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“毫无疑问，中国的创新发动机已经点火。……如何解释这种创新狂热的速度和广度？一言以蔽之，工作。中国企业家致力于‘996’工作制。……美国人改变世界时也是如此。”
假如英国科普作家马特·里德利（Matt Ridley）在社交网络，而不仅仅是在他的著作《创新的起源》（How Innovation Works and Why It Flourishes in Freedom）中写下这段话，一定会收获别样的惊喜。
不过，很多人虽然憎恨996，却格外喜欢创新，即使那些创新与他们没有任何关系。例如，华为公司在5G上的优势，不仅让华为发财，也为国民长脸，尽管它是通过奋斗者文化来实现的。奋斗者是什么？绝不会是朝九晚五的“打工人”心态。当然，创新与工作时长绝不是线性关系。简单粗暴地强制“996”，只是表明，企业在创新上遇到了严峻的挑战，而管理层对创新的本质则存在相当大的误解，并对驱动创新的制度安排和激励设计采取了鸵鸟政策。
诺贝尔经济学奖得主埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中讲述了英美等国的发展历程：18世纪，它们试图寻找更多的投资与贸易机会，但“收效甚微”。不过，此后却取得了前所未有的进步，因为贸易、投资驱动型经济被创新者改造为现代经济，“在生产率和工作回报的爆发式增长背后，是大大小小的创新成果”。
这一点，马特深以为然：“如果没有创新，我们将面临惨淡的前景，生活水平将停滞不前，导致政治分裂、文化幻灭。”这番话，一方面是在解释“创新是繁荣之母”，另一方面也未必不是未雨绸缪的盛世危言。
悲观的泰勒·考恩（Tyler Cowen），在《大停滞》一书中直言，目前支撑经济的主要科技都是1940年之前发明的，在此之后，除了计算机，其他均乏善可陈，技术领域已经形成一种“高原平台”的停滞景观。苏州大学董洁林教授团队的研究发现，人类重要科技成果的累积数量和人口发展的趋势，都呈现为S曲线；但最近几十年，无论是科技创新的累积，还是人口发展，都到了S曲线的顶端，换言之，“高原平台”现象的确存在。此外，最近这些年的国际竞争现状，似乎也明白无误地告诉大家，“创新荒”至少在一定程度上是真的。
身处其中的个体可能也感受到了创新荒带来的焦虑、搅动和不安。最直接的表现是，竞争内卷化了，工作的关键戏码变成拼投入、拼体力、拼时间，知识工人不过是新时代的“蓝领”，上升空间却越来越小，通道越来越挤。用考恩的话讲：“从1973年以来，人民的中位工资没有实质增长，经济已经进入了停滞。”
中国经济在历经四十余年的高速增长后，正全速向创新型经济前进。但这个过程恐怕不会轻轻松松。所以，“躺平”竟成一时流行，反映出转型升级的不易。因此，自上而下对创新的渴望，从来没有如此热切过。世界如此，中国亦复如是。那么，要如何做，才能让创新不荒、心中不慌呢？
马特回望了能量、公共卫生、交通、食品、低技术领域、通信与计算和史前的创新成果，以及它们涌现的过程，来探究创新的本质，破解“现代世界最重要的事实，却是我们理解最少”的尴尬。
对于普通人来说，创新似乎是天才灵感爆发的故事。不过，彼得·德鲁克早就批判过这种倾向：“一般人对创新者的描述，一半基于流行的心理学，一半基于好莱坞的模式，使那些创新者看起来好像是超人和圆桌骑士的混合化身。……发明和创造不像一般人所认为的那样，充满着浪漫色彩，‘灵光乍现’是非常少见的。更糟糕的是，我所知道的‘灵光乍现’还没有一个转变为创新，它们只是一直停留在聪明的创意阶段。”
