员工，被称为“前铃电讯员工”使他们感到不是新公司的一分子。他们建议用一个共同的词汇来称呼所有员工。
　　这个建议引起了管理层的充分重视。这表明：员工在情感上希望被充分地接纳。这不仅仅是个称呼问题，更是提醒管理层要更好地让员工们在情感上理解和接受这次合并。
　　图案远比文字能说明问题。“呼声会议”决定把与会者分成小组，并要求各小组用图画表达出他们所理解的“合并”，这样的做法非常有效。比如：有一幅画是婚礼接待会。小组成员认为合并的过程其实很像一场婚礼。在婚礼接待会上，两个不同的家庭聚在一起庆祝一对新人的联姻。两个家庭并没选择对方，却必须聚在一起。一些家庭成员一开始即相处融洽，一些成员过些时间后才开始交际，还有一些成员对此不感兴趣，饭后立即离开。
　　这种方法有助于让员工发掘他们对合并的认识和感受。绘画为人们提供了一个新鲜而有趣的方式表达自己。“呼声会议”上最好的作品被收集并展示在T移动大厦中的显著位置。
　　
　　来自高层的关注
　　
　　最高领导层的投入、支持和积极参与是文化融合措施成功的关键。管理委员会参加了所有重要的工作组及活动，并非常耐心地解答了员工的问题和疑虑。通过开诚布公和频繁的交流，员工的担心和不安全感显著降低了。
　　T移动也发现：由于很多事情没有得到及时的解决，给文化融合带来了很多负面影响。因此，所有的问题，包括对组织结构、岗位职责、工作条件、合同、流程、薪水与激励的重新设计等，都应该尽快地加以重视，不能忽略。
　　在对“旧组织”表示尊重和感激的同时，着重新组织的工作及建立共同目标也非常重要。文化融合并非一朝一夕的事情，甚至也许永无止境。因此企业应有耐心和长远规划，以确保文化融合能成为公司的长期战略，持续发挥它的积极作用。管理
　　（本文第一作者系奥地利T移动资深人力资源专家；第二作者系奥地利购并学院的院长及韦伯斯特大学副教授）
　　责任编辑：李 源