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【摘要】基于房地产成本管控业务的实践，针对集团化、标准化、精细化成本管控要求，融合项目开发中营销、设计及成本三大专业业务管控范畴，研究基于客户导向及产品标准化的成本分级管控体系的建立，探讨集团化房地产开发企业在规模发展阶段的成本精准管控模式，实现成本管控工作前置，提升成本规划能力，为目标成本的合理制定提供支撑作用，体现成本适配效益，提升项目盈利能力。
【关键词】住宅开发；标准化；成本控制；分级配置
【中图分类号】F293
1、研究背景
在以土地溢价实现项目盈利的房地产黄金时代，成本管控多为被动核算、动态管控为主的粗放型管控模式，成本管控处于事后核算型阶段，项目的盈利与否往往到结算阶段才能体现，成本失控现象较为普遍。L集团项目分部范围广、产品线较长、各区域市场差异大、项目开发周期短、成本管控水平参差不齐，项目复制性开发少，经验数据相对比较弱等特点尤为突出。由于口径及认知的差异，方案阶段营销、设计及成本对于项目预期难以达成共识，部门间沟通协调效率较低，难以保证施工进度及销售节点，错失市场销售时机，导致项目盈利能力下降。白银时代低利润水平阶段的到来，倒逼房企精细化管理，通过成本管控保证项目盈利能力。市场竞争加剧使得营销对提高部品配置的要求不断提升。政府建造标准和规范要求不断提升，特别是地下车位配比的不断提高，以及地下维护措施规范要求的越来越严格，引起大量的成本沉淀在地库。卖方市场转向卖方市场，客户趋于成熟理性，对节能环保越来越重视，对于产品的品质及多样化配置要求日益提高。集团化、多元化、规模化成为必然趋势，精细化、标准化、专业化管理能力是标杆企业开发水平的必然要求。成本管理是房企精细化管理的重要组成部分，成熟、适用的成本管控体系及模式是房开企业提升竞争力和盈利能力的基本保障。成本管控工作需要与投资、营销、设计、工程及财务部门高度融合及协作，促进集团与区域的联动，开发商与合作伙伴的洽商及共识等方面，需要完善的成本控制体系，需要统一的成本投入与产品效果衡量标准及沟通平台，才能提升产品的性价比和竞争力。
2、项目定位及客户需求
为了实现精准营销，必须首先要圈定明确的客户群并分类。同时要对客户进行跟踪调研，确保客户需求的准确获取。对客户需求进行数据分类分析，提炼出不同客群需求共性，对个性进行取舍，结合未来发展趋势进行判断，提炼出产品要求，指导企业标准化设计。不同客户群的需求存在一定的差异，成本的差异化配置重点也应随之调整，才能吸引客户的购买选择心理。
项目整体针对宏观方面调研外部资源、配套设施、产品规划及其他方面。在此基础上可以结合需要进一步细化调研客户关注度较高的要素，比如单体的设计、景观的设计等，单体设计又可以进一步细化为结构设计、公共部位精装修、户内精装修、设备配置等，户内精装修也可以进一步调研各功能区的配置要素，比如对于橱柜、厨电、龙头五金等进行品牌及参数调研。 基于客户关注因素的层次，可分为五级调研，从宏观到微观逐层递进：项目整体/产品规划/功能区域/材料部品/性能参数。
客户价值曲线是基于客户关注度对成本配置要素进行分析的成果体现，是成本配置及规划设计的重要依据。通过客户价值输入、产品定位、适配标准和开发流程的结合，确保成本投入与客户关注及设计亮点的统一。通过分析，找到客户关注度最低的，进行成本强控，客户关注度高的，结合项目定位进行成本分级适配。针对住宅产品，存在着一定的规律性，把握市场需求导向及其变化规律，是产品走向的重要依据，也是成本配置的重点。在企业进行成本分级管控体系搭建时候应进行充分的市场调研，在项目具体执行时候，仍要进行结合实地情况进行相应的调研，及时调整目标客户需求，找准项目成本投入的提升空间，量化成本投入与需求功能的性价比，确保成本投入效益的提升。面对项目多元化，产品定位决策效率提升，项目客户价值分析落实到产品配置，遵照客户需求调研分析结果进行产品的设计优化和成本的配置调整，让营销人有充分的底气和信心。更好地把钱花在刀刃上，避免浪费，成本配置和决策更贴近市场，收益早知道。