马特的研究表明，创新具有六大特征。
第一，创新是渐进式的。所以，克莱顿·克里斯滕森提出的“破坏性创新”不过是事后诸葛亮，当人们身处其中时，尤其是处在采用早期时，几乎不太可能预见到一项创新究竟会把哪个兴盛繁荣的行业或公司拉下马。因此，创新者绝不应整天琢磨破坏谁，而是先要进到某个或某些渐进的历程中并辛勤工作。那些在新品发布会上大言不惭要把谁挑落马下的产品经理或创业者，很可能一开始就走错了路，瞄错了靶。
第二，创新不同于发明。这一点，熊彼特早就作出了辨析：“只要发明还没有得到实际上的应用，那么在经济上就是不起作用的。……作为企业家的职能而要付诸实现的创新，也根本不一定必然是任何一种的发明。”菲尔普斯也观察到，“大多数创新其实并不需要新的科技成果，而是需要新的商业观念。……本土创新源自人民的冒险精神和发挥创造力的愿望”。
因此，把创新和高科技、发明等同起来是狭隘的，甚至错误的，贬低无高科技参与的创新则是危险的。很多人说，支付宝、微信、抖音这些玩意再强又怎么样？有什么科技含量？联想把电脑做到世界第一又怎样，不就是螺丝刀工厂吗？能解决“卡脖子”问题吗？不妨听一听德鲁克关于温度计的一番评论：“对19世纪医疗实践影响最大的是什么？是麻醉剂，还是防腐剂？都不是，是温度计。温度计使母亲能为两岁的孩子量体温，使人们能得知他们自己是否生病了，从而创建了现代医学。而就温度计的科学价值而言，它只是零，（因为）早在17世纪就已经有了温度计。但它仍对科学的发展有巨大的影响力，因为它能测量热度。”
第三，创新往往是偶然的。“它不是一项精心设计的、有计划的或者可以管理的事情。它不能被轻易地预测，就像很多羞愧得面红耳赤的预言家所发现的那样。创新主要通过试错得以运行，这是自然选择的人类版本。并且，它通常是伴随着在寻找其他东西时出现的巨大突破而被无意识中发现的。”马特发现，雅虎、谷歌、Instagram、推特、特氟龙、凯夫拉纤维、应用DNA技术进行亲子鉴定，等等，都是如此。
第四，创新是重组。“每项技术都是其他技术的组合，每个想法都融合了其他想法。”这一点，乔布斯這样的创新者也是直言不讳的，“你要熟悉人类在各领域的优秀成果，尝试将其融入你在做的事情里。毕加索曾说过，‘拙工抄，巧匠盗’，我从来不觉得借鉴别的好创意可耻”。 第五，创新包含着试错。技术、想法可以进行无数的组合，要发现哪一种组合是有效的，就必须辛苦地、系统地去验证。所以，爱迪生团队测试了6 000种不同的灯丝材料。因此，必须对错误、失败保持相对温和的态度，更不要到容错空间极小时才开启创新探索。
第六，创新是一项团体运动。因此，不要把注只下在发现天才、争夺天才上，也不要认为既然我们都是不折不扣的普通人，就摊开手，坦然接受内卷的命运。一位朋友分享他对华为的感受：“中等人干成了上等事。”反之，如果坚信创新是天才之事，就会懈怠于机制的设计，土壤的培育，与守株待兔何异？
知道了创新的本质特征，该如何走出创新的荒原呢？
菲尔普斯的主张是：“（冒险精神和发挥创造力的愿望）一直深入到社会的草根阶层，并且有相应的制度使这种愿望得以实现，使人们能以这些冒险活动为生。”
不过，在宏观层面提倡、支持、鼓励“大众创新”固然重要，但却不足够。事实上，同样重要的是，大企业应该成为创新的主力军。毕竟，它们掌握了大量的资源，收编了众多的顶级人才。然而，遗憾的是，“大公司不善于创新”，不仅如此，“常常被更具创新力的行业新秀淘汰”。因此，大企业进行更有成效的创新，既是自我救赎、基业长青的不二之选，也是对经济体未来、对公众不可回避的社会责任。
