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[摘要]我国企业在发展过程中存在着高层团队整合不和谐的问题，据这种不和谐态的表现、原因及既有解决办法的不足，提出我国企业高层团队和谐整合的概念，对其对象、目标、原则、路径和指导思想进行分析，并在此基础上构建起我国企业高层团队和谐整合的模式及其主要的整合内容。
[关键词]企业高层团队；高层团队整合；和谐整合
[中图分类号]F272.9
[文献标识码]A
[文章编号]1671—8372(2009)04—0043—05
一、问题的提出
(一)我国企业高层团队整合的现状
企业是经济发展的重要力量，是技术创新、制度创新的深度参与者和积极推动者。历经多年的发展，我国企业已经取得了骄人的成就，令世界刮目相看。
不过，在看到这一成就的同时，业界精英及有识之士已经注意到了存在于我国企业演进过程中及未来企业发展趋势里的一个很重要的隐患，那就是企业高层领导人才缺乏和现有企业高层“团队整合”不和谐的问题非常突出。这种不和谐现象既存在于“公司治理”的组织架构层面，也存在于“公司管理”的具体经营层面；参与“内耗”、“冲突”以至“兵变”的主体既包括企业的创业者、战略投资者、所有者，也包括以CEO为首的整个C层职业经理，甚至还夹杂着地方政府的官员。
实践证明，这种由高层团队整合不和谐所导致的企业“不和谐态”的出现，它所蓄积的破坏力是巨大的，如果处理不当，将会引起企业高层之间激烈的冲突。小争引发“内耗”，大争拼个你死我活，结果决策者离心，创业者无所适从，所有者唯利是图不讲章法和信用，经营者监守自盗，利用职务寻租，投资者因此失去信心；矛盾激化时，高层成员集体出走并出卖企业的利益，一个企业拆分成几个企业并相互争夺市场，轻者使企业元气大伤、一蹶不振，重者就此破产，永远消失。
(二)我国企业高层团队整合不和谐的原因分析
我国企业高层团队整合不和谐的问题产生于企业发展的过程中，反过来又制约了企业的进一步发展。严峻的现实告诉企业的创业者及投资者们必须要高度重视自身的“团队建设”，因为他们之间的整合能否成功将直接决定一个企业的成败。可是，是什么原因导致了这种企业内部高层不和谐的局面呢?
如图1所示，依照“环境—特征—过程”的分析路径进行研究可以发现，导致我国企业高层团队整合不和谐的因素与其他类型企业一样，主要集中在三个方面
1.环境因素。由全球化、信息化、网络化、虚拟化、新型工业化等构成的中国企业发展环境，具有非线性、复杂性、不确定性和动态多变性等特点，这为成长中的我国企业高层团队建设带来了巨大的冲击和挑战，对此，大部分的企业重视不足、应对乏力、问题百出、矛盾重重。
2.高层团队特征因素。我国企业因为发展的历史比较短，发展的速度比较快，理性管理知识和高效管理经验积累不足，所以，在企业高层团队特征方面存在很多问题，主要包括：在团队构成特征方面，成员构成随意性大，创业者与经营者之间的匹配程度不高；在产权特征方面，产权主体不清，创业者与投资者之间缺少有效制约和共担风险的机制；在领导者弱性特征方面，无论是创业的企业家，还是全面参与管理的职业经理，都存在诸如知识缺乏或知识单一、创新意识差或是进取心不足、信用等级低或是职业道德欠缺以及综合能力不强等问题。这使得人本高层找不到企业主人的感觉，资本高层缺乏处理危机的能力，高层成员之间没有信任的基础，难以形成协同共赢的局面。
3.高层团队过程因素。高层团队过程因素是指高层成员在开展工作之时，需要彼此进行互动之处，所可能产生的影响自身建设的种种问题，主要包括所有者与管理者之间的交流渠道不畅、企业家喜欢独断专行、所有者与管理者的分权与授权不到位、创业者与投资者及管理者之间信息不对称等内容。这些内容全部或部分地体现在我国的大多数企业中，成为引发高层之间众多冲突的根源。
(三)我国企业解决高层团队整合不和谐问题的尝试
在企业环境因素、团队特征因素、团队过程因素的共同作用下，我国大多数企业出现了高层团队整合不和谐的现象，引发了资本高层之间、资本高层与人本高层之间以及人本高层内部各种各样复杂性的矛盾。针对这些矛盾，学者们进行了相关的研究，研究成果包括：基于人力资源管理理论，将企业高层成员视作“核心人力”进行战略管理；基于委托代理和产权理论，在企业高层团队内部建立“三分开、两委托”的权力分配机制；基于人力资本产权理论，尝试建立资本高层与人本高层共同拥有企业的新制度；基于现代公司治理理论，在企业中设立首席执行官，对企业高层管理者进行股票期权激励，鼓励最高管理层对企业进行管理者收购(MBO)等等。
