世界已不再是平的”，这是在经济学家托马斯·弗里德曼的著作《世界是平的：二十一世紀简史》出版十多年后，全球格局调整至今形成的状态。世界正经历“百年未有之大变局”，环境的不确定性不稳定性加剧，中国进入新发展阶段，在构建新发展格局的目标指引下，企业的创新面临着新的机遇和挑战，创新战略的选择关乎企业的生存与发展。

“大变局”下启动“双循环”战略

　　世界格局的变化复杂而深刻，“大变局”之“变”主要体现在以下几个方面：一是以大数据、量子信息、人工智能、区块链、物联网、5G等新兴技术为代表的新一轮科技革命和产业革命正蓬勃发展，成为国家竞争力和综合实力、企业竞争优势的重要来源。二是全球化退潮，全球治理体系正被重塑，贸易保护主义、民粹主义等“逆全球化”、“去全球化”浪潮此起彼伏，全球产业链供应链调整至以“安全”而非“效率”为导向。三是中美大国博弈升级，美国将中国视为长期的战略竞争对手，并在经贸、科技、金融等领域采取一系列遏制措施，高科技领域的竞争成为博弈的核心。四是新冠肺炎疫情引发全球性经济衰退，一些国家的政治、经济制度遭受前所未有的冲击和挑战，系统性风险加大，各国经济复苏的结构性分化因疫苗可得性和疫情防控效果等方面的不同而持续加大。
　　“我国发展仍然处于重要战略机遇期”，“十三五”顺利收官，开启了全面建设社会主义现代化国家的新征程，处于重要的历史节点。2020年以来，国家多次强调“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，并指出“构建新发展格局，是与时俱进提升我国经济发展水平的战略抉择，也是塑造我国国际经济合作和竞争新优势的战略抉择。”立足新发展阶段，贯彻“创新、绿色、开放、共享”的新发展理念，构建“双循环”新发展格局，成为推动我国经济社会行稳致远高质量发展的战略导向。

“双循环”对中国企业创新的涵义

　　构建新发展格局是一项重要战略举措，亦是一种制度安排。在国家政策制度层面，“双循环”的要求包括“将科技自立自强作为国家发展的战略支撑”、“统筹发展与安全”等。在产业层面，“双循环”的要求包括“提升产业链供应链现代化水平”，“推动产业链供应链多元化”等。
　　从构建创新体系的角度，企业首先是要提高创新能力，加强关键技术攻关，摆脱核心零部件、关键基础原材料、先进基础工艺、行业基础技术等受制于人的不利局面，实现关键核心自主可控；其次是要加强基础前沿研究，提高原始创新的能力，以基础研究带动引领性的产品与技术的突破；然后是要构建创新平台，以创新实验室等机构为基础，汇聚多方创新力量，促进协同创新、合作创新的开展；最后是要完善创新体制机制，塑造良好的创新文化，营造良好的创新生态。这些作为“双循环”下企业创新的任务或要求，还需结合维度更高的创新战略或思维，以提升企业整体的可持续竞争优势。

全面提升动态能力，以创新推动“内循环”

