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【童话故事】
一只狼在村子里散步，它在地上發现一块羊皮。
它想：“如果我穿上这块皮混进羊群里，牧羊人就不会怀疑我了。晚上，我要杀一只肥羊，然后将它带走。”
狼用羊皮把自己裹起来，混在羊群中。正如它所料，牧羊人把它当作羊关在围栏里。狼一直在等黑夜来临。
那天晚上，牧羊人准备吃一顿大餐，他派一个仆人去抓一只肥羊，仆人正好看见那只披着羊皮的狼。那天晚上，客人们晚饭吃的是狼肉。
（改编自《伊索寓言》）
【故事寓意】
这个故事和项目管理有什么关系呢？
与项目主要相关方沟通的主要方式之一是定期报告项目的状态和进度。
报告活动能够让管理层适当地了解和监控项目，在不需要过多细节的情况下进行省时的高级别查看，有利于随时向相关方通报情况，并及时上报风险和问题。
频繁和透明的报告能够增强管理层对项目管理的信心，从而允许项目采用例外管理的方法：鉴于组织中高级管理层的精力有限，高级管理层应该将权力下放给层级结构的较低级别，只在发现项目偏离规范时才积极干预。
虽然这一原则在理论上适用，但在实践中却可能大相径庭。我们有时会发现所谓的“西瓜项目”——项目外表看起来是“绿色的”，但实际上里面是“红色的”。或者，用上面的童话故事来比喻，这些项目是“披着羊皮的狼”。
这种情况出现在使用交通灯（RAG状态）报告项目状态的项目中，其中绿色表示正绩效；琥珀色表示小心；红色表示负绩效，需要注意。
尽管“RAG状态”是一种简单的表达方式，直观、易懂，但是用一个单一的指标代表项目的多元化可能会降低项目真实情况的可靠性。
在某些情况下，项目经理的绩效考核和年度奖金与项目绩效挂钩，因此，项目经理可能不愿意将项目标记为红色。
此外，在例外管理原则下，将项目列为红色几乎是邀请高级管理层深入了解情况，会引起不必要的关注，因为这种审查最可能揭示项目管理中的弱点。
并不是说这是业内的普遍做法，所有项目经理都会表现出违反职业道德的行为。然而，由于上述种种原因，一些项目经理会发现自己正陷入这种情境，祈祷着项目在下一个报告期之前能够自我恢复。
【实践建议】
严格的审查和更严谨的技术和工具确实可以预防或显著降低“西瓜项目”的风险，但是，“西瓜项目”的出现并非偶然，它反映了提倡“推卸责任”而非“集思广益”的组织文化，这种组织文化使报告项目状况和管理项目风险的方式的恶性循环永久化。
诚信文化
管理大师彼得 德鲁克（Peter Drucker）有句名言：“文化把战略当早餐吃。”事实上，如果没有鼓励和促进执行力的支持性文化，任何流程、想法或项目就不可能蓬勃发展。
同理，如果组织不提倡开放和透明的文化，如果分析师、项目经理和其他人不愿意说出事实，如果在一种替罪羊的氛围下，诚实的人被消极地看待、被排斥，那么，很自然收益就会被放大，事实就会被忽略，得知真相往往为时已晚。
因为项目不可行或无法实现而叫停一个正在进行的项目，我们不应该感到羞耻。我们应该感到羞耻的是，虽然我们意识到了不足之处，仍然倾向于消耗组织的资源，而这些资源可以更好地用于盈利性和可行性更好的项目中。
因此，至关重要的是，组织从上至下建立这种基调：鼓励在评估和状态报告中诚实行事，并具备正确的判断力和勇气叫停没有意义的项目。
健康检查
为了确保项目经理报告的信息准确、及时和可靠，在将其提交给管理层之前，可将其提交给独立机构审查。这个具有项目审计职能的独立机构通常是PMO。
归根结底，一个高绩效的PMO是一个在现场充当管理层耳目的机构，它在将信息分发给关键相关方之前，对状态/进度报告中的内容进行全面评估，保证其质量。
对项目和所有具有战略重要性的项目随机进行健康检查是一项基于“及早失败”原则的增值活动，应予以鼓励，因为它力求将项目中报告的症状成为实际问题之前先解决掉。
项目不能基于单一指标
使用一个单一的指标代表项目的实际情况，虽然很简单，但是，将项目的多样性降低到如此单一的程度，指标会失去意义、变得无关紧要。一个项目在进度和成本方面可能处于良好状态，但同时其最终收益可能会受到高风险和意外风险的威胁。