问题是，它们该如何做呢？
马特写道：“创新的秘诀中，最重要的佐料是自由。自由地交流、自由地试验、自由地设想、自由地投资，并且自由地失败；无须受到长官、神职人员还有窃贼的征用、掠夺与限制；消费者一方也能自由地嘉奖自己喜欢的创新，拒绝不喜欢的创新。”
不难发现，大多数大企业，似乎都与之背道而驰。它们拥有绵密精细的控制网络，而控制权落在看重财务数字、短期收益的人及其支持者手里。高层管理者热衷于讨好资本市场，毕竟，股价、市值与他们的期权能否兑现、与他们的政治前景可以说是命运攸关的；中基层人员的注意力则越来越收敛至短期，赚更多的奖金，完成超预期的业绩来寻求升迁，而不是放眼长远，心思花在分蛋糕上，拼尽全力只为从边界明晰的市场中抢夺更多的地盘，而不是思考如何发现、创造新的蛋糕；研发资金的投入尽管也不菲，但被注入到延续性创新的轨道之中；销售人员热衷于挖掘已经被证明是“移动钱包”的客户，而不是抬头看看别的可能；现有业务成为既得利益者，警醒并阻碍新业务抢夺盘子里的蛋糕。
或许，大企业应该学一下中国改革的经验，在内部建立“特区”，或者至少允许“特区”冒出来。这些“特区”，可能与科层制治下的主流是格格不入的。不管是文化、业务本身，还是业务的组织流程、制作标准抑或产品的品质，看上去都有些违和，想象一下，在陆家嘴坐拥高楼大厦的公司同时是一家车库创新俱乐部的赞助者，是不是有些匪夷所思？因此，“特区”应该远离权力中枢，类似于企业内部的“家酿计算机俱乐部”。更重要的是，公司还要提供一种预期，“如果你追求权力、成就，又不想攀爬官僚体系的阶梯，那么，这是第二条道路”。在这里，可以进行几乎不设限的交流、试验、组合、投资、失败，同时知识产权能得到保护，只要能取得成功，就会像坐直升机一样。
第二，大公司在战略上应具有一定的弹性，留出灰色地带，保持灰度。边界过于清晰的战略，有利于聚焦，但缺点是，不利于在混沌的环境中进化。例如，IBM公司为何迟迟不制造个人计算机呢？因为个人计算机不符合“商业机器”（Business Machine）的定位。事实上，当苹果公司已经取得显著的成功后，它还迟疑了一段时间。躬身入局后所推出的机型，也在家用和商用中摇摆不定，显示出其对个人电脑商用前景的不确定。再比如，DEC本来是最可能成为个人计算机行业开创者的，但创始人奥尔森致力于与IBM一竞高下，结果与之擦肩而过。
第三，更为理性、包容地看待选择第二条道路的人员。首先，这其中难免有造假、骗局、跟风，以及失败，但都不是污名化、轻视他们的借口，更不是保持组织单一性或关闭“特区”的理由。其次，当新业务和既有业务开始竞争时，不要试图“攘外先安内”，因为让另一拨自己人得势，总比被外人抢走饭碗强，虽然这种想法很反人性，但高层管理者应该保护新业务，或避免内部的打压过于凶猛甚至不择手段。最后，捧杀也是非常可怕的武器。过多的曝光，来得太快的荣誉与赞扬，快速增长的规模和权力，都是创新者必须直面的劫难，因此，企业应该在信任的前提下提供更多的帮助，而不是在遇到问题时轻易撤换创新者或将其打入冷宫。对他们的帮助，是类似施密特之于布林、佩奇，马库拉之于两个史蒂夫的那种助力。
面对创新放缓带来的挑战，我们应该成为马特所说的理性乐观派：“人类的本性不会改变。侵略和上瘾、迷恋与教化、魅力和伤害，这些老一套总会登场，可未来的世界却将更加繁荣。……历史本身并不是圆圈，而是螺旋向上，好壞双方的能力都在不断增长，并通过永不改变的个人性格展现出来。”“这个世界会好吗？”当然，“大胆做个乐观派吧！”
