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近日，山东舒朗服装服饰股份有限公司首发申请未获通过，未能成为“中国第一个上市的本土女装公司”。资本的“蓝海”吸引了无数纺织企业的目光，在当前银根紧缩的大环境下，上市融资的意义有多大，纺织企业心知肚明。作为中国本土女装品牌的翘楚，舒朗上市的受阻引发行业内一片叹息与追问，舒朗叩击资本大门失利，背后的原因是什么?而民族女装品牌又将何去何从?
资本市场不相信眼泪
4月20日，在中国证监会发行审核委员会工作会议上，山东舒朗服装服饰股份有限公司(以下简称舒朗)首发申请未获通过，顿时引起叹息声一片。发出叹息的，不仅仅是“大胡子”董事长吴健民与他手下的员工，对于此前被寄予厚望、一度被业内目为“中国女装上市第一人”的舒朗上市折戟，业内同行与行业领导也颇多惋惜之声。
资本市场不相信眼泪，在冰冷的规则面前，叹息往往显得苍白无力。对每一个试图踏入资本市场的企业来说，“上市被否”都是一个不愿面对、却不得不准备面对的结局。上市申请一旦被否，最快也要在半年之后才能再次提出申请，这势必会在一定程度上影响企业的整体战略规划。
舒朗与资本市场的擦肩而过，是否会为中国女装“入水”资本蓝海的道路蒙上一丝阴霾?对此，中国服装协会常务副会长陈大鹏表示，虽然舒朗这次上会没有获得通过，但却是第一家叩响中国证监会大门的本土女装企业，对整个中国女装行业的发展都有积极的意义。
数据的另一种解读
舒朗上市的被否已经尘埃落定，作为冲击资本市场的第一家民族女装品牌，这次挫折背后的原因更值得我们思索。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，作为行业的先行者，舒朗的经验对于整个行业有着重要的价值。
通过近十年的发展，舒朗已成为国产女装中响当当的名牌，作为中国服装协会女装专业委员会主任单位、全国工商联纺织服装商会副会长单位，舒朗的上市失败显然并非由于实力不足。
那么问题又出在哪里?
我们看到，在舒朗的招股说明书中，资产负债率72.78％，过高：流动比率，偏低。与去年底和今年初上市的两家男装企业希努尔和步森相比，上市前的资产负债率前者为47.85％，后者为52.98％，舒朗与其确实有一定差距。但值得注意的是，舒朗是以自营模式为主，而上述两家男装企业则主要以加盟模式为主，不同的经营模式导致资产负债率以及流动比率等指标有所差异也在情理之中。
还有一组数据吸引了我们的注意。2008年到2010年，山东舒朗直营店的数量分别为183个、279个、492个，2009年的增长率为52％，2010年的增长率高达76％，舒朗手中多达492家的直营店所需的资金绝非小数。再对照下一组数字：2008年到2010年，山东舒朗的净利润分别为1175万、2615万、5024万。近两年的增长率高达123％和92％，2010年，舒朗的毛利率为68.23％。大量直营店占用了大量的资金，这也许能解释为何在业内首屈一指的盈利率之下，舒朗的资产负债率却居高不下。
高盈利，高负债，高比例大数量的直营店面，舒朗快速扩张的意图暴露无遗，在其招股说明书中的一句话也显露了舒朗的坚定：“上市成功后将募集资金的1.8亿多元继续用于营销网络建设项目。”至此我们可以看出，舒朗没有为上市而“做数据”，其发展战略也并未由于上市而做出太大的妥协，尽管上市受阻，但在其坚定的发展理念之下，“失之东隅，收之桑榆”亦未可知。
舒朗模式：非常6+1
自品牌创立初期，舒朗就遵循“六加一”模式，即除加工制造之外，还全盘掌控产品设计、原料采购、仓储物流、订单处理、批发经营、终端零售6个环节，强化企业在各个产业链之间的自控能力和控制权，为的就是通过这种“全产业链掌控”，把利润最丰厚的环节留给自己。
舒朗的“六加一”模式曾引起诸多行业内外的专家学者关注和赞扬，中国经济学界泰斗吴敬琏、中国服装协会顾问蒋衡杰都曾亲赴舒朗公司考察调研，就在刚刚结束的第十九届中国国际服装服饰博览会上，国务院副总理张德江在参观舒朗展位时，给予了舒朗充分的肯定和极高的评价，并寄予舒朗厚望，希望“舒朗带领山东女装上台阶”。
在这种模式的带动下，在由中国服装协会开展的中国服装企业百强排名中，舒朗年年排名靠前，在金融危机肆虐的2008年前后，舒朗仍名列全国服企平均利润率前几名，并在2007年创下过全国第一的记录，可见其经营模式和抗风险能力是经得住考验的。
同时，舒朗坚持采用了以直营为主的终端网络模式，看中的是直营模式对于市场信息反馈的准确和迅速。据悉，在舒朗覆盖全国29个省市的600余家店铺中，直营比例高达90％，如此大的直营比例和数量，在业内也是少见的，这也是舒朗模式的另一大特点。
中国女装，路在何方?
