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【摘要】肯德基在中国的快速扩张和发展，已使其成为了中国快餐行业的毫无争议的领跑者。对此，笔者试着从快速扩张策略、本土化经营等方面简单剖析肯德基在中国营销策略上的成功之道。
【关键词】肯德基；营销；快速扩张；本土化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）05-0123-2
从近几年的经营业绩不难发现，“山德士上校”这个白胡子爷爷与青壮年的“麦当劳叔叔”相比，不仅宝刀未老，而且更具扩张意识和发展活力。从1987年11月第一家肯德基分店入驻北京起，2001年10月中国肯德基第500家餐厅落户上海，2004年1月中国肯德基第1000家餐厅落户北京，2007年11月中国肯德基第2000家餐厅落户成都，2010年6月中国肯德基第3000家餐厅落户上海……这种疯长式的扩张过程使肯德基成为中国快餐行业无所争议的行业魁首。“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限。”中国肯德基的本土化发展模式不仅使自己“入乡随俗、融入中国”，而且经过20多年的苦心经营，也使肯德基成为中国民众饮食及文化生活中的重要部分。无怪中国百胜餐饮集团的当家人苏敬轼说，“中国肯德基是中国人的肯德基”。通过分析肯德基在中国的成功经验，我们可以获得不少借鉴。笔者认为肯德基在中国的成功营销离不开如下几点：
一、以快速扩张为导向的经营策略
作为世界上最大的餐饮集团“百胜”公司的知名品牌，肯德基（Kentucky Fried Chicken）在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家，而中国肯德基的利润则占到全球肯德基利润的三分之一。针对中国快餐市场这块巨大的“蛋糕”，它选择了快速渗透、不断扩大市场份额的经营策略，这一切都体现在它惊人的扩张速度上。为了促进这种快速扩张，肯德基采用了以快速扩张为导向的经营策略。
在企业人员方面，1987年，中国肯德基的员工不到百人；而截止2006年底，肯德基在全国的员工超过12万人，其时中国肯德基分店数量为1800家；按照最新3000家分店的情况分析，其麾下员工数量保守估计已不下20万人。面对如此巨大数量的人才需求，肯德基采用了员工本地化策略，着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉政策环境和市场特点的优势，并且采用标准化系统化的人员培训模式，采用有效的员工绩效评价和职位提升体系。这套模式使企业汇集了强大的凝聚力，为其迅速扩张奠定了内部基础。
在原料供应上，为了满足巨大的生产需求，肯德基采取了本土化供应策略。截止至2006年底，肯德基共有550多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。1997年，肯德基将其在全球运用的专业供应商星级评估系统带入中国，该评估系统能够从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。这些行动不仅有效地解决了其原料供应问题，而且带动了一批中国企业的健康发展，为其赢得了不俗的口碑。
对待加盟商，肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。这种特许经营方式，不仅使肯德基有效地降低了运行成本，而且能够借助加盟商所具备的本地化优势来降低经营风险，提高经营业绩。
二、融入企业的本土化营销
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略。“立足中国、融入生活”，肯德基在坚持“炸鸡、薯条、汉堡包”的西式快餐老三样的同时，大力发扬产品本土化策略，研发适合中国老百姓口味的产品。以需求为导向，不断推陈出新，推出地区化特色产品，如“安心油条”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“芙蓉鲜蔬汤”等专门针对中国消费者口味推出的新品已渐渐成为顾客的重要选择。同时，在广告宣传上，肯德基在自身“世界著名烹鸡专家”的企业形象上不断融入中国元素，甚至在2003年春节，肯德基的山德士上校在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客，在文化上巧妙而精准的实现了西式快餐中国化的“土洋结合”，让肯德基融入了中国人的生活。
三、健康积极的生活理念
提供“健康美味”的食品一直是快餐业的目标，而肯德基在“营养均衡、健康生活”打出的一套套“组合拳”，更是在公众心中树立了品牌绿色健康的良好形象。肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹饪上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品的营养成分，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。在2000年中国肯德基成立了食品健康咨询委员会，并在2004年、2005年，先后发布了《中国肯德基食品健康政策白皮书》的第一版和第二版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。而且在此基础上提出“天天运动，健康一生，让我们动起来”的口号，搭建平台，举办肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛、肯德基全国青少年校园青春健身操大赛等全国赛事。