假如英国科普作家马特·里德利（Matt Ridley）在社交网络，而不仅仅是在他的著作《创新的起源》（How Innovation Works and Why It Flourishes in Freedom）中写下这段话，一定会收获别样的惊喜。
不过，很多人虽然憎恨996，却格外喜欢创新，即使那些创新与他们没有任何关系。例如，华为公司在5G上的优势，不仅让华为发财，也为国民长脸，尽管它是通过奋斗者文化来实现的。奋斗者是什么？绝不会是朝九晚五的“打工人”心态。当然，创新与工作时长绝不是线性关系。简单粗暴地强制“996”，只是表明，企业在创新上遇到了严峻的挑战，而管理层对创新的本质则存在相当大的误解，并对驱动创新的制度安排和激励设计采取了鸵鸟政策。
创新荒、内卷与无奈的“躺平”
诺贝尔经济学奖得主埃德蒙德·菲尔普斯在《大繁荣》一书中讲述了英美等国的发展历程：18世纪，它们试图寻找更多的投资与贸易机会，但“收效甚微”。不过，此后却取得了前所未有的进步，因为贸易、投资驱动型经济被创新者改造为现代经济，“在生产率和工作回报的爆发式增长背后，是大大小小的创新成果”。
这一点，马特深以为然：“如果没有创新，我们将面临惨淡的前景，生活水平将停滞不前，导致政治分裂、文化幻灭。”这番话，一方面是在解释“创新是繁荣之母”，另一方面也未必不是未雨绸缪的盛世危言。
悲观的泰勒·考恩（Tyler Cowen），在《大停滞》一书中直言，目前支撑经济的主要科技都是1940年之前发明的，在此之后，除了计算机，其他均乏善可陈，技术领域已经形成一种“高原平台”的停滞景观。苏州大学董洁林教授团队的研究发现，人类重要科技成果的累积数量和人口发展的趋势，都呈现为S曲线；但最近几十年，无论是科技创新的累积，还是人口发展，都到了S曲线的顶端，换言之，“高原平台”现象的确存在。此外，最近这些年的国际竞争现状，似乎也明白无误地告诉大家，“创新荒”至少在一定程度上是真的。
身处其中的个体可能也感受到了创新荒带来的焦虑、搅动和不安。最直接的表现是，竞争内卷化了，工作的关键戏码变成拼投入、拼体力、拼时间，知识工人不过是新时代的“蓝领”，上升空间却越来越小，通道越来越挤。用考恩的话讲：“从1973年以来，人民的中位工资没有实质增长，经济已经进入了停滞。”
中国经济在历经四十余年的高速增长后，正全速向创新型经济前进。但这个过程恐怕不会轻轻松松。所以，“躺平”竟成一时流行，反映出转型升级的不易。因此，自上而下对创新的渴望，从来没有如此热切过。世界如此，中国亦复如是。那么，要如何做，才能让创新不荒、心中不慌呢？
回归本质
马特回望了能量、公共卫生、交通、食品、低技术领域、通信与计算和史前的创新成果，以及它们涌现的过程，来探究创新的本质，破解“现代世界最重要的事实，却是我们理解最少”的尴尬。
对于普通人来说，创新似乎是天才灵感爆发的故事。不过，彼得·德鲁克早就批判过这种倾向：“一般人对创新者的描述，一半基于流行的心理学，一半基于好莱坞的模式，使那些创新者看起来好像是超人和圆桌骑士的混合化身。……发明和创造不像一般人所认为的那样，充满着浪漫色彩，‘灵光乍现’是非常少见的。更糟糕的是，我所知道的‘灵光乍现’还没有一个转变为创新，它们只是一直停留在聪明的创意阶段。”
马特的研究表明，创新具有六大特征。
