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在当今市场经济发达的国家中，企业越来越依靠并购这一手段来拓展经营，增强实力，实现生产和资本的集中，达到企业的外部增长目标。随着市场经济的发展以及经济的全球化，我国企业的并购活动也将会越来越活跃。目前，国内外大量的并购案例表明，并购的协同效应是企业并购成败的关键，如何认识协同效应、识别协同效应和实现协同效应，这些问题的解决对搞好我国的企业并购活动具有十分重要的理论意义和实践意义。
企业并购 协同效应 效应评估
中国平安收购深圳发展银行的案例分析
（1）公司背景介绍
1.中国平安公司
并购方：中国平安集团。中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年3月在深圳蛇口设立总部，公司注册地为中国北京。中国平安为香港联合交易所主板上市公司，股份名称“中国平安”，股份代号为2318。从财产保险业务到人寿保险业务；再到1996年扩张发展投资行业和证券信托业务；2004年收购平安银行，进军银行业，一步步的中国平安的三大业务格局有了初始的样子，再加上不断扩张业务，最终成为了集保险、投资、银行三大业务为一体的综合金融服务集团。从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。
2.深圳发展银行股份有限公司（以下简称为深发展）
被并购方：深圳发展银行。深圳发展银行股份公司于1987年12月28日宣告成立，总部设在深圳。股票简称“深发展A”，股票代码00001，是中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。
（2）并购背景及经过
1.并购背景
第一，中国平安并购背景
2006年中国平安被美国花旗和中国人寿联合提出广东银行的重组。2008年10月2日中国平安公告证实，已放弃出资21.5亿欧元收购比利时富通集团旗下资产管理公司50%股份的计划。中国平安2008年的年报显示，在海外扩张计划中，因投资富通巨亏200亿，所以未来的几年中，中国平安是不会在有进军国外动荡金融机构的打算，所以开始将重心向国内转移。
2.并购经过
第一，中国平安以定向增发H股换取新桥集团持有的深发展股权
2009年6月12日，根据中国平安董事会公告，中国平安收购新桥集团所持有深发展并购前总股本的16.67%，约520，414，439股股份。中国平安提供了两种支付方式，以供新桥集团最终任选其中一种：方式一，支付现金114亿元人民币以认购标的股的股权；方式二，中国平安选择向新桥集团定向增发约2.99亿股自身H股，即换股收购。最终，新桥集团经过权衡选择了后者。
第二，深发展向平安寿险增发股份
2010年6月28日，深发展向平安寿险非公开定向增发股票的申请得到了国证监会的批准，非公开发行股份的数量约为3.8亿股。根据约定，认购价为定价基准日前20个交易日深发展股票平均交易价格的100%，即18.26元/每股。认购资金约为人民币69.31亿元。平安寿险以现金认购本次发行股份，募集资金净额在后续也将全部用于补充深发展资本金。
第三，深发展向中国平安增发股份
根据中国银监会对深发展相关股权转让的要求，为了保证银行同业公平竞争，中国平安在完成受让新桥集团所持深发展股权以及平安寿险对深发展非公开发行股份认购后1年内，要完成深发展于平安银行两行的整合。为了符合银监会的要求，在获得各相关部门的批准后，2011年7月20日中国平安实现了对深发展所持非公开发行股份的认购。
第四，深发展吸收整合平安银行
2012年6月13日，平安银行进行了注销，深发展完成了对平安银行吸收合并。完成合并后，深发展成为合并后的存续法人，平安银行并入深发展，深发展更名为“平安银行股份有限公司”。至此完成所有的资本运作，看上去整个并购的工作已然结束，但是最后的一环，其实是深发展对已并入的平安银行资产后续的重组整合，这一步是整个并购过程中最复杂的，也是整个并购重组案能否成功的关键。
并购后的协同经营状况分析
（1）管理协同效应分析
1.机构设置的合并
极大地促进客户资源共享并提升服务水平和效率，高效、稳定、低成本和多业务的运营平台也可以同时降低经营成本和风险，增强企业的竞争力。从公司业务和网点布局的结构来看，公司融合成本不大。深发展覆盖20个城市，304个营业网点的布局主要集中在全国各地一二线城市，而一二线城市也同为中国平安保险业务的强势区域，新增的银行、保险业务的区域交集将为管理协同效应提供更大的可能和更高的效率。
2.文化融合
在整合后，深发展也将面临一些困难，最先要考虑的就是两家银行的稳定性和士气的稳定性；其次，对于风险的管控、详实的规划，只要本行有个熊的规划，把两家银行整合好就并不是难事。
3.人力资源的整合
在平安银行和深发展整合轮廓清洗之后，如何合并解决同业竞争成为一个新的难题摆在了两个银行之间。平安在收购深发展时向银监会承诺，三年内解决同业竞争问题的同时，不降薪、不降职和不裁员。而在深发展的“平安化”过程中，深发展员工转变思想从而达到两行完全整合往往是一个漫长的过程，因此在并购后的短期内两行整合更多的是从后台系统开始。
[1]侯立新，崔刚.给予整合视角的并购协同效应的实现与提升[J].财会学习，2010 （2）
[2]郑婷，刘小芳.基于协同效应的企业并购增值评估[J].商业会计，2012（05）
