论文部分内容阅读
摘要：财务委派制在防止会计信息失真，维护所有者权益、强化内部控制、提升管理水平、防范财务管理漏洞等方面发挥了应有的作用。笔者结合单位实际，对当前铁路系统实施财务委派制所存在的问题进行了剖析，最后总结提炼了几点具体的完善对策，以期提升铁路系统的财务管理水平。
关键词：铁路系统；财务委派；特点；存在的问题；建议
一、铁路系统实施财务委派制的特点
1.实施时间早、覆盖范围广。铁路系统从1998年开始就陆续在一些单位推行财务委派制度，至今已有十余年。目前不论是与铁路运输密切相关的运输站段，从事铁路建设的工程单位，铁路控股合资公司，运输辅助单位，还是从事多种经营的非运输企业都全面实施了财务部门负责人委派制。
2.财务委派的方式多为间接委派。委派财务部门负责人时，由铁路局(集团公司)或下属各级主管单位下达委派命令，被委派人员的人事关系、工资奖金、福利待遇等由受派单位管理和负担，即实行间接的委派方式。
3.源头治理效果明显。实行财务委派制后，上级部门对下属单位的监督管理更为及时有效；会计信息的真实程度大大提高，以前各单位普遍存在的故意漏统工资、少提工资附加费、随意挤列成本等现象有了明显好转；资金管理得到了规范，使用效率大大提高，安全风险逐步降低；投资失误的现象得到了有效控制；廉政建设得到了加强；会计人员素质稳步提升，会计基础工作不断加强。
二、铁路系统实施财务委派制过程中存在的问题
1.财务委派工作发展不平衡。铁路系统覆盖范围广，机构错综复杂，总的来说可以归为三大类：运输站段、运输辅助单位和非运输企业。从财务委派制的实施来看，运输站段实施得较好，人员的选拔任用、日常管理、考核都有一套严格的制度，并且执行较好。而运输辅助单位和非运输企业，因这几年重组改革较频繁，财务委派制执行力度不够，没有发挥应有的作用。如对委派财务负责人的动态管理和考评不够，有的单位甚至“一派了之”或“派而不管”；没有实行定期制度性轮岗，增加了财务负责人被贿赂而与受派单位合谋违纪违法的可能性。
2.对财务委派工作认识程度不够。一是少数部门和单位对财务委派有抵触情绪。财务委派制是对会计人员管理体制的一种深层次改革，也是对财务管理体制的一种根本变革，必然会涉及到各方面的利益，特别是制约和限制了企业负责人的财务审批权力，触动了一些单位小集体利益。他们认为人、财、物的管理是单位内部的事，实行财务委派削弱了他们手中的权力。二是个别单位的领导对财务委派制存在糊涂认识，认为财务委派制既不影响收入，又不涉及成本支出，无足轻重，可有可无；或是认为财务委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“马蜂窝”，因而寻求一种所谓的“平衡和稳定”。
3.间接委派方式的固有缺陷制约了财务委派制作用的发挥。间接委派形式虽然明确了被委派人员的职责权限，对加强铁路财务管理起了一定作用，但由于利益归属和各项制度、机制不到位，财务负责人行使监督管理职责时疑虑重重，甚至找不准自己的位置，没能收到预期的效果。制度、机制缺位与服务、监督不到位的矛盾日益凸现。
4.委派财务负责人的素质有待提高。一是业务技能有待提高。虽然委派的财务负责人是优中选优，但客观上讲，担任财务负责人的人员业务技能参差不齐，或多或少存在一定缺陷，完全适应工作要求的不多。二是财务负责人的职业道德有待提高。虽然上级明确了财务负责人的职责、权利和义务，但一些接受委派的财务负责人立场不坚定，在利益的驱使下，被受派单位同化，责任心不强，对违反财经纪律、违反《会计法》的行为熟视无睹。
三、完善铁路系统财务委派制的几点建议
1.加强对受派單位领导的教育，营造一种以委派财务负责人为代表的所有者监督机制氛围。
从现代企业制度的基本特征来看，
“两权分离”符合现代企业发展的要求，所有者有权对经营者的任何懈怠、无能和败德行为进行强有力地监督并予以矫正。为了达到考评和监督工作的真实有效，采取聘任和委派财务负责人进入企业内部，监督企业的一切经营活动和经营者的工作业绩，从制度和措施上抑制企业的经营管理权侵犯国有资产的所有权，从而保证国有产权的最大收益，这是合情合理合法的。