四、友善正面的企业形象
肯德基一直坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。它积极倡导社会慈善救济，近年来不断为玉树等受灾地区进行捐款。作为“世界饥饿救济”项目在中国的一部分，其携手中国扶贫基金会、联合国世界粮食计划署（WFP）连续两年开展“捐一元，献爱心，送营养”募捐活动，为四川地震灾区小学生提供为时一年的营养补助。两年来项目累计募款总额达到1000多万元人民币，公众参与人数超过650万人。
作为肯德基主要顾客群体的青少年，肯德基对他们投入了巨大的关注。其所设立的中国肯德基曙光基金，一期已在全国42所大学实施，有2820人次大学生接受了资助。基金以学业资助、餐厅实践和社会服务三者为结合，受资助者不仅可以得到在肯德基进行勤工俭学的机会，而且将成为“曙光公社”的成员，参加相关活动回馈社会。2010年肯德基和中国青年报联合举办了“2010肯德基对话90后”活动。给“90后”青少年们提供了一个展露出他们特有的思想和行为方式的舞台，充分而自由地展现他们真实而饱满的形象，让社会不同年龄段、不同职业群落的人，都能有机会与“90后”对话和交流，并重新审视他们给“90后”张贴的各种标签的真伪虚实，也让“90后”更加清晰地认识到身为社会一份子而应有的责任与担当。这些动作都使肯德基在公众中树立了良好形象，并得到了青少年巨大的认同。 五、不断发展的企业愿景
区别于麦当劳“成为世界最佳快速用餐的服务公司”的企业目标，也不同于成为过去式的“有了肯德基，生活好滋味”的宣传口号，伴随着中国大陆第3000家餐厅在上海开业，中国肯德基全面启用了全新品牌口号“生活如此多娇”。这个从《沁园春·雪》中的名句而发展出的企业愿景，是其希望用中国人民更能体会的方式，准确地表达出品牌定位，并获得中国消费者的共鸣。百胜餐饮集团中国事业部肯德基品牌总经理韩骥麟希望：“这个品牌在大家的心目中不再是简简单单的一个餐饮品牌，他带给大家的也远远不止有食物而已。肯德基陪伴在大家的左右，成为多娇生活中的一部分”。从中可以看出，肯德基在中国的全新发展战略，不仅要保持其“健康美食”的传统，更多的是更加深入地使肯德基及其文化融入中国，使其成为中国公众的一种生活的态度、一种生活的选择，使广大的已有及潜在的顾客牢牢地与“肯德基”绑在一起，成为其品牌发展的坚定拥护者。配合新口号的提出，肯德基不仅在中国大学生集聚的“人人网”开通空间，加强与青少年的网络互动；而且更在国内首屈一指的门户网站“新浪”上开通专题，进行全国性质的肯德基“一起多娇”网络活动，广泛征集民众生活中的“多娇”之事，将肯德基式的生活理念融入大众，融入生活。
六、潜力无限的在线营销
随着互联网规模的不断扩张，在线营销手段早不只是存在于概念之中，“阿里巴巴”、“淘宝”、“凡客”……这些凭借在线营销迅速扩张做强的企业已家喻户晓。不仅仅是这些新兴产业，传统行业的先行者们也越来越多地凭借互联网强大的资源整合优势及网络覆盖规模来使“老”产业焕发新的活力。在中国肯德基的主页上（http：//www.kfc.com.cn），我们可以轻松查询产品信息并进行网上订餐；可以了解并参加各种产品促销活动；可以接触到健康生活的知识和案例；甚至可以加入网络社区与志同道合的“肯德基伙伴”们进行互动。凭借网络汇集人气的强大优势，企业主页及论坛已经成为自身重要的促销和公共关系管理平台。面对互联网这种“核子爆炸”般的传播速度，无论是麦当劳“消毒水事件”所带来的公关危机，还是微软msn“I’m”的成功营销，管理者如何挥舞这把“双刃剑”进行成功营销已经成为了一个无法逃避的课题。我们可以看到，2010年肯德基“秒杀门”的迅速传播及其后的平息，正是这种力量的深刻体现。
七、蓄力待发的混合经营
在供应链管理上，百胜早已将旗下各品牌的原料均由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。在美国，百胜已经尝试将肯德基和塔可钟、艾德熊及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销售量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左后，而运营成本更下降三成。而在中国，肯德基、必胜客以及新推出的本土化的“东方既白”中国快餐，百胜多品牌的协同战略发展所带来的发展潜力让人充满期待。
【参考文献】
［1］曹家为．市场营销学［M］．北京：中国财政经济出版社，2006（3）．
［2］徐向艺．企业战略管理［M］．北京：经济科学出版社，2010（12）．
［3］肯德基中国官方网站［OL］www.kfc.com.cn，2012（5）．
