案例介绍：
　　
　　两年前，某国有企业与某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年销售额达30亿元人民币。
　　然而此时公司内部因薪酬问题导致员工怨声载道，无心工作。员工们认为，新公司工作量比国企大，却按国企标准发工资；同是一个公司的员工，为何外企过来的人工资水平更高？
　　面对此问题，融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。融创公司的员工由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国企派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。
　　鉴于此，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。改革后施行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占很少的一部分，无法体现员工间素质、能力的差异，使各岗位价值受到不公平待遇。这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对比。因此，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。
　　
　　案例点评
　　
　　关注企业目标下的薪酬公平
　　薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，一定要与企业战略结合系统考虑。
　　从上述案例来看，该公司未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑，而采取了随机应对的方式，自然不能适应市场竞争要求，从而导致了员工的不满。
　　要解决岗位薪酬体系这个问题，企业可采取人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价。在此基础上确定薪酬体系，并制定合理的工资结构。
　　
　　岗位、薪酬、绩效三位一体
　　
　　具备这三方面配合的人力资源管理框架，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾。
　　外资企业的管理是市场化的，薪酬管理也是如此，可以借鉴外企薪酬管理的特点，采取以下三个步骤解决问题。
　　首先，进行岗位分析和进行岗位评估，区分各岗位价值；
　　其次，理清薪酬管理。制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则，形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系，以吸引和保留人才；
　　再次，理清绩效管理，形成科学的岗位浮动薪酬体系。
　　
　　解决方案——基于战略导向的绩效管理
　　
　　本案例中融创公司的问题存在以下衍生逻辑：
　　业务扩张导致岗位的无序设置。“因事设岗”导致员工既要与新岗位磨合，又要处理大量新问题，还无法准确进行岗位考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。
　　绕开融创公司问题的表面，我们可发现“病因”：不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。
　　因此，应该从法人治理观念上着手，即充分认识高层管理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断。
　　首先，在专家指导下，融创公司高管层连续开了5场“绩效驱动研讨会”，高管层对公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分结合。
　　对于融创公司的业务，要解决内部部门职责不清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分结合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。
　　最后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标——制定绩效指标——监控与考核绩效——应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分结合。
　　如此，融创公司才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。
　　
　　（责任编辑：朱真友）