以上这些尝试，都有一定的理论作支撑，都是基于我国企业高层团队整合过程中的某一个问题而相应地采取的针对性措施，因而都有其可取之处。但是这些措施又都有一些共性的问题，如在理论指导上缺乏系统性；在方案设计上缺乏配套性，没有针对不同类型企业的不同特点；对企业高层矛盾的复杂性认识不足，未能将高层不和谐的现状进行科学的分类，并对导致不和谐现状产生的原因进行深入的分析；在具体的管理过程中，只是将高层人才视作企业发展的资源而不是战略性的合作伙伴，结果使集权时缺少对独裁者的制约，分权时又不能在高层成员之间实现有效的协同和匹配。最终致使改革的措施不配套，方法过于单一，难以实现我国企业高层团队和谐整合的目标。
(四)我国企业高层团队和谐整合问题的提出
进入21世纪以后，我国企业面临着超强竞争环境的挑战，企业高层团队的现有特征不利于企业的进一步发展，高层成员之间的互动关系日益复杂和多变，这些因素将继续引发并进一步加剧企业高层团队的内耗与争斗，使全面加强企业高层团队整合工作成为一项非常紧迫的任务。鉴于现有的理论与对策还不足以解决这个问题，所以需要进行理论与实践的重大创新，从而探索一种新的方法，使我国的企业可以基于权变理论与管理变革的思想处理好分工与合作的关系，建立“开放型的整合系统”，将具有不同气质类型、不同能力水平、不同年龄阶段、不同经历背景的高层成员团结起来，以多元化背景为特点，以协同、合作为主要方式，来共同面对超强竞争环境所引发的多层次激烈对抗。从而通过整合，将投资者、创业者、管理者等单个高层资源的功效放大，并实现他们之间互补性资源功能的聚变，从而实现1+1＞2的合力目标。
基于和谐管理理论对我国企业高层团队整合进行研究，正是这样一种尝试，它立足于我国企业所处的复杂时代背景，并且结合了现代企业高层团队特征和高层团队运作过程的特点，从高层不和谐的角度出发，以和谐整合为最终的奋斗目标，力主通过系统论的分析模式和协同论的运行框架来为企业高层团队的和谐整合提供一个全新的模式与方案。
二、和谐管理理论的提出及其主要内容
和谐管理理论的提出有其特定的背景。在超强竞争环 境下，伴随着管理环境、管理要素以及参与其中的人所呈现出的多变性、不确定性，以及复杂性科学认识论的确立，给传统管理理论的稳定范式带来了巨大的挑战。伴随着信息经济、服务经济、知识经济的到来，高度差异化的人越来越成为管理的主导因素，“人的不确定性”突出地成为当代多数组织管理的核心所在，当代要讨论的管理，就是当不同的人的不确定性和物要素的优化同时成为需要处置的变量时，管理工作如何展开。此外，由于超强竞争环境的出现及由此引发的“人的不确定性”的突显，使得企业内部出现了大量的不和谐现象，这给企业带来了巨大的伤害。基于这样一种前提和背景，席酉民教授于20世纪80年代提出了和谐管理理论。
和谐管理理论的主要观点是，在现实生活中，不和谐态的存在是绝对的，和谐是相对的，而和谐管理的目的就是使系统由不和谐逐步趋近和谐的状态。和谐管理是“组织为了达到其目标，在变动的环境中。围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动”。
和谐管理理论的核心思想是将系统视为基于规则和单元自治的整体，强调各子系统自身能动性的发挥及其和谐，以充分发挥系统的整体功能。系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境，通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目标。
三、我国企业高层团队和谐整合概述
(一)企业高层团队和谐整合的概念
根据和谐管理理论的观点，企业高层团队和谐整合的概念应该建立于协同论“整体性悖论”的基础之上。“整体性悖论”即“非加和性”是指，世界上的事物都是以系统方式存在的，系统又都是由若干相互联系的部分所组成的具有特定功能的整体。构成系统整体的各部分相互联系和相互作用，必然产生某种系统效应，表现为系统的整体功能不等于部分功能的直接加和。这种非加和性有两种可能：一是整体大于部分之和，二是整体小于部分之和。如果一个系统内各元素之间的协同作用发挥得好，就会产生1+1＞2的合力功效。反之，如果系统各元素之间缺乏协同作用，不断“搞摩擦”、“闹分裂”、“打内战”，使各种有用力量相互抑制和抵消，结果就会出现1+1＜2的局面。“企业高层团队和谐整合”这一概念正是在此基础上提出的。它的动力一方面来自于1+1＞2的效果追求，另—方面来自于当前中国企业高层团队整合过程中大量存在的不和谐现象及其产生的破坏力。
具体说来，“企业高层团队和谐整合”是指，在和谐管理理论的基础上，在平等参与、共同主导的前提下，基于协同论与系统观的发展思想，企业高层成员之间相互影响、相互制约、相互作用，并通过一系列复杂的非线性机制耦合而成具有匹配与协同特点的和谐性团队系统的活动过程。
(二)企业高层团队和谐整合的对象
顾名思义，企业高层团队和谐整合的对象应该是企业中所有的高层成员，它涉及公司治理与公司管理两个层面(如图2所示)。其中，从公司治理的角度出发，主要包括企业的创业者、所有者、大股东、战略投资家、董事会成员、监事会成员、企业外专家及其他相关利益者；从公司管理的角度出发，主要包括总经理或是总裁、C层职业经理、集团分公司总经理和各部门的高级主管等等。