目前，中国女装产业的现状可以用八个字来概括：列强环伺，群雄割据。中国女装已经进入到了市场细分的阶段，国际品牌纷纷进入中国市场，而本土女装普遍设计能力薄弱，“势力”呈现出明显的区域化分布，“地头蛇”们各据一方。
设计能力一直是本土女装的软肋，与近几年大举攻入国内市场的国际品牌相比，本土女装设计力量更是相形见绌。时尚是女装的灵魂，重设计、批量小、周期短、变化快，女装行业的设计脱离不了对市场需求精准的把握。只有掌控了从市场到设计再到生产的产业“全链条”，企业才能对市场做出准确迅速的反应，才能谈得上行之有效的针对性设计。是去掌控全产业链来占据先发位置，还是随波逐流去做快速消费品，这是中国女装企业未来能走多远的抉择问题。
近年来随着杭州女装、深圳女装的崛起，“南装北上”已经成为中国女装市场的一个新动向，但是中国女装仍然没有摆脱“军阀割据”的总体面貌。“北企不过江，南企不过河”，这句话曾经在本土女装界流传甚广，而对于中国女装而言，不谋全国者不足以谋全球，眼界只放在自己的一亩三分地上，其结果只能沦为眼界更开阔者的垫脚石。中国女装，区域化思维应当休矣。
资本市场不相信眼泪
4月20日，在中国证监会发行审核委员会工作会议上，山东舒朗服装服饰股份有限公司(以下简称舒朗)首发申请未获通过，顿时引起叹息声一片。发出叹息的，不仅仅是“大胡子”董事长吴健民与他手下的员工，对于此前被寄予厚望、一度被业内目为“中国女装上市第一人”的舒朗上市折戟，业内同行与行业领导也颇多惋惜之声。
资本市场不相信眼泪，在冰冷的规则面前，叹息往往显得苍白无力。对每一个试图踏入资本市场的企业来说，“上市被否”都是一个不愿面对、却不得不准备面对的结局。上市申请一旦被否，最快也要在半年之后才能再次提出申请，这势必会在一定程度上影响企业的整体战略规划。
舒朗与资本市场的擦肩而过，是否会为中国女装“入水”资本蓝海的道路蒙上一丝阴霾?对此，中国服装协会常务副会长陈大鹏表示，虽然舒朗这次上会没有获得通过，但却是第一家叩响中国证监会大门的本土女装企业，对整个中国女装行业的发展都有积极的意义。
数据的另一种解读
舒朗上市的被否已经尘埃落定，作为冲击资本市场的第一家民族女装品牌，这次挫折背后的原因更值得我们思索。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，作为行业的先行者，舒朗的经验对于整个行业有着重要的价值。
通过近十年的发展，舒朗已成为国产女装中响当当的名牌，作为中国服装协会女装专业委员会主任单位、全国工商联纺织服装商会副会长单位，舒朗的上市失败显然并非由于实力不足。
那么问题又出在哪里?