3、产品线及标准化
为了提升产品品质、加速推进标准化、提高开发效率、梳理产品品牌形象，在研究行业普遍特征、结合企业以往房地产住宅开发的实践经验基础上，对设计中的核心控制项进行提炼、补充和完善形成标准化产品体系。产品标准化内容包括：产品线系列及户型、精装、材料部品、立面、景观等模块的标准化。分析市场基础上根据企业文化提炼不同产品价值体系、产品类型。落实规划、建筑、景观、户型、精装方面的标准做法。
基于产品价值体系梳理，产品线从功能价值、服务价值角度体现差异化配置，具体从规划、建筑、景观、户型、装修、立面、设备、会所、物業、配套方面进行分级设定。 结合产品线，将产品的户型、立面、精装修、景观及部品部件进行标准化，并进行相应成本的模块化配置。
标准化产品是企业精细化的核心，要实现精细化管理目标必须注重精准适配、细分产品上的技术特征与成本的匹配、实现指标化与数据化。产品设计的标准化、系列化是成本配置的基础，也是成本配置的对象，成本体系的执行最终还将落实在产品的规划及设计环节。通过产品展示成本配置的效果，通过市场需求对产品的认可检验成本的配置效率。以成本分级控制标准指导限额设计，检验设计的经济性并优化设计成果。通过产品的设计、建造和销售，来检验成本支撑价值的效用，再反馈到成本分级控制的体系中去不断完善和提升，是一个系统的控制过程。
4、应用案例及成效
上海某项目（C5系列），定位为刚需首改类产品。在前期规划阶段进行成本目标制定，通过竞品调查，结合以往项目经验进行成本配置。按照需求价值分析法，将配置和需求按照5分制来指标化衡量。从配置结果来看，较对标项目成本提高1.4%，基本一致。在执行成本分级管控体系后，对客户需求进行了调研分析，客户需求较对标项目下降12.3%，初配成本较客户需求多出15.6%，成本配置指数修订后较客户需求指数提高1.7%，较对标项目下降10.9%，较初步方案下降12.1%。从匹配程度上来看，修订后配置与客户需求最为接近，对标项目偏差最大，初步配置方案次之。从差异化配置来看，客户需求修订后的配置1.08最大，初步方案差异化配置明显不足，没有与需求同步。客厅、厨房、卫生间、收纳空间、智能化等关系到使用功能及目标客户舒适体验的部分提高了配置，大堂体现尊贵感的部分予以强化，绿色建筑代表行业发展方向进行了引领投入。入户花园、客厅阳台、次卧等结合本档次产品配置特点及客户需求予以调低，层高、窗地比、主材含量等指标属于强控，予以调低。示范区和入口对于销售和业主来讲带入感和感染力重要，需要重点投入，游乐设施及实用性设计对于产品使用价值有支撑，应予以投入引导，其他内容适当降低投入。软硬景比例、地下室层高及车位面积是强控标准，在不影响品质的基础上重点控制。在满足需求的情况下，应体现集采品牌及规模溢价，通过门窗、绿建标准、景观打造、智能化配置体现健康生活家的理念。保证与对标项目成本相当的基础上，差异化配置成本模块，实现成本投入与客户需求价值调研分析结果的匹配。 在强控指标中，合理控制地下室规模，是成本管控的重点，成本管控的同时为销售节点提供进度保证。本案例中项目应套用的单车位停车面积标准是34m2/辆，经过限额设计检验到优化前为38.11m2/辆，不符合要求。项目通过优化，修改后的方案为32.66m2/辆。对比前后方案，面积减少5655m2，建安成本节约0.2亿元，同时车辆增加65个，增加收益780万元，分级管控体系执行效果明显。集团的宏观统计数据中2014-2016年项目平均值依次是40.2、36.65、35.96m2/车，管控效果逐年提升，成本节约效果明显。以高层住宅为例测算，由于各区域建造成本有差异，取各区域平均值；九项强控指标发挥效益后，可售单方成本将直接节约150-250元/m2，部分区域可节约300元/m2以上。合理、优化的建筑设计标准不但可以节约项目造价成本，还可以为公司创造附加经济价值。