如果将这些整合对象按照其对企业投资和获得回报的方式进行分类，可以简单地分作两个大类：一类是以资本投入为主、以资本收益作为回报的“资本高层”，另一类是以人力投入为主、以薪酬作为回报的“人本高层”。资本高层内部会产生矛盾，资本高层与人本高层之间会有冲突，人本高层内部斗争不断，所以，从某种意义上说，企业高层团队和谐整合的工作就是要消除资本高层与人本高层之间及其内部的内耗与争斗，建立他们之间的协同与匹配关系，达成众高层之间和平共处、互利共赢的良好局面。
(三)企业高层团队和谐整合的目标
“企业高层团队和谐整合”的核心指导思想在于，要始终将企业高层团队视为基于规则和单元自治的整体，强调各个高层成员自身能动性的发挥及其和谐，以充分发挥高层团队整体的功能。“高层团队和谐整合”过程本身意在创造机会、条件和一种促进各个高层成员能力释放和协同发展的环境，通过每个高层成员的发展和协同作用来实现高层团队整体的目标，最终达到“1+1＞2”的和谐整合效果。除此之外，在我国企业高层成员之间长期以来基于“资本”和“人本”为界所建立起来的鸿沟，既不利于所有高层成员之间的团结，也不利于激发“人本高层”成员的潜力和创造力。
基于以上这些思想，我国企业高层团队和谐整合的目标简单说就是要打破“资本高层”与“人本高层”之间的本质区别，消除企业高层成员之间总体上的不和谐状态，最终形成1+1＞2的和谐整合效果。
具体说来，是要通过高层团队和谐整合活动，将企业的技术创新者、战略投资家、企业家、职业经理等高层成员融为一体并使之协调一致，以职业化、专业化与多元化作为基本的原则，以委员会决策和内部市场化管理作为主要的手段，来实现他们之间的专业化分工与跨专业合作，并通过建立迅速有效的沟通机制与学习型组织，来主动适应超强竞争环境下战略柔性的要求，阻断复杂竞争环境下不断强化的高层领导者弱性。最终宣扬每个高层个体的主体意识，激发其尽释所能的决心与行动，通过彼此之间的协同与匹配建立起企业高层团队的强大合力。
(四)企业高层团队和谐整合的原则
为了调动高层成员的积极性、主动性和创新精神，使企业高层团队充满活力并有浓厚的合作氛围，确保高层决策的准确、一致、连贯和有效，实现总体和谐的目标，我国企业高层团队在和谐整合的过程中应该坚持如下一些原则：
1.系统开放原则。企业高层团队整合应该是一个开放的系统，整合本身应该是高层团队与外部进行资源与信息交换的过程。这种开放是全方位的开放，既对企业外部资源开放，也对企业内部人员开放。开放的环节包括全部的整合过程，如人员的吸收、辞退、培养、考核、激励、监督、约束、授权、教育等等。通过与外部能与物的交换，减少高层团队系统性负效应，营造企业和谐发展的良好局面。
2.集体主导原则。企业高层团队整合的主导力量不应该再是英雄式的精英人物，而应该是企业高层团队的全体成员。创业者、企业家、董事长、总裁、CEO一类的人物，不应该再像过去那样完全主宰他人的命运，而只是在整合过程中扮演召集人的角色，最终主导整合工作的动力来自决策委员会。在企业高层团队整合过程中，最高的决策机构是委员会，协调决策执行的机构是委员会，监督决策执行的机构还是委员会。委员会主要由高层成员构成，专业化是它的最主要特点，科学评估、共同商讨、集体决策是它的工作程序。
3.产权原则。高层成员若要整合成为一个有效的领导团队，利益分配的公正与合理是关键，实现产权主体多元是基础。也就是说，为了企业高层团队的稳定与发展，人力资本与货币资本必须共同拥有企业的产权。 4.专业化原则。构成高层团队的成员必须具备多元化的专业背景，他们必须在某一个专业方向上拥有较高的水平，能够成为这个专业对应部门的权威或是专家，否则他就无法担当领导该部门的重任。当每个高层成员都能达到专业化的水准时，整个高层团队的“能力束”才会强大和互补。
5.市场化原则。在企业高层团队整合的过程中应该始终坚持市场化的原则。通过高层成员之间既竞争又合作的共同努力来不断提升企业效率。实践证明，市场化是提高效率的关键，在竞争的过程中实现彼此的协调与合作才能确保每个高层成员尽展所长，并最终实现高层团队的动态和谐。
四、我国企业高层团队和谐整合的主要内容
(一)刚性整合与柔性整合及其整合路径
如图3所示，我国企业高层团队和谐整合的最大特点是整合主导力量与整合对象的一致性。在以创业者、所有者与管理者为主体的企业高层团队自身的主导下，企业高层团队和谐整合的内容包括了两个大的方面：一方面为企业高层团队的刚性整合，另一方面为企业高层团队的柔性整合。所谓刚性整合是指基于高层团队组成结构、功能流程及各种制度的整合，包括构成整合、产权整合、权力整合等等，整合的路径主要是“谐则与机制优化”；所谓柔性整合是指企业高层之间思想、愿景、价值观、需求以至处世理事的原则、态度、方法等等的整合，包括愿景整合、价值观整合、虚拟整合等等，整合的路径主要是“和则与不确定性消减”。