我们看到，在舒朗的招股说明书中，资产负债率72.78％，过高：流动比率，偏低。与去年底和今年初上市的两家男装企业希努尔和步森相比，上市前的资产负债率前者为47.85％，后者为52.98％，舒朗与其确实有一定差距。但值得注意的是，舒朗是以自营模式为主，而上述两家男装企业则主要以加盟模式为主，不同的经营模式导致资产负债率以及流动比率等指标有所差异也在情理之中。
还有一组数据吸引了我们的注意。2008年到2010年，山东舒朗直营店的数量分别为183个、279个、492个，2009年的增长率为52％，2010年的增长率高达76％，舒朗手中多达492家的直营店所需的资金绝非小数。再对照下一组数字：2008年到2010年，山东舒朗的净利润分别为1175万、2615万、5024万。近两年的增长率高达123％和92％，2010年，舒朗的毛利率为68.23％。大量直营店占用了大量的资金，这也许能解释为何在业内首屈一指的盈利率之下，舒朗的资产负债率却居高不下。
高盈利，高负债，高比例大数量的直营店面，舒朗快速扩张的意图暴露无遗，在其招股说明书中的一句话也显露了舒朗的坚定：“上市成功后将募集资金的1.8亿多元继续用于营销网络建设项目。”至此我们可以看出，舒朗没有为上市而“做数据”，其发展战略也并未由于上市而做出太大的妥协，尽管上市受阻，但在其坚定的发展理念之下，“失之东隅，收之桑榆”亦未可知。
舒朗模式：非常6+1
自品牌创立初期，舒朗就遵循“六加一”模式，即除加工制造之外，还全盘掌控产品设计、原料采购、仓储物流、订单处理、批发经营、终端零售6个环节，强化企业在各个产业链之间的自控能力和控制权，为的就是通过这种“全产业链掌控”，把利润最丰厚的环节留给自己。
舒朗的“六加一”模式曾引起诸多行业内外的专家学者关注和赞扬，中国经济学界泰斗吴敬琏、中国服装协会顾问蒋衡杰都曾亲赴舒朗公司考察调研，就在刚刚结束的第十九届中国国际服装服饰博览会上，国务院副总理张德江在参观舒朗展位时，给予了舒朗充分的肯定和极高的评价，并寄予舒朗厚望，希望“舒朗带领山东女装上台阶”。
在这种模式的带动下，在由中国服装协会开展的中国服装企业百强排名中，舒朗年年排名靠前，在金融危机肆虐的2008年前后，舒朗仍名列全国服企平均利润率前几名，并在2007年创下过全国第一的记录，可见其经营模式和抗风险能力是经得住考验的。
同时，舒朗坚持采用了以直营为主的终端网络模式，看中的是直营模式对于市场信息反馈的准确和迅速。据悉，在舒朗覆盖全国29个省市的600余家店铺中，直营比例高达90％，如此大的直营比例和数量，在业内也是少见的，这也是舒朗模式的另一大特点。
中国女装，路在何方?
目前，中国女装产业的现状可以用八个字来概括：列强环伺，群雄割据。中国女装已经进入到了市场细分的阶段，国际品牌纷纷进入中国市场，而本土女装普遍设计能力薄弱，“势力”呈现出明显的区域化分布，“地头蛇”们各据一方。
设计能力一直是本土女装的软肋，与近几年大举攻入国内市场的国际品牌相比，本土女装设计力量更是相形见绌。时尚是女装的灵魂，重设计、批量小、周期短、变化快，女装行业的设计脱离不了对市场需求精准的把握。只有掌控了从市场到设计再到生产的产业“全链条”，企业才能对市场做出准确迅速的反应，才能谈得上行之有效的针对性设计。是去掌控全产业链来占据先发位置，还是随波逐流去做快速消费品，这是中国女装企业未来能走多远的抉择问题。
近年来随着杭州女装、深圳女装的崛起，“南装北上”已经成为中国女装市场的一个新动向，但是中国女装仍然没有摆脱“军阀割据”的总体面貌。“北企不过江，南企不过河”，这句话曾经在本土女装界流传甚广，而对于中国女装而言，不谋全国者不足以谋全球，眼界只放在自己的一亩三分地上，其结果只能沦为眼界更开阔者的垫脚石。中国女装，区域化思维应当休矣。