[3]王雪峰.浅谈企业并购的协同效应[J].人口与经济，2011（Sl）
[4]臧秀清，高璐.基于主成分分析的上市公司并购协同效应评价模型研究[J].开发研究，2011（06）
[5]张亚宁，吴昊.企业并购协同效应及其影响因素研究[J].企業导报，2010（05）
企业并购 协同效应 效应评估
中国平安收购深圳发展银行的案例分析
（1）公司背景介绍
1.中国平安公司
并购方：中国平安集团。中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年3月在深圳蛇口设立总部，公司注册地为中国北京。中国平安为香港联合交易所主板上市公司，股份名称“中国平安”，股份代号为2318。从财产保险业务到人寿保险业务；再到1996年扩张发展投资行业和证券信托业务；2004年收购平安银行，进军银行业，一步步的中国平安的三大业务格局有了初始的样子，再加上不断扩张业务，最终成为了集保险、投资、银行三大业务为一体的综合金融服务集团。从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。
2.深圳发展银行股份有限公司（以下简称为深发展）
被并购方：深圳发展银行。深圳发展银行股份公司于1987年12月28日宣告成立，总部设在深圳。股票简称“深发展A”，股票代码00001，是中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。
（2）并购背景及经过
1.并购背景
第一，中国平安并购背景
2006年中国平安被美国花旗和中国人寿联合提出广东银行的重组。2008年10月2日中国平安公告证实，已放弃出资21.5亿欧元收购比利时富通集团旗下资产管理公司50%股份的计划。中国平安2008年的年报显示，在海外扩张计划中，因投资富通巨亏200亿，所以未来的几年中，中国平安是不会在有进军国外动荡金融机构的打算，所以开始将重心向国内转移。
2.并购经过
第一，中国平安以定向增发H股换取新桥集团持有的深发展股权
2009年6月12日，根据中国平安董事会公告，中国平安收购新桥集团所持有深发展并购前总股本的16.67%，约520，414，439股股份。中国平安提供了两种支付方式，以供新桥集团最终任选其中一种：方式一，支付现金114亿元人民币以认购标的股的股权；方式二，中国平安选择向新桥集团定向增发约2.99亿股自身H股，即换股收购。最终，新桥集团经过权衡选择了后者。
第二，深发展向平安寿险增发股份
2010年6月28日，深发展向平安寿险非公开定向增发股票的申请得到了国证监会的批准，非公开发行股份的数量约为3.8亿股。根据约定，认购价为定价基准日前20个交易日深发展股票平均交易价格的100%，即18.26元/每股。认购资金约为人民币69.31亿元。平安寿险以现金认购本次发行股份，募集资金净额在后续也将全部用于补充深发展资本金。
第三，深发展向中国平安增发股份
根据中国银监会对深发展相关股权转让的要求，为了保证银行同业公平竞争，中国平安在完成受让新桥集团所持深发展股权以及平安寿险对深发展非公开发行股份认购后1年内，要完成深发展于平安银行两行的整合。为了符合银监会的要求，在获得各相关部门的批准后，2011年7月20日中国平安实现了对深发展所持非公开发行股份的认购。
第四，深发展吸收整合平安银行
2012年6月13日，平安银行进行了注销，深发展完成了对平安银行吸收合并。完成合并后，深发展成为合并后的存续法人，平安银行并入深发展，深发展更名为“平安银行股份有限公司”。至此完成所有的资本运作，看上去整个并购的工作已然结束，但是最后的一环，其实是深发展对已并入的平安银行资产后续的重组整合，这一步是整个并购过程中最复杂的，也是整个并购重组案能否成功的关键。
并购后的协同经营状况分析
（1）管理协同效应分析
1.机构设置的合并
极大地促进客户资源共享并提升服务水平和效率，高效、稳定、低成本和多业务的运营平台也可以同时降低经营成本和风险，增强企业的竞争力。从公司业务和网点布局的结构来看，公司融合成本不大。深发展覆盖20个城市，304个营业网点的布局主要集中在全国各地一二线城市，而一二线城市也同为中国平安保险业务的强势区域，新增的银行、保险业务的区域交集将为管理协同效应提供更大的可能和更高的效率。
2.文化融合
在整合后，深发展也将面临一些困难，最先要考虑的就是两家银行的稳定性和士气的稳定性；其次，对于风险的管控、详实的规划，只要本行有个熊的规划，把两家银行整合好就并不是难事。
3.人力资源的整合
在平安银行和深发展整合轮廓清洗之后，如何合并解决同业竞争成为一个新的难题摆在了两个银行之间。平安在收购深发展时向银监会承诺，三年内解决同业竞争问题的同时，不降薪、不降职和不裁员。而在深发展的“平安化”过程中，深发展员工转变思想从而达到两行完全整合往往是一个漫长的过程，因此在并购后的短期内两行整合更多的是从后台系统开始。
[1]侯立新，崔刚.给予整合视角的并购协同效应的实现与提升[J].财会学习，2010 （2）
[2]郑婷，刘小芳.基于协同效应的企业并购增值评估[J].商业会计，2012（05）
[3]王雪峰.浅谈企业并购的协同效应[J].人口与经济，2011（Sl）
[4]臧秀清，高璐.基于主成分分析的上市公司并购协同效应评价模型研究[J].开发研究，2011（06）
[5]张亚宁，吴昊.企业并购协同效应及其影响因素研究[J].企業导报，2010（05）