如果将刚性整合的内容与柔性整合的思想进行有机结合，那么企业高层团队整合的内容就变为构建企业高层资源合理配置与充分发挥协同作用的“大整合”系统，其实质是将单个高层资源的功效放大，并实现高层资源总体功能的聚变，也就是说，在资源整合之后，总体资源拥有了单个高层资源所不具备的新功效。如图3所示，整合以后的企业高层团队不仅具有对外发展的“硬实力”，而且具有可以全面参与人才竞争的“软实力”。高层团队的合力束不仅仅是各方面力的简单相加，更是实现1+1＞2的“合力”功效，使每一个高层在尽展专业化所长的同时，也在集体管理和战略协调中全面地发挥作用，从而形成和谐的团队整合局面，构建起企业高层团队的“整体胜任力”。
(二)我国企业高层团队和谐整合模式及其主要内容
如图4所示，“(3C+HT)+(H+X)+(IMMS+OS)+(S+xO+xC+2V+D)”是企业高层团队和谐整合的操作模式。其中，“3C+HT”是和谐整合的前提，“3C”(circumstance、character、course)代表企业内外部环境、企业高层团队特征和企业高层团队过程，“HT”(Hexie Theme)代表高层团队整合的“和谐主题”；“H+x”是和谐整合的路径，其中“H”代表和则，“X”代表偕则；“IMMS+OS”是高层团队整合的和谐机制，其中“IMMS”(Inside Market Management System)代表内部市场化运行系统，“OS”(Open System)代表高层团队和谐性整合的开放系统。
“S+xO+xC+2V+D”是和谐整合的主要内容，其中“S”(Structure)代表构成整合，“XO”(X Owner)代表产权整合，内容是产权主体多元化，“XC”(X Committee)代表权力整合，内容是实行委员会制度，“2V”(Value、Vision)代表的是价值观和愿景整合，D(Dummy)代表的是虚拟整合。
1.构成整合。“S”代表的构成整合是指企业高层团队组成与结构方面的整合。目的是将不同年龄阶段、不同教育水平、不同能力结构、不同专业背景、不同资质阅历、不同气质类型的高层人员组建成一个统一的团队。
2.产权整合。“XO”代表的是产权整合，其意在实现产权主体的多元化，帮助每个高层成员都能取得企业主人公的地位，从而打破资本高层与人本高层之间的界限。这是高层团队能否实现和谐整合的基础，也是真正消减高层不确定性的前提。当然，产权主体多元化并不等于是产权主体平均化和分散化，也不是给企业高层以瓜分企业产权的借口。在这里，企业家可以继续因其最初的投资主体地位而控制大部分的产权份额，可以因大比例产权而继续作为资源的组织者和企业高层团队的号召者，他们的作用不可或缺。
3.权力整合。“XC”代表的是权力整合，其意在建立科学高效的组织结构，实现分工与整合的有机结合，避免因控制权的争夺而出现内耗与冲突。它的目标是建立“决策、管理、执行、监督、考核、评价、约束”等等各个方面的委员会决策管理体系，这是和谐管理中机制优化的重要内容。在这个体系中，平等管理是它的指导思想，群策群力是它的手段，协同决策、分别执行、定期沟通、互相支持是它的具体要求，分工与合作的有机统一是它的最大特色。这种既强调个体发挥，又强调整体配合的委员会决策管理暗含了和谐管理的核心思想，在一些大型跨国企业中已经比较完善。以美国杜邦公司为例，它就是一个成功运用委员会制度管理企业的典范，其主要特点就是建立执行委员会，以一批人来取代一个人进行决策。该机构由27位董事组成董事会，董事会每月开一次会，会议闭幕期间，由正副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略。每周星期三是执行委员会会日，通常是先审议日常业务以及决定处置的办法。对于有争议问题的处理采取投票表决、多数赞成通过的办法。复杂的问题要经过反复协商。这种委员会制度的管理方式毫无疑问要比一个人独裁、单人拍板的方式稳当得多。
此外，“xC”代表的“委员会制度”不同于政治管理上的委员会制度，它本身只重视各个“C”的业务所长及相关信息的汇总，并在此基础上严格按照投票的比例，—方面不强调最后的集中，另—方面得票必须超过2／3的总数时决策才能形成。而且在进入“委员会”讨论之前，决策的议题应该已经得到了广泛的论证。这样做的目的是防止出现战略性失误，毕竟对于民企而言，任何大的决策都不能出现错误，否则，“一着不慎，全盘皆输”的风险最终必须由企业的所有高层共同承担。
4.愿景整合。愿景整合体现在企业高层对待战略规划与战略发展的态度上，也就是对企业发展的长远规划和整体布局的看法上，它是引领企业高层团队构建企业整合软实力的重要环节。
5.价值观整合。价值观的整合意在统一企业高层对企业发展的整体认识，以及使企业高层在看待事物的视角上，对事物的价值判断上能够达成一致。