2.由间接委派改为直接委派。
财务负责人委派的难点在于能否妥善解决好被委派人员的利益归属，以及如何更好地调动、发挥被委派人员的积极性。把委派方式由间接委派改为直接委派能较好地解决这一矛盾。即将被委派财务负责人的人事关系、工资奖金及福利待遇统一由上级部门管理和支付，通过明确财务负责人的利益归属，化解财务负责人的后顾之忧，进一步激发和调动财务负责人的积极性。
3.建立健全财务委派制度，并严格实施。
(1)把好用人关口。委派财务负责人的选拔可采取组织选拔、交流选派、公开招聘、竞争上岗等多种方式。为了最大限度地用好人，提高广大财务人员的工作积极性，公开招聘、竞争上岗是最有效的一种方式。根据委派财务负责人的岗位要求和任职条件，按照民主、公开、竞争、择优的原则，严格执行资格审查、个人竞职、群众评议、部门走访、考试考核、呈报审批等程序，择优录用，为委派制的实施打下良好的基础。
(2)加强对委派人员的培训、指导和日常管理。本着“谁委派、谁管理”的原则，选拔出受派财务负责人后，上级财务主管部门应组织这些人员接受岗前职责、职业道德、会计规范等培训，使其进一步转变观念，端正服务态度，摆正监督位置。委派后，上级财务主管部门应加强对被委派人员的管理、指导，让他们有一个坚强的后盾。可以每季或半年集中一次，开展岗位业务和经营管理知识的学习，讨论工作中出现的共性问题和难题，交流经验，互相启发，使受派财务负责人的业务技能和协调能力不断得到提高。
(3)细化完善委派财务负责人的职责和权限。工作职责应明确规定委派人员负责组织开展工作的范围，参与工作的范围，以及应负责的单项工作；工作职权应规定委派财务负责人的权利，具体细化到哪些业务需要委派财务负责人签署，哪些业务需要委派财务负责人与总经理联签，哪些业务则需要委派财务负责人会签，哪些业务需要征求委派财务负责人的意见。重点要突出其代表上级部门享有与以往不同的5种权力，即出席或列席驻派单位领导班子经营会议，参与重要经营业务分析决策，审核项目投资和经济合同，对把握不准的业务向上级主管财务部门请示，并向上级汇报经营情况。同时，还应明确规定受派财务负责人对违反国家财经纪律、会计报告失真、投资失误、以权谋私、渎职行为等情况承担相应责任
(4)定期制度性轮岗。为避免财务负责人久居一地导致监管职能弱化的现象，同时保持财务负责人的创新意识，要定期对财务负责人进行考核评价，实行横向和上下交流制度。不仅能提高受派财务负责人的素质和水平，还能交流、整合更科学、更严格的管理方法，使全系统的整体管理水平也不断得到提升。
(5)建立委派财务负责人的激励机制。激励主要包括物质激励和精神激励。对委派财务负责人的物质激励，委派单位在确保财务负责人基本薪金(委派单位人员平均工资水平)的基础上，可采取奖金、期权持股等多种激励方式但报酬与受派企业的业绩不挂钩，对其考核应根据其财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法、业务素质、协调能力等非效益化指标进行定量测评打分，按考核结果决定受派财务负责人的报酬。除物质奖励外，对表现突出的人员，还应采取荣誉、职务晋升等精神奖励，对不合格、不称职的，则按照铁路局“诫免、黄牌警告、解聘职务、降职”4个处罚级次处理。
(6)发挥铁路系统内部审计机构的优势，建立科学的管理考核制度。现有的考评办法多是由委派单位会同有关部门，重点听取受派单位领导层、会计人员和相关部门人员的意见，将考核情况和意见计入被委派人员个人档案，作为提拔、续任、免职、奖励的依据。现有的考核办法可能会制约被委派人员的工作责任心。在这种情况下，应该充分发挥铁路系统内部审计机构的优势，以客观、公正地评价财务负责人工作是否违规、是否履职等情况。按照被委派单位评价占40％(其中领导评价和民主测评各占20％)，审计部门评价占20％，业务主管部门评价占40％的比例，将各项考核评价得分按照换算比例形成委派财务负责人年度综合考核最后得分。
