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［摘 要］ 本文是在激励理论基础之上，结合项目部管理方式的特点，就项目部有效激励的标志问题进行简要探讨。
［关键词］ 项目部； 有效激励； 标志
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 04. 045
［中图分类号］ F272.9 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）04- 0076- 02
本文探讨的对象是由若干相互关联的人所组成的项目团队。它与传统的激励理念既有联系又有差别。传统激励理念研究的对象是个体或某一类人群。但由于项目团队的成员需求偏好不同，能力、素质、知识储备等方面也各有不同，对个体有效的激励办法并不一定对项目团队的激励有效。因此，在研究项目部有效激励问题上，更应该注意个体的差异和整体的协调性。此外，由于员工的需求具有多样性和发展性的特点，不同团队成员的需求又具有差异性等，这些都决定了项目部有效激励是一个动态的过程。
本文研究的项目部有效激励是指：因时、因地、因人所采取的能充分调动各方面的积极性，到达组织和个人双赢，团队和组织可持续发展的政策和措施。本文所界定的项目团队有效激励目标的实现主要有4个维度的标志。
１ 组织目标的完成情况
项目部绩效的好坏很大程度上要看是否达到组织预先设定的目标要求，这主要从：预定目标是否实现、客户满意度情况、员工满意度情况、高层满意度情况来考虑。因为考核一个项目部绩效也主要从以上几个角度进行考核。
１．１ 预定目标是否实现
项目完成时间、质量、成本是预定目标是否实现最主要的考核要素。
工期因素是指由于项目工期长短不同造成的项目完成难度。在项目实施前期的计划阶段根据实际情况确定了较合理的工期，所以在项目竣工验收阶段，项目是否在规定的工期内完成也成了影响项目部绩效的一个考核指标。
质量因素是衡量项目部完成情况的重要指标之一。但是工程项目质量的好坏还与此项工程的技术难度有关，越是技术难度较低的项目比较容易完成，质量也有保证，而技术难度较高的项目完成比较困难，质量保证上也存在风险。所以在进行项目部绩效考核时，质量是最重要的考核目标，同时也要考虑到不同项目的技术难度问题。
上级对项目部进行考核的重要指标之一是完成项目所需的成本，以及完成该项目所获得利润。在保证质量和工期等因素的前提下以最小成本赚取最大利润是所追求的目标。
１．２ 客户满意度高低
客户因素对项目团队绩效产生显著的影响。有的客户非常看重工程质量、有的客户要求赶工期、有的客户要求返工率低。在设计绩效考核指标时要按照不同项目、不同客户的对工程的要求来设计考核指标。如：同样的工程，完成的进度和质量等都相同，但因客户要求不同可能也会影响到绩效考核。
１．３ 员工满意度高低
一项项目的顺利完工与整个项目部成员的努力和配合，以及其他职能部门的大力支持是分不开的。如果员工从中能在公平公正的情况下得到合理的物质和精神激励，能够提高自己的技能水平、积累丰富的经验、建立良好的人际关系以及顺畅职业通道的话，就能使得员工的满意度和工作积极性提高，进而更加努力地工作，使得个人利益和组织利益达到双赢。
２ 个人成长情况
人力资本的投入是项目部运作过程中不可或缺的宝贵资源，在一定的物力、财力支撑下，人力的作用非常重要。项目部的人力投入主要包括项目经理以及项目部其他成员，项目部经理及其成员在影响项目部绩效方面也起了很大的作用。
２．１ 项目部经理能力提升
项目部经理作为项目部的带头人要对项目部其他成员具有影响力、指导和激励能力以达成组织目标的实现。项目经理是项目各方的联系纽带，他要使高级管理层、客户、项目团队三方实现信息的传递，如果三者之间的关系发生负面变化都将会影响项目的进展、质量、成本等方面从而影响项目部的绩效。此外，项目经理作为项目的管理者，对整个项目的进行负有很重要的责任，不仅要管理好项目使其顺利进行，还要进行监督、考核、激励控制等。