体系下发执行以来，有效建立了项目前期规划定位的沟通平台，明确了限额设计管控标准。营销、设计和成本群策群力，营销明确客户需求价值，设计强化部品标准化，成本实现规划前置提升成本配置水平。通过产品适配管理的逐步完善和推行，提高部品标准化率，缩短开发周期，合理降低成本，提高净利率水平，從而降低投资风险和管控难度，提高运营效率。结合成本分级管控体系执行情况，集团与区域领导的高度重视促进了体系标准的广泛运用及有力落实。各区域强控指标持续优化，适配水平不断提高，成本节约成效显著，首年仅强控指标节约值预估为1.3亿元，并逐年递增，同时产品在行业内的影响力及市场竞争力也在不断上升，品牌价值和企业运营业绩稳步提高。
总结：
树立产品意识，让产品回归居住本质，成本投入必须满足客户需求心理。在精细化发展阶段必须结合企业战略明确成本战略发展方向及具体的策略内容，把成本控制水平提升到企业战略高度执行。本系统为企业成本战略提供支撑，确保成本配置和管控在行业的优势地位，保证产品标准化的落地，促进了精装修及集采规模的提升，为产品创新和结构调整争取更多的精力和执行的基础。
参考文献：
[1] Robun Cooper， W. Bruce Chew. Control Tomorrow‘s Costs through Design. Today’s Harvard Bassinets Review. 1996.
[2] 范胡新.房地产集团企业成本管控模式研究.硕士学位论文，清华大学，2014.
作者简介：
杜祥安，保利置业集团有限公司，上海。
【关键词】住宅开发；标准化；成本控制；分级配置
【中图分类号】F293
1、研究背景
在以土地溢价实现项目盈利的房地产黄金时代，成本管控多为被动核算、动态管控为主的粗放型管控模式，成本管控处于事后核算型阶段，项目的盈利与否往往到结算阶段才能体现，成本失控现象较为普遍。L集团项目分部范围广、产品线较长、各区域市场差异大、项目开发周期短、成本管控水平参差不齐，项目复制性开发少，经验数据相对比较弱等特点尤为突出。由于口径及认知的差异，方案阶段营销、设计及成本对于项目预期难以达成共识，部门间沟通协调效率较低，难以保证施工进度及销售节点，错失市场销售时机，导致项目盈利能力下降。白银时代低利润水平阶段的到来，倒逼房企精细化管理，通过成本管控保证项目盈利能力。市场竞争加剧使得营销对提高部品配置的要求不断提升。政府建造标准和规范要求不断提升，特别是地下车位配比的不断提高，以及地下维护措施规范要求的越来越严格，引起大量的成本沉淀在地库。卖方市场转向卖方市场，客户趋于成熟理性，对节能环保越来越重视，对于产品的品质及多样化配置要求日益提高。集团化、多元化、规模化成为必然趋势，精细化、标准化、专业化管理能力是标杆企业开发水平的必然要求。成本管理是房企精细化管理的重要组成部分，成熟、适用的成本管控体系及模式是房开企业提升竞争力和盈利能力的基本保障。成本管控工作需要与投资、营销、设计、工程及财务部门高度融合及协作，促进集团与区域的联动，开发商与合作伙伴的洽商及共识等方面，需要完善的成本控制体系，需要统一的成本投入与产品效果衡量标准及沟通平台，才能提升产品的性价比和竞争力。