总之，财务委派制是现阶段企业强化财务监督、提高会计信息质量、防范国有企业资产流失的一项重大举措。我坚信，随着铁路改革的不断深入，铁路财务委派制将会更加完善。
关键词：铁路系统；财务委派；特点；存在的问题；建议
一、铁路系统实施财务委派制的特点
1.实施时间早、覆盖范围广。铁路系统从1998年开始就陆续在一些单位推行财务委派制度，至今已有十余年。目前不论是与铁路运输密切相关的运输站段，从事铁路建设的工程单位，铁路控股合资公司，运输辅助单位，还是从事多种经营的非运输企业都全面实施了财务部门负责人委派制。
2.财务委派的方式多为间接委派。委派财务部门负责人时，由铁路局(集团公司)或下属各级主管单位下达委派命令，被委派人员的人事关系、工资奖金、福利待遇等由受派单位管理和负担，即实行间接的委派方式。
3.源头治理效果明显。实行财务委派制后，上级部门对下属单位的监督管理更为及时有效；会计信息的真实程度大大提高，以前各单位普遍存在的故意漏统工资、少提工资附加费、随意挤列成本等现象有了明显好转；资金管理得到了规范，使用效率大大提高，安全风险逐步降低；投资失误的现象得到了有效控制；廉政建设得到了加强；会计人员素质稳步提升，会计基础工作不断加强。
二、铁路系统实施财务委派制过程中存在的问题
1.财务委派工作发展不平衡。铁路系统覆盖范围广，机构错综复杂，总的来说可以归为三大类：运输站段、运输辅助单位和非运输企业。从财务委派制的实施来看，运输站段实施得较好，人员的选拔任用、日常管理、考核都有一套严格的制度，并且执行较好。而运输辅助单位和非运输企业，因这几年重组改革较频繁，财务委派制执行力度不够，没有发挥应有的作用。如对委派财务负责人的动态管理和考评不够，有的单位甚至“一派了之”或“派而不管”；没有实行定期制度性轮岗，增加了财务负责人被贿赂而与受派单位合谋违纪违法的可能性。
2.对财务委派工作认识程度不够。一是少数部门和单位对财务委派有抵触情绪。财务委派制是对会计人员管理体制的一种深层次改革，也是对财务管理体制的一种根本变革，必然会涉及到各方面的利益，特别是制约和限制了企业负责人的财务审批权力，触动了一些单位小集体利益。他们认为人、财、物的管理是单位内部的事，实行财务委派削弱了他们手中的权力。二是个别单位的领导对财务委派制存在糊涂认识，认为财务委派制既不影响收入，又不涉及成本支出，无足轻重，可有可无；或是认为财务委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“马蜂窝”，因而寻求一种所谓的“平衡和稳定”。
3.间接委派方式的固有缺陷制约了财务委派制作用的发挥。间接委派形式虽然明确了被委派人员的职责权限，对加强铁路财务管理起了一定作用，但由于利益归属和各项制度、机制不到位，财务负责人行使监督管理职责时疑虑重重，甚至找不准自己的位置，没能收到预期的效果。制度、机制缺位与服务、监督不到位的矛盾日益凸现。
4.委派财务负责人的素质有待提高。一是业务技能有待提高。虽然委派的财务负责人是优中选优，但客观上讲，担任财务负责人的人员业务技能参差不齐，或多或少存在一定缺陷，完全适应工作要求的不多。二是财务负责人的职业道德有待提高。虽然上级明确了财务负责人的职责、权利和义务，但一些接受委派的财务负责人立场不坚定，在利益的驱使下，被受派单位同化，责任心不强，对违反财经纪律、违反《会计法》的行为熟视无睹。
三、完善铁路系统财务委派制的几点建议
1.加强对受派單位领导的教育，营造一种以委派财务负责人为代表的所有者监督机制氛围。
从现代企业制度的基本特征来看，
“两权分离”符合现代企业发展的要求，所有者有权对经营者的任何懈怠、无能和败德行为进行强有力地监督并予以矫正。为了达到考评和监督工作的真实有效，采取聘任和委派财务负责人进入企业内部，监督企业的一切经营活动和经营者的工作业绩，从制度和措施上抑制企业的经营管理权侵犯国有资产的所有权，从而保证国有产权的最大收益，这是合情合理合法的。
2.由间接委派改为直接委派。