通过一个项目的运作，项目经理从中能得到宝贵的经验，从中提高自己的管理、决策、协调、应对紧急事件等的能力，也是评估一项工程项目成功与否的关键要素。通过严格挑选项目经理并且对其进行有效激励是提高项目部绩效的关键。
２．２ 项目部成员能力提升
项目部中关键的成功要素是人，团队成员是团队顺利完成任务的重要保障，要使成员顺利完成任务必须保证项目成员具有一定专业技术知识和能力、人格特征和相互间的沟通技巧。
如果项目部成员通过此次项目的运作使得自己的能力技能有了很大程度的提高，并且也加深了与团队内部其他成员的联系，积累了一些经验能够用于以后的类似工作中去的话，也从另一个角度反映了该项目的成功之处。
３ 团队能力的提升
３．１ 个人努力程度提高
通过一个项目的运作，使得员工满意度提高，积极性提高，这样员工会更加努力地为项目团队工作。同样，个人努力程度对项目部绩效有很大影响，消极怠工的后果是个人与团队整体绩效的下降，而努力工作、相互合作会产生１＋１＞２的作用，使得双方利益达到双赢。
３．２ 团队合作能力增强
一个团队内的成员要能力互补、角色平衡，这是产生高绩效必不可少的要素之一。各种优秀的人才汇聚到这样一个团队中，要彼此信任、相互沟通、知识共享，这样才能产生集聚效应，使个人和团队整体能力提升。成功的项目也能促进团队成员之间互通有无、知识技能互补，是形成一个良性循环的过程。
４ 项目部可持续发展
４．１ 项目部成员职业生涯顺畅
项目经理在项目部处于一个比较重要的位置，在进行一项工程项目时也要考虑培养一批项目部成员中的新人作为后备力量，将来委以重任，承担一些工程项目，这样会使项目成员感到前途光明，更加努力地去工作以求得机会得到提升。项目经理竞争上岗更能体现公正公平性，会促使项目部成员积极提高自己的能力技能，为将来的职业生涯做充足的准备。
项目部成员的选拔与培养也是可持续发展考察之一。要注意从其他渠道选拔新的人选作为项目部成员的后备人选，还要有一套切实可行、有效的考核机制对现有人员进行考核。这样的目的是使项目部充满活力、晋升通道明确、员工在工程单位的指引下能有较明确的职业生涯规划，有利于项目部的可持续发展。
４．２ 项目部和谐环境的构成
和谐环境的构建包括公司高层、内部各职能部门、各项目部之间的关系。
项目部的有效运作离不开组织高层领导的支持，高层的支持有利于获得所需的资源和行政支持，还能够增强团队信心，也间接让客户知道企业对他们所合作的项目的重视度，增加彼此的信任和合作，使项目顺利进行；项目部的运作离不开各个部门的支持与合作，只有得到各部门的认可与支持，才能更好地开展工作，提高项目部的绩效；各个项目部之间的资源共享、信息互通等能够使得整个组织业绩的提高，在一种有限竞争和高度合作的情况下达到多赢的效果。
４．３ 重大项目积累经验的可转化性
完成一项重大项目必定会有很多工作中的宝贵经验，项目经理和项目成员若能将这些宝贵经验总结归纳出来告知后面的人或者通过撰写手稿、讲授经验等方式留存下来是非常重要的，这样可使得后面的人在进行相类似项目的时候少走弯路，提高工作效率，为项目部可持续发展打下坚定的基础。
主要参考文献
［１］ 卢向南，黄存权． 有效识别项目团队绩效的影响因素［Ｊ］． 技术经济与管理研究，２００４（5）．
［２］ 曾缘． 浅谈项目管理中的团队建设［Ｊ］． 管理世界，２００２（３）：５５－５８．
［３］ 桂维民，杨乃定，姜继娇． 基于战略视角的企业项目管理模式研究［Ｊ］． 中国软科学，２００４（５）：７８－８１．
［４］ 王翌，王淑云，黄存权． 软件开发项目团队绩效影响因素分析［Ｊ］． 技术经济与管理研究，２００５（６）：８２－８４．