2、项目定位及客户需求
为了实现精准营销，必须首先要圈定明确的客户群并分类。同时要对客户进行跟踪调研，确保客户需求的准确获取。对客户需求进行数据分类分析，提炼出不同客群需求共性，对个性进行取舍，结合未来发展趋势进行判断，提炼出产品要求，指导企业标准化设计。不同客户群的需求存在一定的差异，成本的差异化配置重点也应随之调整，才能吸引客户的购买选择心理。
项目整体针对宏观方面调研外部资源、配套设施、产品规划及其他方面。在此基础上可以结合需要进一步细化调研客户关注度较高的要素，比如单体的设计、景观的设计等，单体设计又可以进一步细化为结构设计、公共部位精装修、户内精装修、设备配置等，户内精装修也可以进一步调研各功能区的配置要素，比如对于橱柜、厨电、龙头五金等进行品牌及参数调研。 基于客户关注因素的层次，可分为五级调研，从宏观到微观逐层递进：项目整体/产品规划/功能区域/材料部品/性能参数。
客户价值曲线是基于客户关注度对成本配置要素进行分析的成果体现，是成本配置及规划设计的重要依据。通过客户价值输入、产品定位、适配标准和开发流程的结合，确保成本投入与客户关注及设计亮点的统一。通过分析，找到客户关注度最低的，进行成本强控，客户关注度高的，结合项目定位进行成本分级适配。针对住宅产品，存在着一定的规律性，把握市场需求导向及其变化规律，是产品走向的重要依据，也是成本配置的重点。在企业进行成本分级管控体系搭建时候应进行充分的市场调研，在项目具体执行时候，仍要进行结合实地情况进行相应的调研，及时调整目标客户需求，找准项目成本投入的提升空间，量化成本投入与需求功能的性价比，确保成本投入效益的提升。面对项目多元化，产品定位决策效率提升，项目客户价值分析落实到产品配置，遵照客户需求调研分析结果进行产品的设计优化和成本的配置调整，让营销人有充分的底气和信心。更好地把钱花在刀刃上，避免浪费，成本配置和决策更贴近市场，收益早知道。
3、产品线及标准化
为了提升产品品质、加速推进标准化、提高开发效率、梳理产品品牌形象，在研究行业普遍特征、结合企业以往房地产住宅开发的实践经验基础上，对设计中的核心控制项进行提炼、补充和完善形成标准化产品体系。产品标准化内容包括：产品线系列及户型、精装、材料部品、立面、景观等模块的标准化。分析市场基础上根据企业文化提炼不同产品价值体系、产品类型。落实规划、建筑、景观、户型、精装方面的标准做法。
基于产品价值体系梳理，产品线从功能价值、服务价值角度体现差异化配置，具体从规划、建筑、景观、户型、装修、立面、设备、会所、物業、配套方面进行分级设定。 结合产品线，将产品的户型、立面、精装修、景观及部品部件进行标准化，并进行相应成本的模块化配置。
标准化产品是企业精细化的核心，要实现精细化管理目标必须注重精准适配、细分产品上的技术特征与成本的匹配、实现指标化与数据化。产品设计的标准化、系列化是成本配置的基础，也是成本配置的对象，成本体系的执行最终还将落实在产品的规划及设计环节。通过产品展示成本配置的效果，通过市场需求对产品的认可检验成本的配置效率。以成本分级控制标准指导限额设计，检验设计的经济性并优化设计成果。通过产品的设计、建造和销售，来检验成本支撑价值的效用，再反馈到成本分级控制的体系中去不断完善和提升，是一个系统的控制过程。
4、应用案例及成效