　　“战略”在很大程度上意味着能力与目标的匹配。企业面对环境的变化，尤其是“双循环”带来的新要求，需要以全面提升动态能力（dynamic capability）为基础，构建未来发展的新动力。动态能力理论作为战略管理的经典理论，发轫于资源基础观和能力基础观，主要关注在复杂多变和不确定的外部环境下，从企业内部能力的改变解释竞争优势的来源。其理论创始人大卫·梯斯最近的研究指出，在全球治理体系重构的大背景下，全球宏观环境的“乌卡” （VUCA， 易变、不确定、复杂、模糊）特征更加明显，并引起全球超越单个国家的制度变革，这进一步会引起一国制度、国内市场的变化（比如中国提出“双循环”），进而影响跨国公司和本地企业的战略选择，并对企业的动态能力提出要求，最终影响企业在创新中获取的利润。正是沿着这一逻辑，“双循环”之下的企业创新战略选择需要以全面提升动态能力为基础。
　　首先，企业要提升态势感知（Sensing）能力。环境分析是战略选择的基础，战略管理特别强调对内外部环境发展态势的分析与判断，尤其是感知环境中的机遇和挑战。战略大师理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略，坏战略》中提出，“好战略”要能够对形势有清晰的诊断分析（明确优势和劣势），然后提出整体性的指导方针和策略，并采取统一连贯的活动。因此，态势感知也是制定“好”的创新战略的前提条件。传统的环境分析工具包括PEST 分析、SWOT分析等，强调企业内外部环境的匹配。在“乌卡”环境之下，企业要想提升态势感知能力，可以从军队战略管理对环境的“处理”获得新的思路。事实上，“VUCA”一词正是来源于美军，最初是美军为描述冷战后期错综复杂的国际局势而发明的词语，9·11 事件之后开始在军事领域被广泛使用，并迅速扩散到商业、社会、政治等诸多领域。
　　从军事领域拓展至商业领域的态势感知管理工具主要是OODA环（观察-调整-决策-行动，Observe-Orient-Decide-Act）和情景规划（Scenario Planning）。在军事中，OODA环的基本逻辑是：交战双方都从观察开始，观察自己、观察环境和敌人，通过观察获取信息，基于感知到的外部威胁，迅速调整系统，作出决策并采取相应的行动。应用到商业情境下，OODA环强调对环境变化的有效感知和敏捷反应。OODA环倾向于对“现状”进行分析，而情景规划则更具未来导向，是一种“未来思维模式”。情景规划的主要逻辑是预判对手未来可能采取的行动，梳理出几种“情景”，然后准备（规划）相应的战略和措施。在商业领域，从壳牌公司利用情景规划在1973年欧佩克石油贸易禁令危机中获得超越竞争对手的表现，到诺基亚利用情景规划实现战略转型，情景规划在战略选择过程中发挥的作用历久弥新。 　　其次，企业要提升利用（Seizing）能力。在对环境进行态势感知后，企业的能力主要体现在两个方面，一是善于抓住机会，二是善于应对威胁与危机。这两个方面可以单独分开考察，也可以作为一个整体考察，因为“危机”之中包含了“危”与“机”的统一。单独来看，善于抓住机会首先要求企业对机会具有“敏感性”（alertness），其次是具备资源等条件，最后是能够通过创新利用机会实现价值创造；善于应对威胁与危机意味着企业要在“知己知彼”的基础上，进行战略性地响应，包括压缩（压减成本、资产、产品、产品线和员工人数）、维持（维持现状并尽力减少危机的负面影响）、革新（进行战略变革）、退出（停止企业目前的经营活动）等，不断提高企业的韧性（resilience）。
　　以新冠疫情的影响为例，它限制了人们的自由活动，使更多的人在家里工作、就餐、娱乐，机会利用能力高的企业一方面能够识别市场需求的变化，包括游戏需求的潜在增长、快递需求的增长等，并抓住机会推动企业成长，例如一些餐饮企业进一步拓展了外卖业务；也可以识别其中潜在的风险，如航空与酒店等服务需求的减少，果断转型。
　　最后，企业要提升转变（变革）（Transforming）能力。转变的内容包括内部的流程和系统、企业文化、商业模式等，它们构成了创新战略落地实施的基础。华为在被制裁后，依然坚定的推行管理的结构性改革，提高组织的效率，建设为创新赋能的文化。携程集团联合创始人兼董事局主席梁建章在疫情之后大胆突破，在旅游直播间和社交媒体上塑造起了多面的形象，从唐伯虎到白娘子，用独具特色的数字化启动了携程的商业模式创新变革，他在一个采访中说：“未来，携程希望通过联动供应链、目的地、流量联盟和优质客群，通过IP孵化、精准补贴、智能投放、大数据赋能、内容生产、活动运营、服务保障等手段，带动旅游行业渡过难关。”联想在过去几年一直在发力三大战略领域的转型——智能物联网、智能基础架构和行业智能，已经成为“双循环”运营企业的典型代表，也是用科技创新赋能“双循环”格局构建的行动者，联想在武汉工厂最先推动实现了智能化转型，联想合肥工厂、南方高科技的生产基地、智能制造基地也都是联想以自身实践智能化转型的典范，联想还通过多年来打造的边缘计算管理平台践行智能变革、赋能客户企业数字化转型，引领工业互联网的发展。
　　“以国内循环为主体”要求企业重构价值链，提高供应链安全性，强化“自主可控、安全高效”。传统的价值链理论基于产业链分工的思想，强调资源配置效率、“成本—效益”等传统供应链构建原则，但在构建新发展格局的指引下，保障本国关键的产业、基础设施、原材料、零部件、产品等供应链安全将成为更加重要的驱动力，传统价值链、供应链向安全高效、可持续的价值链供应链转型，同时结合技术的发展，价值链网络化、数字化也将成为趋势。在此背景下，企业需加强“战略供应链管理”，建立起“战略-结构-流程-绩效”（strategy-structure-processperformance）的管理过程，使结构和流程随战略选择的变化而变化，为创新战略的实施提供保障。
　　以上三种能力构成一个企业应对环境变化、制定与实施创新战略的过程，也是一个连续的整体。

不忘“外循环”，追求“最优开放式创新”