6.虚拟整合。虚拟整合的目的是要整合企业外人才，使之能够对既有人员和模式产生合理的冲击，加快高层团队与企业外信息、能量交换的速度，从而确保企业高层团队自身旺盛的活力和强大的张力。
[责任编辑 张桂霞]
[关键词]企业高层团队；高层团队整合；和谐整合
[中图分类号]F272.9
[文献标识码]A
[文章编号]1671—8372(2009)04—0043—05
一、问题的提出
(一)我国企业高层团队整合的现状
企业是经济发展的重要力量，是技术创新、制度创新的深度参与者和积极推动者。历经多年的发展，我国企业已经取得了骄人的成就，令世界刮目相看。
不过，在看到这一成就的同时，业界精英及有识之士已经注意到了存在于我国企业演进过程中及未来企业发展趋势里的一个很重要的隐患，那就是企业高层领导人才缺乏和现有企业高层“团队整合”不和谐的问题非常突出。这种不和谐现象既存在于“公司治理”的组织架构层面，也存在于“公司管理”的具体经营层面；参与“内耗”、“冲突”以至“兵变”的主体既包括企业的创业者、战略投资者、所有者，也包括以CEO为首的整个C层职业经理，甚至还夹杂着地方政府的官员。
实践证明，这种由高层团队整合不和谐所导致的企业“不和谐态”的出现，它所蓄积的破坏力是巨大的，如果处理不当，将会引起企业高层之间激烈的冲突。小争引发“内耗”，大争拼个你死我活，结果决策者离心，创业者无所适从，所有者唯利是图不讲章法和信用，经营者监守自盗，利用职务寻租，投资者因此失去信心；矛盾激化时，高层成员集体出走并出卖企业的利益，一个企业拆分成几个企业并相互争夺市场，轻者使企业元气大伤、一蹶不振，重者就此破产，永远消失。
(二)我国企业高层团队整合不和谐的原因分析
我国企业高层团队整合不和谐的问题产生于企业发展的过程中，反过来又制约了企业的进一步发展。严峻的现实告诉企业的创业者及投资者们必须要高度重视自身的“团队建设”，因为他们之间的整合能否成功将直接决定一个企业的成败。可是，是什么原因导致了这种企业内部高层不和谐的局面呢?
如图1所示，依照“环境—特征—过程”的分析路径进行研究可以发现，导致我国企业高层团队整合不和谐的因素与其他类型企业一样，主要集中在三个方面
1.环境因素。由全球化、信息化、网络化、虚拟化、新型工业化等构成的中国企业发展环境，具有非线性、复杂性、不确定性和动态多变性等特点，这为成长中的我国企业高层团队建设带来了巨大的冲击和挑战，对此，大部分的企业重视不足、应对乏力、问题百出、矛盾重重。
2.高层团队特征因素。我国企业因为发展的历史比较短，发展的速度比较快，理性管理知识和高效管理经验积累不足，所以，在企业高层团队特征方面存在很多问题，主要包括：在团队构成特征方面，成员构成随意性大，创业者与经营者之间的匹配程度不高；在产权特征方面，产权主体不清，创业者与投资者之间缺少有效制约和共担风险的机制；在领导者弱性特征方面，无论是创业的企业家，还是全面参与管理的职业经理，都存在诸如知识缺乏或知识单一、创新意识差或是进取心不足、信用等级低或是职业道德欠缺以及综合能力不强等问题。这使得人本高层找不到企业主人的感觉，资本高层缺乏处理危机的能力，高层成员之间没有信任的基础，难以形成协同共赢的局面。
3.高层团队过程因素。高层团队过程因素是指高层成员在开展工作之时，需要彼此进行互动之处，所可能产生的影响自身建设的种种问题，主要包括所有者与管理者之间的交流渠道不畅、企业家喜欢独断专行、所有者与管理者的分权与授权不到位、创业者与投资者及管理者之间信息不对称等内容。这些内容全部或部分地体现在我国的大多数企业中，成为引发高层之间众多冲突的根源。
(三)我国企业解决高层团队整合不和谐问题的尝试
在企业环境因素、团队特征因素、团队过程因素的共同作用下，我国大多数企业出现了高层团队整合不和谐的现象，引发了资本高层之间、资本高层与人本高层之间以及人本高层内部各种各样复杂性的矛盾。针对这些矛盾，学者们进行了相关的研究，研究成果包括：基于人力资源管理理论，将企业高层成员视作“核心人力”进行战略管理；基于委托代理和产权理论，在企业高层团队内部建立“三分开、两委托”的权力分配机制；基于人力资本产权理论，尝试建立资本高层与人本高层共同拥有企业的新制度；基于现代公司治理理论，在企业中设立首席执行官，对企业高层管理者进行股票期权激励，鼓励最高管理层对企业进行管理者收购(MBO)等等。
以上这些尝试，都有一定的理论作支撑，都是基于我国企业高层团队整合过程中的某一个问题而相应地采取的针对性措施，因而都有其可取之处。但是这些措施又都有一些共性的问题，如在理论指导上缺乏系统性；在方案设计上缺乏配套性，没有针对不同类型企业的不同特点；对企业高层矛盾的复杂性认识不足，未能将高层不和谐的现状进行科学的分类，并对导致不和谐现状产生的原因进行深入的分析；在具体的管理过程中，只是将高层人才视作企业发展的资源而不是战略性的合作伙伴，结果使集权时缺少对独裁者的制约，分权时又不能在高层成员之间实现有效的协同和匹配。最终致使改革的措施不配套，方法过于单一，难以实现我国企业高层团队和谐整合的目标。