上海某项目（C5系列），定位为刚需首改类产品。在前期规划阶段进行成本目标制定，通过竞品调查，结合以往项目经验进行成本配置。按照需求价值分析法，将配置和需求按照5分制来指标化衡量。从配置结果来看，较对标项目成本提高1.4%，基本一致。在执行成本分级管控体系后，对客户需求进行了调研分析，客户需求较对标项目下降12.3%，初配成本较客户需求多出15.6%，成本配置指数修订后较客户需求指数提高1.7%，较对标项目下降10.9%，较初步方案下降12.1%。从匹配程度上来看，修订后配置与客户需求最为接近，对标项目偏差最大，初步配置方案次之。从差异化配置来看，客户需求修订后的配置1.08最大，初步方案差异化配置明显不足，没有与需求同步。客厅、厨房、卫生间、收纳空间、智能化等关系到使用功能及目标客户舒适体验的部分提高了配置，大堂体现尊贵感的部分予以强化，绿色建筑代表行业发展方向进行了引领投入。入户花园、客厅阳台、次卧等结合本档次产品配置特点及客户需求予以调低，层高、窗地比、主材含量等指标属于强控，予以调低。示范区和入口对于销售和业主来讲带入感和感染力重要，需要重点投入，游乐设施及实用性设计对于产品使用价值有支撑，应予以投入引导，其他内容适当降低投入。软硬景比例、地下室层高及车位面积是强控标准，在不影响品质的基础上重点控制。在满足需求的情况下，应体现集采品牌及规模溢价，通过门窗、绿建标准、景观打造、智能化配置体现健康生活家的理念。保证与对标项目成本相当的基础上，差异化配置成本模块，实现成本投入与客户需求价值调研分析结果的匹配。 在强控指标中，合理控制地下室规模，是成本管控的重点，成本管控的同时为销售节点提供进度保证。本案例中项目应套用的单车位停车面积标准是34m2/辆，经过限额设计检验到优化前为38.11m2/辆，不符合要求。项目通过优化，修改后的方案为32.66m2/辆。对比前后方案，面积减少5655m2，建安成本节约0.2亿元，同时车辆增加65个，增加收益780万元，分级管控体系执行效果明显。集团的宏观统计数据中2014-2016年项目平均值依次是40.2、36.65、35.96m2/车，管控效果逐年提升，成本节约效果明显。以高层住宅为例测算，由于各区域建造成本有差异，取各区域平均值；九项强控指标发挥效益后，可售单方成本将直接节约150-250元/m2，部分区域可节约300元/m2以上。合理、优化的建筑设计标准不但可以节约项目造价成本，还可以为公司创造附加经济价值。
体系下发执行以来，有效建立了项目前期规划定位的沟通平台，明确了限额设计管控标准。营销、设计和成本群策群力，营销明确客户需求价值，设计强化部品标准化，成本实现规划前置提升成本配置水平。通过产品适配管理的逐步完善和推行，提高部品标准化率，缩短开发周期，合理降低成本，提高净利率水平，從而降低投资风险和管控难度，提高运营效率。结合成本分级管控体系执行情况，集团与区域领导的高度重视促进了体系标准的广泛运用及有力落实。各区域强控指标持续优化，适配水平不断提高，成本节约成效显著，首年仅强控指标节约值预估为1.3亿元，并逐年递增，同时产品在行业内的影响力及市场竞争力也在不断上升，品牌价值和企业运营业绩稳步提高。
总结：
树立产品意识，让产品回归居住本质，成本投入必须满足客户需求心理。在精细化发展阶段必须结合企业战略明确成本战略发展方向及具体的策略内容，把成本控制水平提升到企业战略高度执行。本系统为企业成本战略提供支撑，确保成本配置和管控在行业的优势地位，保证产品标准化的落地，促进了精装修及集采规模的提升，为产品创新和结构调整争取更多的精力和执行的基础。
参考文献：
[1] Robun Cooper， W. Bruce Chew. Control Tomorrow‘s Costs through Design. Today’s Harvard Bassinets Review. 1996.
[2] 范胡新.房地产集团企业成本管控模式研究.硕士学位论文，清华大学，2014.
作者简介：
杜祥安，保利置业集团有限公司，上海。