因此，将众多信息合并到单个项目状态指标中，相当于总逼着项目被报告为“琥珀色”，或者强调项目的一个要素而忽略其他要素。
因此，建议将项目的状态建立在几个指标的基础上，但是指标数量不能太多，否则会变得混乱和无关紧要，指标数量的多少要刚好足以确定项目的健康状况。
许多组织受限于“铁三角”（时间、成本、范围），但相关方参与度或预估收益实现的稳定性指标也值得考虑。
采用客观、自动的控制机制
为了确保项目状态指标的计算尽可能地客观，一些组织依靠比交通灯（RAG状态）更为复杂和客观的技术项目管理工具，如挣值管理（EVM）。
EVM是一个功能强大的监控工具，它集进度、时间和成本于一体，从中我们可以得到有关项目状态的重要指标，更有用的是，我们可得到对（成本）回收和预测的客观估计。
简化“完成”的概念
众所周知，项目经理和PMO都喜欢度量标准。
其中，在计划工具中非常常见的一个指标是任务完成百分比。这一指标的困难在于活动的本质，因为有些活动不易量化，特别是在没有可计算的要素和有形成果的情况下。
同样，我们经常会发现一个项目的完成度一直处于90%，每周的增量特别少，这种增量显示的是实践中根本不存在的进度。这是一个谬误，受到了来自敏捷哲学的批评，敏捷哲学中没有这样的语言来指代进度。
敏捷哲学中，一项任务要么完成，要么没有完成。这虽然听起来过于简单，但就“完成”的概念进行沟通有助于防止“西瓜项目”。
把重心从范围、时间、成本转移到质量、流量和价值上
传统的项目管理观点认为，项目的成功在于按时、按预算、按范围交付，强调对活动的控制，而不是向客户交付真正的价值。
尽管这一观点已近乎过时，但仍在许多组织中使用，该观点饱受诟病，因为它强调项目管理流程的成功，而不利于项目本身的成功，这可能会导致一种情况，即治疗流程都正确，但患者最终却死了。
因此，我们应该将项目成功指标重点从“铁三角”转移到质量、流量（flow）和价值上，即兼顾项目管理效率和有效性的要素。
一只狼在村子里散步，它在地上發现一块羊皮。
它想：“如果我穿上这块皮混进羊群里，牧羊人就不会怀疑我了。晚上，我要杀一只肥羊，然后将它带走。”
狼用羊皮把自己裹起来，混在羊群中。正如它所料，牧羊人把它当作羊关在围栏里。狼一直在等黑夜来临。
那天晚上，牧羊人准备吃一顿大餐，他派一个仆人去抓一只肥羊，仆人正好看见那只披着羊皮的狼。那天晚上，客人们晚饭吃的是狼肉。
（改编自《伊索寓言》）
【故事寓意】
这个故事和项目管理有什么关系呢？
与项目主要相关方沟通的主要方式之一是定期报告项目的状态和进度。
报告活动能够让管理层适当地了解和监控项目，在不需要过多细节的情况下进行省时的高级别查看，有利于随时向相关方通报情况，并及时上报风险和问题。
频繁和透明的报告能够增强管理层对项目管理的信心，从而允许项目采用例外管理的方法：鉴于组织中高级管理层的精力有限，高级管理层应该将权力下放给层级结构的较低级别，只在发现项目偏离规范时才积极干预。
虽然这一原则在理论上适用，但在实践中却可能大相径庭。我们有时会发现所谓的“西瓜项目”——项目外表看起来是“绿色的”，但实际上里面是“红色的”。或者，用上面的童话故事来比喻，这些项目是“披着羊皮的狼”。
这种情况出现在使用交通灯（RAG状态）报告项目状态的项目中，其中绿色表示正绩效；琥珀色表示小心；红色表示负绩效，需要注意。
尽管“RAG状态”是一种简单的表达方式，直观、易懂，但是用一个单一的指标代表项目的多元化可能会降低项目真实情况的可靠性。
在某些情况下，项目经理的绩效考核和年度奖金与项目绩效挂钩，因此，项目经理可能不愿意将项目标记为红色。
此外，在例外管理原则下，将项目列为红色几乎是邀请高级管理层深入了解情况，会引起不必要的关注，因为这种审查最可能揭示项目管理中的弱点。
并不是说这是业内的普遍做法，所有项目经理都会表现出违反职业道德的行为。然而，由于上述种种原因，一些项目经理会发现自己正陷入这种情境，祈祷着项目在下一个报告期之前能够自我恢复。