［4］东方既白官方网站［OL］http：//www.dfjb.com.cn/，2012（5）．
【作者简介】周庆亮（1984- ）：天津财经大学企业管理专业。
【关键词】肯德基；营销；快速扩张；本土化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）05-0123-2
从近几年的经营业绩不难发现，“山德士上校”这个白胡子爷爷与青壮年的“麦当劳叔叔”相比，不仅宝刀未老，而且更具扩张意识和发展活力。从1987年11月第一家肯德基分店入驻北京起，2001年10月中国肯德基第500家餐厅落户上海，2004年1月中国肯德基第1000家餐厅落户北京，2007年11月中国肯德基第2000家餐厅落户成都，2010年6月中国肯德基第3000家餐厅落户上海……这种疯长式的扩张过程使肯德基成为中国快餐行业无所争议的行业魁首。“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限。”中国肯德基的本土化发展模式不仅使自己“入乡随俗、融入中国”，而且经过20多年的苦心经营，也使肯德基成为中国民众饮食及文化生活中的重要部分。无怪中国百胜餐饮集团的当家人苏敬轼说，“中国肯德基是中国人的肯德基”。通过分析肯德基在中国的成功经验，我们可以获得不少借鉴。笔者认为肯德基在中国的成功营销离不开如下几点：
一、以快速扩张为导向的经营策略
作为世界上最大的餐饮集团“百胜”公司的知名品牌，肯德基（Kentucky Fried Chicken）在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家，而中国肯德基的利润则占到全球肯德基利润的三分之一。针对中国快餐市场这块巨大的“蛋糕”，它选择了快速渗透、不断扩大市场份额的经营策略，这一切都体现在它惊人的扩张速度上。为了促进这种快速扩张，肯德基采用了以快速扩张为导向的经营策略。
在企业人员方面，1987年，中国肯德基的员工不到百人；而截止2006年底，肯德基在全国的员工超过12万人，其时中国肯德基分店数量为1800家；按照最新3000家分店的情况分析，其麾下员工数量保守估计已不下20万人。面对如此巨大数量的人才需求，肯德基采用了员工本地化策略，着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉政策环境和市场特点的优势，并且采用标准化系统化的人员培训模式，采用有效的员工绩效评价和职位提升体系。这套模式使企业汇集了强大的凝聚力，为其迅速扩张奠定了内部基础。
在原料供应上，为了满足巨大的生产需求，肯德基采取了本土化供应策略。截止至2006年底，肯德基共有550多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。1997年，肯德基将其在全球运用的专业供应商星级评估系统带入中国，该评估系统能够从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。这些行动不仅有效地解决了其原料供应问题，而且带动了一批中国企业的健康发展，为其赢得了不俗的口碑。
对待加盟商，肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。这种特许经营方式，不仅使肯德基有效地降低了运行成本，而且能够借助加盟商所具备的本地化优势来降低经营风险，提高经营业绩。
二、融入企业的本土化营销
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略。“立足中国、融入生活”，肯德基在坚持“炸鸡、薯条、汉堡包”的西式快餐老三样的同时，大力发扬产品本土化策略，研发适合中国老百姓口味的产品。以需求为导向，不断推陈出新，推出地区化特色产品，如“安心油条”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“芙蓉鲜蔬汤”等专门针对中国消费者口味推出的新品已渐渐成为顾客的重要选择。同时，在广告宣传上，肯德基在自身“世界著名烹鸡专家”的企业形象上不断融入中国元素，甚至在2003年春节，肯德基的山德士上校在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客，在文化上巧妙而精准的实现了西式快餐中国化的“土洋结合”，让肯德基融入了中国人的生活。
三、健康积极的生活理念
提供“健康美味”的食品一直是快餐业的目标，而肯德基在“营养均衡、健康生活”打出的一套套“组合拳”，更是在公众心中树立了品牌绿色健康的良好形象。肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹饪上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品的营养成分，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。在2000年中国肯德基成立了食品健康咨询委员会，并在2004年、2005年，先后发布了《中国肯德基食品健康政策白皮书》的第一版和第二版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。而且在此基础上提出“天天运动，健康一生，让我们动起来”的口号，搭建平台，举办肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛、肯德基全国青少年校园青春健身操大赛等全国赛事。