第一，创新是渐进式的。所以，克莱顿·克里斯滕森提出的“破坏性创新”不过是事后诸葛亮，当人们身处其中时，尤其是处在采用早期时，几乎不太可能预见到一项创新究竟会把哪个兴盛繁荣的行业或公司拉下马。因此，创新者绝不应整天琢磨破坏谁，而是先要进到某个或某些渐进的历程中并辛勤工作。那些在新品发布会上大言不惭要把谁挑落马下的产品经理或创业者，很可能一开始就走错了路，瞄错了靶。
第二，创新不同于发明。这一点，熊彼特早就作出了辨析：“只要发明还没有得到实际上的应用，那么在经济上就是不起作用的。……作为企业家的职能而要付诸实现的创新，也根本不一定必然是任何一种的发明。”菲尔普斯也观察到，“大多数创新其实并不需要新的科技成果，而是需要新的商业观念。……本土创新源自人民的冒险精神和发挥创造力的愿望”。
因此，把创新和高科技、发明等同起来是狭隘的，甚至错误的，贬低无高科技参与的创新则是危险的。很多人说，支付宝、微信、抖音这些玩意再强又怎么样？有什么科技含量？联想把电脑做到世界第一又怎样，不就是螺丝刀工厂吗？能解决“卡脖子”问题吗？不妨听一听德鲁克关于温度计的一番评论：“对19世纪医疗实践影响最大的是什么？是麻醉剂，还是防腐剂？都不是，是温度计。温度计使母亲能为两岁的孩子量体温，使人们能得知他们自己是否生病了，从而创建了现代医学。而就温度计的科学价值而言，它只是零，（因为）早在17世纪就已经有了温度计。但它仍对科学的发展有巨大的影响力，因为它能测量热度。”
第三，创新往往是偶然的。“它不是一项精心设计的、有计划的或者可以管理的事情。它不能被轻易地预测，就像很多羞愧得面红耳赤的预言家所发现的那样。创新主要通过试错得以运行，这是自然选择的人类版本。并且，它通常是伴随着在寻找其他东西时出现的巨大突破而被无意识中发现的。”马特发现，雅虎、谷歌、Instagram、推特、特氟龙、凯夫拉纤维、应用DNA技术进行亲子鉴定，等等，都是如此。
第四，创新是重组。“每项技术都是其他技术的组合，每个想法都融合了其他想法。”这一点，乔布斯這样的创新者也是直言不讳的，“你要熟悉人类在各领域的优秀成果，尝试将其融入你在做的事情里。毕加索曾说过，‘拙工抄，巧匠盗’，我从来不觉得借鉴别的好创意可耻”。 第五，创新包含着试错。技术、想法可以进行无数的组合，要发现哪一种组合是有效的，就必须辛苦地、系统地去验证。所以，爱迪生团队测试了6 000种不同的灯丝材料。因此，必须对错误、失败保持相对温和的态度，更不要到容错空间极小时才开启创新探索。
第六，创新是一项团体运动。因此，不要把注只下在发现天才、争夺天才上，也不要认为既然我们都是不折不扣的普通人，就摊开手，坦然接受内卷的命运。一位朋友分享他对华为的感受：“中等人干成了上等事。”反之，如果坚信创新是天才之事，就会懈怠于机制的设计，土壤的培育，与守株待兔何异？
大企业的自救与社会责任
知道了创新的本质特征，该如何走出创新的荒原呢？
菲尔普斯的主张是：“（冒险精神和发挥创造力的愿望）一直深入到社会的草根阶层，并且有相应的制度使这种愿望得以实现，使人们能以这些冒险活动为生。”
不过，在宏观层面提倡、支持、鼓励“大众创新”固然重要，但却不足够。事实上，同样重要的是，大企业应该成为创新的主力军。毕竟，它们掌握了大量的资源，收编了众多的顶级人才。然而，遗憾的是，“大公司不善于创新”，不仅如此，“常常被更具创新力的行业新秀淘汰”。因此，大企业进行更有成效的创新，既是自我救赎、基业长青的不二之选，也是对经济体未来、对公众不可回避的社会责任。