［５］ 马丽华，蔡启明． 基于生命周期理论的项目团队成员的沟通策略研究［Ｊ］． 技术经济与管理研究，２００６（１）：６4－６5．
［关键词］ 项目部； 有效激励； 标志
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 04. 045
［中图分类号］ F272.9 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）04- 0076- 02
本文探讨的对象是由若干相互关联的人所组成的项目团队。它与传统的激励理念既有联系又有差别。传统激励理念研究的对象是个体或某一类人群。但由于项目团队的成员需求偏好不同，能力、素质、知识储备等方面也各有不同，对个体有效的激励办法并不一定对项目团队的激励有效。因此，在研究项目部有效激励问题上，更应该注意个体的差异和整体的协调性。此外，由于员工的需求具有多样性和发展性的特点，不同团队成员的需求又具有差异性等，这些都决定了项目部有效激励是一个动态的过程。
本文研究的项目部有效激励是指：因时、因地、因人所采取的能充分调动各方面的积极性，到达组织和个人双赢，团队和组织可持续发展的政策和措施。本文所界定的项目团队有效激励目标的实现主要有4个维度的标志。
１ 组织目标的完成情况
项目部绩效的好坏很大程度上要看是否达到组织预先设定的目标要求，这主要从：预定目标是否实现、客户满意度情况、员工满意度情况、高层满意度情况来考虑。因为考核一个项目部绩效也主要从以上几个角度进行考核。
１．１ 预定目标是否实现
项目完成时间、质量、成本是预定目标是否实现最主要的考核要素。
工期因素是指由于项目工期长短不同造成的项目完成难度。在项目实施前期的计划阶段根据实际情况确定了较合理的工期，所以在项目竣工验收阶段，项目是否在规定的工期内完成也成了影响项目部绩效的一个考核指标。
质量因素是衡量项目部完成情况的重要指标之一。但是工程项目质量的好坏还与此项工程的技术难度有关，越是技术难度较低的项目比较容易完成，质量也有保证，而技术难度较高的项目完成比较困难，质量保证上也存在风险。所以在进行项目部绩效考核时，质量是最重要的考核目标，同时也要考虑到不同项目的技术难度问题。
上级对项目部进行考核的重要指标之一是完成项目所需的成本，以及完成该项目所获得利润。在保证质量和工期等因素的前提下以最小成本赚取最大利润是所追求的目标。
１．２ 客户满意度高低
客户因素对项目团队绩效产生显著的影响。有的客户非常看重工程质量、有的客户要求赶工期、有的客户要求返工率低。在设计绩效考核指标时要按照不同项目、不同客户的对工程的要求来设计考核指标。如：同样的工程，完成的进度和质量等都相同，但因客户要求不同可能也会影响到绩效考核。
１．３ 员工满意度高低
一项项目的顺利完工与整个项目部成员的努力和配合，以及其他职能部门的大力支持是分不开的。如果员工从中能在公平公正的情况下得到合理的物质和精神激励，能够提高自己的技能水平、积累丰富的经验、建立良好的人际关系以及顺畅职业通道的话，就能使得员工的满意度和工作积极性提高，进而更加努力地工作，使得个人利益和组织利益达到双赢。
２ 个人成长情况
人力资本的投入是项目部运作过程中不可或缺的宝贵资源，在一定的物力、财力支撑下，人力的作用非常重要。项目部的人力投入主要包括项目经理以及项目部其他成员，项目部经理及其成员在影响项目部绩效方面也起了很大的作用。
２．１ 项目部经理能力提升
项目部经理作为项目部的带头人要对项目部其他成员具有影响力、指导和激励能力以达成组织目标的实现。项目经理是项目各方的联系纽带，他要使高级管理层、客户、项目团队三方实现信息的传递，如果三者之间的关系发生负面变化都将会影响项目的进展、质量、成本等方面从而影响项目部的绩效。此外，项目经理作为项目的管理者，对整个项目的进行负有很重要的责任，不仅要管理好项目使其顺利进行，还要进行监督、考核、激励控制等。