【实践建议】
严格的审查和更严谨的技术和工具确实可以预防或显著降低“西瓜项目”的风险，但是，“西瓜项目”的出现并非偶然，它反映了提倡“推卸责任”而非“集思广益”的组织文化，这种组织文化使报告项目状况和管理项目风险的方式的恶性循环永久化。
诚信文化
管理大师彼得 德鲁克（Peter Drucker）有句名言：“文化把战略当早餐吃。”事实上，如果没有鼓励和促进执行力的支持性文化，任何流程、想法或项目就不可能蓬勃发展。
同理，如果组织不提倡开放和透明的文化，如果分析师、项目经理和其他人不愿意说出事实，如果在一种替罪羊的氛围下，诚实的人被消极地看待、被排斥，那么，很自然收益就会被放大，事实就会被忽略，得知真相往往为时已晚。
因为项目不可行或无法实现而叫停一个正在进行的项目，我们不应该感到羞耻。我们应该感到羞耻的是，虽然我们意识到了不足之处，仍然倾向于消耗组织的资源，而这些资源可以更好地用于盈利性和可行性更好的项目中。
因此，至关重要的是，组织从上至下建立这种基调：鼓励在评估和状态报告中诚实行事，并具备正确的判断力和勇气叫停没有意义的项目。
健康检查
为了确保项目经理报告的信息准确、及时和可靠，在将其提交给管理层之前，可将其提交给独立机构审查。这个具有项目审计职能的独立机构通常是PMO。
归根结底，一个高绩效的PMO是一个在现场充当管理层耳目的机构，它在将信息分发给关键相关方之前，对状态/进度报告中的内容进行全面评估，保证其质量。
对项目和所有具有战略重要性的项目随机进行健康检查是一项基于“及早失败”原则的增值活动，应予以鼓励，因为它力求将项目中报告的症状成为实际问题之前先解决掉。
项目不能基于单一指标
使用一个单一的指标代表项目的实际情况，虽然很简单，但是，将项目的多样性降低到如此单一的程度，指标会失去意义、变得无关紧要。一个项目在进度和成本方面可能处于良好状态，但同时其最终收益可能会受到高风险和意外风险的威胁。
因此，将众多信息合并到单个项目状态指标中，相当于总逼着项目被报告为“琥珀色”，或者强调项目的一个要素而忽略其他要素。
因此，建议将项目的状态建立在几个指标的基础上，但是指标数量不能太多，否则会变得混乱和无关紧要，指标数量的多少要刚好足以确定项目的健康状况。
许多组织受限于“铁三角”（时间、成本、范围），但相关方参与度或预估收益实现的稳定性指标也值得考虑。
采用客观、自动的控制机制
为了确保项目状态指标的计算尽可能地客观，一些组织依靠比交通灯（RAG状态）更为复杂和客观的技术项目管理工具，如挣值管理（EVM）。
EVM是一个功能强大的监控工具，它集进度、时间和成本于一体，从中我们可以得到有关项目状态的重要指标，更有用的是，我们可得到对（成本）回收和预测的客观估计。
简化“完成”的概念
众所周知，项目经理和PMO都喜欢度量标准。
其中，在计划工具中非常常见的一个指标是任务完成百分比。这一指标的困难在于活动的本质，因为有些活动不易量化，特别是在没有可计算的要素和有形成果的情况下。
同样，我们经常会发现一个项目的完成度一直处于90%，每周的增量特别少，这种增量显示的是实践中根本不存在的进度。这是一个谬误，受到了来自敏捷哲学的批评，敏捷哲学中没有这样的语言来指代进度。
敏捷哲学中，一项任务要么完成，要么没有完成。这虽然听起来过于简单，但就“完成”的概念进行沟通有助于防止“西瓜项目”。
把重心从范围、时间、成本转移到质量、流量和价值上
传统的项目管理观点认为，项目的成功在于按时、按预算、按范围交付，强调对活动的控制，而不是向客户交付真正的价值。
尽管这一观点已近乎过时，但仍在许多组织中使用，该观点饱受诟病，因为它强调项目管理流程的成功，而不利于项目本身的成功，这可能会导致一种情况，即治疗流程都正确，但患者最终却死了。
因此，我们应该将项目成功指标重点从“铁三角”转移到质量、流量（flow）和价值上，即兼顾项目管理效率和有效性的要素。