四、友善正面的企业形象
肯德基一直坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。它积极倡导社会慈善救济，近年来不断为玉树等受灾地区进行捐款。作为“世界饥饿救济”项目在中国的一部分，其携手中国扶贫基金会、联合国世界粮食计划署（WFP）连续两年开展“捐一元，献爱心，送营养”募捐活动，为四川地震灾区小学生提供为时一年的营养补助。两年来项目累计募款总额达到1000多万元人民币，公众参与人数超过650万人。
作为肯德基主要顾客群体的青少年，肯德基对他们投入了巨大的关注。其所设立的中国肯德基曙光基金，一期已在全国42所大学实施，有2820人次大学生接受了资助。基金以学业资助、餐厅实践和社会服务三者为结合，受资助者不仅可以得到在肯德基进行勤工俭学的机会，而且将成为“曙光公社”的成员，参加相关活动回馈社会。2010年肯德基和中国青年报联合举办了“2010肯德基对话90后”活动。给“90后”青少年们提供了一个展露出他们特有的思想和行为方式的舞台，充分而自由地展现他们真实而饱满的形象，让社会不同年龄段、不同职业群落的人，都能有机会与“90后”对话和交流，并重新审视他们给“90后”张贴的各种标签的真伪虚实，也让“90后”更加清晰地认识到身为社会一份子而应有的责任与担当。这些动作都使肯德基在公众中树立了良好形象，并得到了青少年巨大的认同。 五、不断发展的企业愿景
区别于麦当劳“成为世界最佳快速用餐的服务公司”的企业目标，也不同于成为过去式的“有了肯德基，生活好滋味”的宣传口号，伴随着中国大陆第3000家餐厅在上海开业，中国肯德基全面启用了全新品牌口号“生活如此多娇”。这个从《沁园春·雪》中的名句而发展出的企业愿景，是其希望用中国人民更能体会的方式，准确地表达出品牌定位，并获得中国消费者的共鸣。百胜餐饮集团中国事业部肯德基品牌总经理韩骥麟希望：“这个品牌在大家的心目中不再是简简单单的一个餐饮品牌，他带给大家的也远远不止有食物而已。肯德基陪伴在大家的左右，成为多娇生活中的一部分”。从中可以看出，肯德基在中国的全新发展战略，不仅要保持其“健康美食”的传统，更多的是更加深入地使肯德基及其文化融入中国，使其成为中国公众的一种生活的态度、一种生活的选择，使广大的已有及潜在的顾客牢牢地与“肯德基”绑在一起，成为其品牌发展的坚定拥护者。配合新口号的提出，肯德基不仅在中国大学生集聚的“人人网”开通空间，加强与青少年的网络互动；而且更在国内首屈一指的门户网站“新浪”上开通专题，进行全国性质的肯德基“一起多娇”网络活动，广泛征集民众生活中的“多娇”之事，将肯德基式的生活理念融入大众，融入生活。
六、潜力无限的在线营销
随着互联网规模的不断扩张，在线营销手段早不只是存在于概念之中，“阿里巴巴”、“淘宝”、“凡客”……这些凭借在线营销迅速扩张做强的企业已家喻户晓。不仅仅是这些新兴产业，传统行业的先行者们也越来越多地凭借互联网强大的资源整合优势及网络覆盖规模来使“老”产业焕发新的活力。在中国肯德基的主页上（http：//www.kfc.com.cn），我们可以轻松查询产品信息并进行网上订餐；可以了解并参加各种产品促销活动；可以接触到健康生活的知识和案例；甚至可以加入网络社区与志同道合的“肯德基伙伴”们进行互动。凭借网络汇集人气的强大优势，企业主页及论坛已经成为自身重要的促销和公共关系管理平台。面对互联网这种“核子爆炸”般的传播速度，无论是麦当劳“消毒水事件”所带来的公关危机，还是微软msn“I’m”的成功营销，管理者如何挥舞这把“双刃剑”进行成功营销已经成为了一个无法逃避的课题。我们可以看到，2010年肯德基“秒杀门”的迅速传播及其后的平息，正是这种力量的深刻体现。
七、蓄力待发的混合经营
在供应链管理上，百胜早已将旗下各品牌的原料均由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。在美国，百胜已经尝试将肯德基和塔可钟、艾德熊及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销售量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左后，而运营成本更下降三成。而在中国，肯德基、必胜客以及新推出的本土化的“东方既白”中国快餐，百胜多品牌的协同战略发展所带来的发展潜力让人充满期待。
【参考文献】
［1］曹家为．市场营销学［M］．北京：中国财政经济出版社，2006（3）．
［2］徐向艺．企业战略管理［M］．北京：经济科学出版社，2010（12）．
［3］肯德基中国官方网站［OL］www.kfc.com.cn，2012（5）．
［4］东方既白官方网站［OL］http：//www.dfjb.com.cn/，2012（5）．
【作者简介】周庆亮（1984- ）：天津财经大学企业管理专业。