财务负责人委派的难点在于能否妥善解决好被委派人员的利益归属，以及如何更好地调动、发挥被委派人员的积极性。把委派方式由间接委派改为直接委派能较好地解决这一矛盾。即将被委派财务负责人的人事关系、工资奖金及福利待遇统一由上级部门管理和支付，通过明确财务负责人的利益归属，化解财务负责人的后顾之忧，进一步激发和调动财务负责人的积极性。
3.建立健全财务委派制度，并严格实施。
(1)把好用人关口。委派财务负责人的选拔可采取组织选拔、交流选派、公开招聘、竞争上岗等多种方式。为了最大限度地用好人，提高广大财务人员的工作积极性，公开招聘、竞争上岗是最有效的一种方式。根据委派财务负责人的岗位要求和任职条件，按照民主、公开、竞争、择优的原则，严格执行资格审查、个人竞职、群众评议、部门走访、考试考核、呈报审批等程序，择优录用，为委派制的实施打下良好的基础。
(2)加强对委派人员的培训、指导和日常管理。本着“谁委派、谁管理”的原则，选拔出受派财务负责人后，上级财务主管部门应组织这些人员接受岗前职责、职业道德、会计规范等培训，使其进一步转变观念，端正服务态度，摆正监督位置。委派后，上级财务主管部门应加强对被委派人员的管理、指导，让他们有一个坚强的后盾。可以每季或半年集中一次，开展岗位业务和经营管理知识的学习，讨论工作中出现的共性问题和难题，交流经验，互相启发，使受派财务负责人的业务技能和协调能力不断得到提高。
(3)细化完善委派财务负责人的职责和权限。工作职责应明确规定委派人员负责组织开展工作的范围，参与工作的范围，以及应负责的单项工作；工作职权应规定委派财务负责人的权利，具体细化到哪些业务需要委派财务负责人签署，哪些业务需要委派财务负责人与总经理联签，哪些业务则需要委派财务负责人会签，哪些业务需要征求委派财务负责人的意见。重点要突出其代表上级部门享有与以往不同的5种权力，即出席或列席驻派单位领导班子经营会议，参与重要经营业务分析决策，审核项目投资和经济合同，对把握不准的业务向上级主管财务部门请示，并向上级汇报经营情况。同时，还应明确规定受派财务负责人对违反国家财经纪律、会计报告失真、投资失误、以权谋私、渎职行为等情况承担相应责任
(4)定期制度性轮岗。为避免财务负责人久居一地导致监管职能弱化的现象，同时保持财务负责人的创新意识，要定期对财务负责人进行考核评价，实行横向和上下交流制度。不仅能提高受派财务负责人的素质和水平，还能交流、整合更科学、更严格的管理方法，使全系统的整体管理水平也不断得到提升。
(5)建立委派财务负责人的激励机制。激励主要包括物质激励和精神激励。对委派财务负责人的物质激励，委派单位在确保财务负责人基本薪金(委派单位人员平均工资水平)的基础上，可采取奖金、期权持股等多种激励方式但报酬与受派企业的业绩不挂钩，对其考核应根据其财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法、业务素质、协调能力等非效益化指标进行定量测评打分，按考核结果决定受派财务负责人的报酬。除物质奖励外，对表现突出的人员，还应采取荣誉、职务晋升等精神奖励，对不合格、不称职的，则按照铁路局“诫免、黄牌警告、解聘职务、降职”4个处罚级次处理。
(6)发挥铁路系统内部审计机构的优势，建立科学的管理考核制度。现有的考评办法多是由委派单位会同有关部门，重点听取受派单位领导层、会计人员和相关部门人员的意见，将考核情况和意见计入被委派人员个人档案，作为提拔、续任、免职、奖励的依据。现有的考核办法可能会制约被委派人员的工作责任心。在这种情况下，应该充分发挥铁路系统内部审计机构的优势，以客观、公正地评价财务负责人工作是否违规、是否履职等情况。按照被委派单位评价占40％(其中领导评价和民主测评各占20％)，审计部门评价占20％，业务主管部门评价占40％的比例，将各项考核评价得分按照换算比例形成委派财务负责人年度综合考核最后得分。
总之，财务委派制是现阶段企业强化财务监督、提高会计信息质量、防范国有企业资产流失的一项重大举措。我坚信，随着铁路改革的不断深入，铁路财务委派制将会更加完善。