(四)我国企业高层团队和谐整合问题的提出
进入21世纪以后，我国企业面临着超强竞争环境的挑战，企业高层团队的现有特征不利于企业的进一步发展，高层成员之间的互动关系日益复杂和多变，这些因素将继续引发并进一步加剧企业高层团队的内耗与争斗，使全面加强企业高层团队整合工作成为一项非常紧迫的任务。鉴于现有的理论与对策还不足以解决这个问题，所以需要进行理论与实践的重大创新，从而探索一种新的方法，使我国的企业可以基于权变理论与管理变革的思想处理好分工与合作的关系，建立“开放型的整合系统”，将具有不同气质类型、不同能力水平、不同年龄阶段、不同经历背景的高层成员团结起来，以多元化背景为特点，以协同、合作为主要方式，来共同面对超强竞争环境所引发的多层次激烈对抗。从而通过整合，将投资者、创业者、管理者等单个高层资源的功效放大，并实现他们之间互补性资源功能的聚变，从而实现1+1＞2的合力目标。
基于和谐管理理论对我国企业高层团队整合进行研究，正是这样一种尝试，它立足于我国企业所处的复杂时代背景，并且结合了现代企业高层团队特征和高层团队运作过程的特点，从高层不和谐的角度出发，以和谐整合为最终的奋斗目标，力主通过系统论的分析模式和协同论的运行框架来为企业高层团队的和谐整合提供一个全新的模式与方案。
二、和谐管理理论的提出及其主要内容
和谐管理理论的提出有其特定的背景。在超强竞争环 境下，伴随着管理环境、管理要素以及参与其中的人所呈现出的多变性、不确定性，以及复杂性科学认识论的确立，给传统管理理论的稳定范式带来了巨大的挑战。伴随着信息经济、服务经济、知识经济的到来，高度差异化的人越来越成为管理的主导因素，“人的不确定性”突出地成为当代多数组织管理的核心所在，当代要讨论的管理，就是当不同的人的不确定性和物要素的优化同时成为需要处置的变量时，管理工作如何展开。此外，由于超强竞争环境的出现及由此引发的“人的不确定性”的突显，使得企业内部出现了大量的不和谐现象，这给企业带来了巨大的伤害。基于这样一种前提和背景，席酉民教授于20世纪80年代提出了和谐管理理论。
和谐管理理论的主要观点是，在现实生活中，不和谐态的存在是绝对的，和谐是相对的，而和谐管理的目的就是使系统由不和谐逐步趋近和谐的状态。和谐管理是“组织为了达到其目标，在变动的环境中。围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动”。
和谐管理理论的核心思想是将系统视为基于规则和单元自治的整体，强调各子系统自身能动性的发挥及其和谐，以充分发挥系统的整体功能。系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境，通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目标。
三、我国企业高层团队和谐整合概述
(一)企业高层团队和谐整合的概念
根据和谐管理理论的观点，企业高层团队和谐整合的概念应该建立于协同论“整体性悖论”的基础之上。“整体性悖论”即“非加和性”是指，世界上的事物都是以系统方式存在的，系统又都是由若干相互联系的部分所组成的具有特定功能的整体。构成系统整体的各部分相互联系和相互作用，必然产生某种系统效应，表现为系统的整体功能不等于部分功能的直接加和。这种非加和性有两种可能：一是整体大于部分之和，二是整体小于部分之和。如果一个系统内各元素之间的协同作用发挥得好，就会产生1+1＞2的合力功效。反之，如果系统各元素之间缺乏协同作用，不断“搞摩擦”、“闹分裂”、“打内战”，使各种有用力量相互抑制和抵消，结果就会出现1+1＜2的局面。“企业高层团队和谐整合”这一概念正是在此基础上提出的。它的动力一方面来自于1+1＞2的效果追求，另—方面来自于当前中国企业高层团队整合过程中大量存在的不和谐现象及其产生的破坏力。
具体说来，“企业高层团队和谐整合”是指，在和谐管理理论的基础上，在平等参与、共同主导的前提下，基于协同论与系统观的发展思想，企业高层成员之间相互影响、相互制约、相互作用，并通过一系列复杂的非线性机制耦合而成具有匹配与协同特点的和谐性团队系统的活动过程。
(二)企业高层团队和谐整合的对象
顾名思义，企业高层团队和谐整合的对象应该是企业中所有的高层成员，它涉及公司治理与公司管理两个层面(如图2所示)。其中，从公司治理的角度出发，主要包括企业的创业者、所有者、大股东、战略投资家、董事会成员、监事会成员、企业外专家及其他相关利益者；从公司管理的角度出发，主要包括总经理或是总裁、C层职业经理、集团分公司总经理和各部门的高级主管等等。
