郭为作为孔雀型领袖的代表，心不够狠。但他认准的方向，他在坚持，最后哪怕走到对岸，发现其实没什么。
　　
　　


　　郭为是与柳传志最为相像的男人。他为人处世练达，比较注意把握各种错综复杂的关系，事与人的关系，事与事的关系。
　　柳传志有时会“以暴制暴”，郭为则以“透明”与大家相安无事，他说，“所有的合作都处在’信’与’不信’之间。桌面上大家都会说，你要相信我。但怎样才能做到信任？”
　　1996年，郭为奉柳传志之命，整顿香港联想。那时香港联想有14个子公司，郭为一人管了11个。柳传志交给他的任务是，既要给这些子公司“止血”又要与吕谭平、吴礼益他们协调好关系。吕谭平是柳传志要办下去的人。
　　这是一个监军的角色。郭为极为不适，他感觉自己像一个“地下工作者”。郭为有时候与吕谭平、吴礼益意见并不一致，但他们还是一把手，郭为要听他们意见，还要对事情的成败负责。这太难了。
　　郭为不辱使命，他暗地里观察他们，无意中学会很多东西。“人家给抛过来一个球，不要直接去接，要迂回。” 郭为做单桩生意不如吕谭平和吴礼益，然而郭为善于制定战略，立意高远，有商业领袖所应具备的真正素质。最后，郭为非但没有激化矛盾，而且为柳传志赢得了时间，使其能够从容出手。事隔多年，柳传志回忆起这一段，似乎总要说一句“感谢郭为”。
　　2000年5月12日，郭为从柳传志手中接过“神州数码”，开始举步维艰的单飞之路。神州数码只得到了占联想31%的营业额和15%的利润的资产，而且品牌、自有产品划归联想所有，剩下的只有分销和系统集成业务。
　　郭为从麦肯锡求得三张“药方”，最后选择了这样一条道路：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务大旗下。
　　转型IT服务，往好了说叫“投入”，往坏了说就是“亏损”。这时候，董事会、股东、内部管理层就会有各种各样的声音。其时作为总裁兼CEO的郭为，仅持有公司0.1%的股份，基本处于一种当家不做主的尴尬状态。所有的事情还是要拿到董事会上讨论。
　　郭为心里不舒服。心想“我都看得很明白了，怎么还要给你解释半天？”如果所有的事情都要拿到董事会讨论的话，CEO是不是就没有价值了？
　　郭为改变策略。他开始习惯一种迭加式的发展模式，即先考虑自己的优势，然后再去看，该往哪个方向发展更容易。
　　实际上，神州数码的IT服务之所以有发展，与中科院实施的一项知识创新工程—“中国税收征管信息系统”有极大的关系。正是由于中科院将此项目全部交给神州数码来开发，使得郭为拿到了国家税务总局这个大客户。后来，郭为又陆续签下了科技部、建设银行总行、中国移动等“国字号”大单。
　　不过，郭为似乎真的应该向杨元庆好好学习一下执行力与效率。在向IT服务转型的道路上，神州数码摇摆了数次。每一次，痛并犹豫着的郭为都没有放弃IT服务，只是将IT服务置于不同的位置。
　　最大的困惑在分销业务上。无论是内部还是外部，都认为向IT服务转型的未来，分销业务慢慢会变得不再重要。现在支撑整个公司的分销是用自己赚的钱培养新业务，等IT服务的翅膀长硬了，分销也就失去价值，可能会从神码的体系中消失。分销成为转型过程中矛盾最突出的一块，方向也最不明确的一块。
　　最终，郭为以资本之手厘清了方向之争。2007年8月8日，郭为成为继赛富投资基金、联想控股之后的第三大股东，持股10.29%。现在，郭为的新名片是神州数码董事长兼CEO，当家也做主。“以前的转型是换服装，这次是换骨。”郭为说，“这一次，大家达成了共识。”