　　新发展格局是以国内循环为主体、国内国际双循环相互促进的，坚持自主创新和科技自立自强也并不意味着放弃开放合作。正如任正非在《星光不问赶路人》中所述：“我們不要因为美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。我不赞成片面地提自主创新，在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的。”片面地进行自主创新，容易陷入闭门造车的险境。此外，好的创新应该有“向善”的追求，例如《第二硅谷——以色列的创新力量》记录了以色列的创新者们如何让饥者有其食品、病者有其医、无家可归者有其居的故事。国家也提出了要建设更高水平开放型经济新体制，实施更大范围、更宽领域、更深层次的全面开放，坚定地走开放创新道路。

图1 “四链”的递进关系

　　长期以来，在“外循环”为主导的发展战略模式之下，中国企业创新更多是模仿创新、跟随创新，是引进、消化、再吸收的创新，主要通过授权许可、技术转让等方式获取国外技术，核心技术的对外依存度逐渐提高，以至于出现很多“卡脖子”的技术，成为制约产业链升级以及向全球价值链中高端迈进的瓶颈，也严重影响国家产业链供应链的安全性。未来，在“双循环”战略的指引下，企业的创新要追求“最优开放式创新”（optimal open innovation），即一方面提升自主创新能力、保障关键核心技术的安全性，另一方面坚持“底线开放思维”积极融入全球创新链。
　　全球化的发展一直以产业链国际分工为基础，各国或地区发挥比较优势，实现资源的全球配置。但就经济发展而言，图1展示的“四链”的协同是促进经济可持续发展的基础，而“四链”之中创新链是居于主导和基础性地位。更进一步，未来国家与企业之间的竞争，更多是“创新链”和“创新生态系统”的竞争，如何汇聚全球力量，打造良性互动的开放创新生态系统，是未来竞争优势的重要来源。创新驱动发展，并不是封闭的创新发展，而是立足国内大循环，充分发挥我国超大规模市场优势，融入乃至引领全球创新链，包括与重要跨国公司的合作等。高通公司中国区董事长孟檏在2020年11月初召开的第三届进博会上表示：“移动通信产业的发展本身就具有全球化的特征，整个产业链上下游各个公司之间有非常多的交集。我们所处的半导体行业也是分工高度国家化、需要全球产业链紧密协作的产业……我们期待在‘双循环’时代，借助进博会这一开放、合作的大平台，就更加开放包容的营商环境、激活创新的国际合作、互利共赢的经济发展等内容，进一步加深同政府、业界和合作伙伴的深度交流。”

企业创新与制度的互动

　　“双循环”战略之下，国家有了新的制度安排，社会对企业创新的期待也出现了新的变化，这在一定程度上对企业创新既有约束作用，也有使能作用。一方面，新的制度安排要求企业创新坚守安全底线，强化自主性，这在某种程度上压缩了企业创新战略的选择空间；另一方面，国家随之出台的相关政策，包括新型举国体制的发挥等，也为企业创新提供了更好的制度保障。从学理上看，组织社会学新制度主义学派的观点认为，组织的行为需要遵循“合法性”（legitimacy）逻辑，即采用符合社会广泛期待的实践，以获取其他资源（如声誉、财务资源等）。因此，企业创新战略的选择不仅仅要从经济学的角度考虑成本收益，还需要从制度理论的角度考虑是否具备“合法性”，是否满足国家政策法规等正式制度和行业规范、文化等非正式制度的要求与期待。
　　尽管受到制度环境的约束，优秀的企业也可以利用环境变化推动制度的创新（institutional innovation）。企业推动制度的创新是也是遵从“合法性”的逻辑，旨在变革现有的观念、规范和标准等，从而获得与制度互动的主动权并获取后续的“制度红利”，具体可以包括发起或参与标准的制定等等。例如，在疫情发生后，腾讯在2020年3月就迅速牵头起草了首个“防疫出行码”团体标准，为疫情防控和复工复产助力；国家标准化管理委员会在2020年4月发布了13项疫情防护国家标准外文版，提升了中国在全球疫情防控中的制度话语权。从全球来看，国际标准是由头部企业制定的，现代技术愈加复杂的情况下，标准与市场是紧密相关的，如华为的5G标准。

不断“校准”战略，实现生生不息

　　“战略管理之父”伊戈尔？安索夫早在1979年出版的《战略管理》一书中就重点阐述了环境与战略之间的关系，指出了当时环境变化的特征：新奇性增加、难以应对、变化更快、更复杂、难以预料，并为组织提供了多种应对方法，其中最核心的思想是组织的战略行为要根据环境的变化进行“校准”。如今，世界正经历百年未有之大变局，环境的不稳定性不确定性明显增加，在“双循环”战略之下，企业的创新战略选择也要秉持“校准”思维，以动态能力的全面提升为基础，关注与制度的互动，“在危机中育先机，于变局中开新局”，最终实现生生不息。