如果将这些整合对象按照其对企业投资和获得回报的方式进行分类，可以简单地分作两个大类：一类是以资本投入为主、以资本收益作为回报的“资本高层”，另一类是以人力投入为主、以薪酬作为回报的“人本高层”。资本高层内部会产生矛盾，资本高层与人本高层之间会有冲突，人本高层内部斗争不断，所以，从某种意义上说，企业高层团队和谐整合的工作就是要消除资本高层与人本高层之间及其内部的内耗与争斗，建立他们之间的协同与匹配关系，达成众高层之间和平共处、互利共赢的良好局面。
(三)企业高层团队和谐整合的目标
“企业高层团队和谐整合”的核心指导思想在于，要始终将企业高层团队视为基于规则和单元自治的整体，强调各个高层成员自身能动性的发挥及其和谐，以充分发挥高层团队整体的功能。“高层团队和谐整合”过程本身意在创造机会、条件和一种促进各个高层成员能力释放和协同发展的环境，通过每个高层成员的发展和协同作用来实现高层团队整体的目标，最终达到“1+1＞2”的和谐整合效果。除此之外，在我国企业高层成员之间长期以来基于“资本”和“人本”为界所建立起来的鸿沟，既不利于所有高层成员之间的团结，也不利于激发“人本高层”成员的潜力和创造力。
基于以上这些思想，我国企业高层团队和谐整合的目标简单说就是要打破“资本高层”与“人本高层”之间的本质区别，消除企业高层成员之间总体上的不和谐状态，最终形成1+1＞2的和谐整合效果。
具体说来，是要通过高层团队和谐整合活动，将企业的技术创新者、战略投资家、企业家、职业经理等高层成员融为一体并使之协调一致，以职业化、专业化与多元化作为基本的原则，以委员会决策和内部市场化管理作为主要的手段，来实现他们之间的专业化分工与跨专业合作，并通过建立迅速有效的沟通机制与学习型组织，来主动适应超强竞争环境下战略柔性的要求，阻断复杂竞争环境下不断强化的高层领导者弱性。最终宣扬每个高层个体的主体意识，激发其尽释所能的决心与行动，通过彼此之间的协同与匹配建立起企业高层团队的强大合力。
(四)企业高层团队和谐整合的原则
为了调动高层成员的积极性、主动性和创新精神，使企业高层团队充满活力并有浓厚的合作氛围，确保高层决策的准确、一致、连贯和有效，实现总体和谐的目标，我国企业高层团队在和谐整合的过程中应该坚持如下一些原则：
1.系统开放原则。企业高层团队整合应该是一个开放的系统，整合本身应该是高层团队与外部进行资源与信息交换的过程。这种开放是全方位的开放，既对企业外部资源开放，也对企业内部人员开放。开放的环节包括全部的整合过程，如人员的吸收、辞退、培养、考核、激励、监督、约束、授权、教育等等。通过与外部能与物的交换，减少高层团队系统性负效应，营造企业和谐发展的良好局面。
2.集体主导原则。企业高层团队整合的主导力量不应该再是英雄式的精英人物，而应该是企业高层团队的全体成员。创业者、企业家、董事长、总裁、CEO一类的人物，不应该再像过去那样完全主宰他人的命运，而只是在整合过程中扮演召集人的角色，最终主导整合工作的动力来自决策委员会。在企业高层团队整合过程中，最高的决策机构是委员会，协调决策执行的机构是委员会，监督决策执行的机构还是委员会。委员会主要由高层成员构成，专业化是它的最主要特点，科学评估、共同商讨、集体决策是它的工作程序。
3.产权原则。高层成员若要整合成为一个有效的领导团队，利益分配的公正与合理是关键，实现产权主体多元是基础。也就是说，为了企业高层团队的稳定与发展，人力资本与货币资本必须共同拥有企业的产权。 4.专业化原则。构成高层团队的成员必须具备多元化的专业背景，他们必须在某一个专业方向上拥有较高的水平，能够成为这个专业对应部门的权威或是专家，否则他就无法担当领导该部门的重任。当每个高层成员都能达到专业化的水准时，整个高层团队的“能力束”才会强大和互补。
5.市场化原则。在企业高层团队整合的过程中应该始终坚持市场化的原则。通过高层成员之间既竞争又合作的共同努力来不断提升企业效率。实践证明，市场化是提高效率的关键，在竞争的过程中实现彼此的协调与合作才能确保每个高层成员尽展所长，并最终实现高层团队的动态和谐。
四、我国企业高层团队和谐整合的主要内容
(一)刚性整合与柔性整合及其整合路径
如图3所示，我国企业高层团队和谐整合的最大特点是整合主导力量与整合对象的一致性。在以创业者、所有者与管理者为主体的企业高层团队自身的主导下，企业高层团队和谐整合的内容包括了两个大的方面：一方面为企业高层团队的刚性整合，另一方面为企业高层团队的柔性整合。所谓刚性整合是指基于高层团队组成结构、功能流程及各种制度的整合，包括构成整合、产权整合、权力整合等等，整合的路径主要是“谐则与机制优化”；所谓柔性整合是指企业高层之间思想、愿景、价值观、需求以至处世理事的原则、态度、方法等等的整合，包括愿景整合、价值观整合、虚拟整合等等，整合的路径主要是“和则与不确定性消减”。