通过一个项目的运作，项目经理从中能得到宝贵的经验，从中提高自己的管理、决策、协调、应对紧急事件等的能力，也是评估一项工程项目成功与否的关键要素。通过严格挑选项目经理并且对其进行有效激励是提高项目部绩效的关键。
２．２ 项目部成员能力提升
项目部中关键的成功要素是人，团队成员是团队顺利完成任务的重要保障，要使成员顺利完成任务必须保证项目成员具有一定专业技术知识和能力、人格特征和相互间的沟通技巧。
如果项目部成员通过此次项目的运作使得自己的能力技能有了很大程度的提高，并且也加深了与团队内部其他成员的联系，积累了一些经验能够用于以后的类似工作中去的话，也从另一个角度反映了该项目的成功之处。
３ 团队能力的提升
３．１ 个人努力程度提高
通过一个项目的运作，使得员工满意度提高，积极性提高，这样员工会更加努力地为项目团队工作。同样，个人努力程度对项目部绩效有很大影响，消极怠工的后果是个人与团队整体绩效的下降，而努力工作、相互合作会产生１＋１＞２的作用，使得双方利益达到双赢。
３．２ 团队合作能力增强
一个团队内的成员要能力互补、角色平衡，这是产生高绩效必不可少的要素之一。各种优秀的人才汇聚到这样一个团队中，要彼此信任、相互沟通、知识共享，这样才能产生集聚效应，使个人和团队整体能力提升。成功的项目也能促进团队成员之间互通有无、知识技能互补，是形成一个良性循环的过程。
４ 项目部可持续发展
４．１ 项目部成员职业生涯顺畅
项目经理在项目部处于一个比较重要的位置，在进行一项工程项目时也要考虑培养一批项目部成员中的新人作为后备力量，将来委以重任，承担一些工程项目，这样会使项目成员感到前途光明，更加努力地去工作以求得机会得到提升。项目经理竞争上岗更能体现公正公平性，会促使项目部成员积极提高自己的能力技能，为将来的职业生涯做充足的准备。
项目部成员的选拔与培养也是可持续发展考察之一。要注意从其他渠道选拔新的人选作为项目部成员的后备人选，还要有一套切实可行、有效的考核机制对现有人员进行考核。这样的目的是使项目部充满活力、晋升通道明确、员工在工程单位的指引下能有较明确的职业生涯规划，有利于项目部的可持续发展。
４．２ 项目部和谐环境的构成
和谐环境的构建包括公司高层、内部各职能部门、各项目部之间的关系。
项目部的有效运作离不开组织高层领导的支持，高层的支持有利于获得所需的资源和行政支持，还能够增强团队信心，也间接让客户知道企业对他们所合作的项目的重视度，增加彼此的信任和合作，使项目顺利进行；项目部的运作离不开各个部门的支持与合作，只有得到各部门的认可与支持，才能更好地开展工作，提高项目部的绩效；各个项目部之间的资源共享、信息互通等能够使得整个组织业绩的提高，在一种有限竞争和高度合作的情况下达到多赢的效果。
４．３ 重大项目积累经验的可转化性
完成一项重大项目必定会有很多工作中的宝贵经验，项目经理和项目成员若能将这些宝贵经验总结归纳出来告知后面的人或者通过撰写手稿、讲授经验等方式留存下来是非常重要的，这样可使得后面的人在进行相类似项目的时候少走弯路，提高工作效率，为项目部可持续发展打下坚定的基础。
主要参考文献
［１］ 卢向南，黄存权． 有效识别项目团队绩效的影响因素［Ｊ］． 技术经济与管理研究，２００４（5）．
［２］ 曾缘． 浅谈项目管理中的团队建设［Ｊ］． 管理世界，２００２（３）：５５－５８．
［３］ 桂维民，杨乃定，姜继娇． 基于战略视角的企业项目管理模式研究［Ｊ］． 中国软科学，２００４（５）：７８－８１．
［４］ 王翌，王淑云，黄存权． 软件开发项目团队绩效影响因素分析［Ｊ］． 技术经济与管理研究，２００５（６）：８２－８４．
［５］ 马丽华，蔡启明． 基于生命周期理论的项目团队成员的沟通策略研究［Ｊ］． 技术经济与管理研究，２００６（１）：６4－６5．