问题是，它们该如何做呢？
马特写道：“创新的秘诀中，最重要的佐料是自由。自由地交流、自由地试验、自由地设想、自由地投资，并且自由地失败；无须受到长官、神职人员还有窃贼的征用、掠夺与限制；消费者一方也能自由地嘉奖自己喜欢的创新，拒绝不喜欢的创新。”
不难发现，大多数大企业，似乎都与之背道而驰。它们拥有绵密精细的控制网络，而控制权落在看重财务数字、短期收益的人及其支持者手里。高层管理者热衷于讨好资本市场，毕竟，股价、市值与他们的期权能否兑现、与他们的政治前景可以说是命运攸关的；中基层人员的注意力则越来越收敛至短期，赚更多的奖金，完成超预期的业绩来寻求升迁，而不是放眼长远，心思花在分蛋糕上，拼尽全力只为从边界明晰的市场中抢夺更多的地盘，而不是思考如何发现、创造新的蛋糕；研发资金的投入尽管也不菲，但被注入到延续性创新的轨道之中；销售人员热衷于挖掘已经被证明是“移动钱包”的客户，而不是抬头看看别的可能；现有业务成为既得利益者，警醒并阻碍新业务抢夺盘子里的蛋糕。
或许，大企业应该学一下中国改革的经验，在内部建立“特区”，或者至少允许“特区”冒出来。这些“特区”，可能与科层制治下的主流是格格不入的。不管是文化、业务本身，还是业务的组织流程、制作标准抑或产品的品质，看上去都有些违和，想象一下，在陆家嘴坐拥高楼大厦的公司同时是一家车库创新俱乐部的赞助者，是不是有些匪夷所思？因此，“特区”应该远离权力中枢，类似于企业内部的“家酿计算机俱乐部”。更重要的是，公司还要提供一种预期，“如果你追求权力、成就，又不想攀爬官僚体系的阶梯，那么，这是第二条道路”。在这里，可以进行几乎不设限的交流、试验、组合、投资、失败，同时知识产权能得到保护，只要能取得成功，就会像坐直升机一样。
第二，大公司在战略上应具有一定的弹性，留出灰色地带，保持灰度。边界过于清晰的战略，有利于聚焦，但缺点是，不利于在混沌的环境中进化。例如，IBM公司为何迟迟不制造个人计算机呢？因为个人计算机不符合“商业机器”（Business Machine）的定位。事实上，当苹果公司已经取得显著的成功后，它还迟疑了一段时间。躬身入局后所推出的机型，也在家用和商用中摇摆不定，显示出其对个人电脑商用前景的不确定。再比如，DEC本来是最可能成为个人计算机行业开创者的，但创始人奥尔森致力于与IBM一竞高下，结果与之擦肩而过。
第三，更为理性、包容地看待选择第二条道路的人员。首先，这其中难免有造假、骗局、跟风，以及失败，但都不是污名化、轻视他们的借口，更不是保持组织单一性或关闭“特区”的理由。其次，当新业务和既有业务开始竞争时，不要试图“攘外先安内”，因为让另一拨自己人得势，总比被外人抢走饭碗强，虽然这种想法很反人性，但高层管理者应该保护新业务，或避免内部的打压过于凶猛甚至不择手段。最后，捧杀也是非常可怕的武器。过多的曝光，来得太快的荣誉与赞扬，快速增长的规模和权力，都是创新者必须直面的劫难，因此，企业应该在信任的前提下提供更多的帮助，而不是在遇到问题时轻易撤换创新者或将其打入冷宫。对他们的帮助，是类似施密特之于布林、佩奇，马库拉之于两个史蒂夫的那种助力。
面对创新放缓带来的挑战，我们应该成为马特所说的理性乐观派：“人类的本性不会改变。侵略和上瘾、迷恋与教化、魅力和伤害，这些老一套总会登场，可未来的世界却将更加繁荣。……历史本身并不是圆圈，而是螺旋向上，好壞双方的能力都在不断增长，并通过永不改变的个人性格展现出来。”“这个世界会好吗？”当然，“大胆做个乐观派吧！”