如果将刚性整合的内容与柔性整合的思想进行有机结合，那么企业高层团队整合的内容就变为构建企业高层资源合理配置与充分发挥协同作用的“大整合”系统，其实质是将单个高层资源的功效放大，并实现高层资源总体功能的聚变，也就是说，在资源整合之后，总体资源拥有了单个高层资源所不具备的新功效。如图3所示，整合以后的企业高层团队不仅具有对外发展的“硬实力”，而且具有可以全面参与人才竞争的“软实力”。高层团队的合力束不仅仅是各方面力的简单相加，更是实现1+1＞2的“合力”功效，使每一个高层在尽展专业化所长的同时，也在集体管理和战略协调中全面地发挥作用，从而形成和谐的团队整合局面，构建起企业高层团队的“整体胜任力”。
(二)我国企业高层团队和谐整合模式及其主要内容
如图4所示，“(3C+HT)+(H+X)+(IMMS+OS)+(S+xO+xC+2V+D)”是企业高层团队和谐整合的操作模式。其中，“3C+HT”是和谐整合的前提，“3C”(circumstance、character、course)代表企业内外部环境、企业高层团队特征和企业高层团队过程，“HT”(Hexie Theme)代表高层团队整合的“和谐主题”；“H+x”是和谐整合的路径，其中“H”代表和则，“X”代表偕则；“IMMS+OS”是高层团队整合的和谐机制，其中“IMMS”(Inside Market Management System)代表内部市场化运行系统，“OS”(Open System)代表高层团队和谐性整合的开放系统。
“S+xO+xC+2V+D”是和谐整合的主要内容，其中“S”(Structure)代表构成整合，“XO”(X Owner)代表产权整合，内容是产权主体多元化，“XC”(X Committee)代表权力整合，内容是实行委员会制度，“2V”(Value、Vision)代表的是价值观和愿景整合，D(Dummy)代表的是虚拟整合。
1.构成整合。“S”代表的构成整合是指企业高层团队组成与结构方面的整合。目的是将不同年龄阶段、不同教育水平、不同能力结构、不同专业背景、不同资质阅历、不同气质类型的高层人员组建成一个统一的团队。
2.产权整合。“XO”代表的是产权整合，其意在实现产权主体的多元化，帮助每个高层成员都能取得企业主人公的地位，从而打破资本高层与人本高层之间的界限。这是高层团队能否实现和谐整合的基础，也是真正消减高层不确定性的前提。当然，产权主体多元化并不等于是产权主体平均化和分散化，也不是给企业高层以瓜分企业产权的借口。在这里，企业家可以继续因其最初的投资主体地位而控制大部分的产权份额，可以因大比例产权而继续作为资源的组织者和企业高层团队的号召者，他们的作用不可或缺。
3.权力整合。“XC”代表的是权力整合，其意在建立科学高效的组织结构，实现分工与整合的有机结合，避免因控制权的争夺而出现内耗与冲突。它的目标是建立“决策、管理、执行、监督、考核、评价、约束”等等各个方面的委员会决策管理体系，这是和谐管理中机制优化的重要内容。在这个体系中，平等管理是它的指导思想，群策群力是它的手段，协同决策、分别执行、定期沟通、互相支持是它的具体要求，分工与合作的有机统一是它的最大特色。这种既强调个体发挥，又强调整体配合的委员会决策管理暗含了和谐管理的核心思想，在一些大型跨国企业中已经比较完善。以美国杜邦公司为例，它就是一个成功运用委员会制度管理企业的典范，其主要特点就是建立执行委员会，以一批人来取代一个人进行决策。该机构由27位董事组成董事会，董事会每月开一次会，会议闭幕期间，由正副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略。每周星期三是执行委员会会日，通常是先审议日常业务以及决定处置的办法。对于有争议问题的处理采取投票表决、多数赞成通过的办法。复杂的问题要经过反复协商。这种委员会制度的管理方式毫无疑问要比一个人独裁、单人拍板的方式稳当得多。
此外，“xC”代表的“委员会制度”不同于政治管理上的委员会制度，它本身只重视各个“C”的业务所长及相关信息的汇总，并在此基础上严格按照投票的比例，—方面不强调最后的集中，另—方面得票必须超过2／3的总数时决策才能形成。而且在进入“委员会”讨论之前，决策的议题应该已经得到了广泛的论证。这样做的目的是防止出现战略性失误，毕竟对于民企而言，任何大的决策都不能出现错误，否则，“一着不慎，全盘皆输”的风险最终必须由企业的所有高层共同承担。
4.愿景整合。愿景整合体现在企业高层对待战略规划与战略发展的态度上，也就是对企业发展的长远规划和整体布局的看法上，它是引领企业高层团队构建企业整合软实力的重要环节。
5.价值观整合。价值观的整合意在统一企业高层对企业发展的整体认识，以及使企业高层在看待事物的视角上，对事物的价值判断上能够达成一致。
6.虚拟整合。虚拟整合的目的是要整合企业外人才，使之能够对既有人员和模式产生合理的冲击，加快高层团队与企业外信息、能量交换的速度，从而确保企业高层团队自身旺盛的活力和强大的张力。
[责任编辑 张桂霞]