论文部分内容阅读
激情与梦想,成就了今天的青啤,也成就了执掌青啤的金志国
在过去的2009年,金志国是备受关注的一个人物。他通过系统力的提升将青啤的发展带入了一个新的境界——牵手NBA,开启青啤后奥运营销;参股烟啤,开创整合扩张新道路;以无形资产并购的方式并购趵突泉啤酒;优化股权结构,成功化解股权结构风险;董事会治理卓见成效……同时,青啤越来越受到公众的认可,百年企业实现年轻化转身,品牌价值大幅提升至366.25亿元,进入世界品牌500强。
“保卫”青啤
一年半前,刚刚就任董事长的金志国曾把这个位置比作球场上的“守门员”,而在笔者看来,喜欢足球的金志国在担任总裁八年间其实一直扮演了“前锋”的角色,从“做大做强”到“做强做大”到“整合扩张”,激情洋溢。从“前锋”到“守门员”,一年过后,金志国用他的智慧验证了无论是在企业经营上还是在资本市场上,他都是“攻守兼备”。
成功地化解青岛啤酒股权结构风险,无疑是金志国这个资本市场守门员做出的一次精彩 “扑救”,这次扑救将攻守兼备转化发挥到了极致,而青啤作为中国企业走向海外的领头羊,背后的故事更值得所有中国企业学习。
金志国坦言,从世界啤酒行业的发展趋势来看,让我们认识到了资本力量的强大,七年前,美国AB公司雄踞行业第一,七年后却成为别人并购的对象。“我们现在中国的企业,热衷于把企业做大,在做大的过程中,热衷于圈钱,在圈钱的过程中,热衷于上市。可是我们不知道上市之后等于把企业的大门也打开了,让资本流进来的过程中,同时也让狼进来了。”
为了化解青啤存在的股权结构风险,用金志国的话来说,这两年,他与青啤打了一场“保卫战”,最终的结果是成功地转危为安,转危为机。
这次股权变更,青啤27%的股权一刀两断,朝日与陈发树各占19.9%及7.01%,随着国内投资人陈发树出手,使民族的品牌、民族的资本占有比达到了37%,第二大股东不到20%,整个股权结构性的风险得到了很大的调整。而朝日啤酒如果想要获得青岛啤酒19.9%的股权,也必须要做出承诺——不再增持青啤股份,从而使沸沸扬扬的青啤股权一事落下帷幕。
作为中国企业走向海外市场的重要一步,股权结构的分散和多元化也将是必然要迈过的一步,“我们的愿景是做一个国际化的公司,从某种程度上说,从股权结构上看,你是不是国际化的公司,就是看股权是不是高度分散,高度分散的过程,就是集合更多的社会资源来为公司的发展服务。”金志国告诉笔者。
“青啤在中国市场,也不过10%多一点的市场占有率,有600万吨的年产能。要想做到全球每年4000万吨、5000万吨的规模,仅仅依靠自己的资本,或者是用银行的借贷资本,显然这个杠杆不够长、不够有力量,必须把更多形式的资本结合进来,使这个杠杆又粗又长,那就必须整合更多的社会资源来服务,当更多的社会资源进来的时候,公司股权就会高度分散了。”金志国说,未来青岛啤酒要想进一步做大,将继续整合各种社会资源,坚持共享而不是独享,把啤酒市场的蛋糕做大。
五大利器
2009年初,国际金融危机肆虐正甚。许多企业陷入一筹莫展、进退失据的境地。而青岛啤酒用规模空前的全球经销商大会,吹响了“冬季狩猎”的号角。自此,成功并购济南趵突泉啤酒;认股权证顺利行权,筹资11个亿;利润以70%-80%的速度攀升……
在金志国看来,规范治理,尊重规则,无论在资本市场还是产品市场,青啤都要做到始终如一。“青岛啤酒董事会首先做的是努力做到规范。规范就要守规则,在规则内,在法律的范围,去竞争,就规范了。第二个做到是‘透明’,只有透明才可以自觉地接受监督,才会规范。第三是‘真实’,做到哪里,说到哪里,说到哪里就做到哪里。把‘说’当作是一种承诺,把‘做’认为是一种责任。当‘说’‘做’一致的时候,就是承诺和责任相匹配的时候,企业也就做到了诚信。” 金志国说,这样一来,都在阳光下运作,青岛啤酒就建立起一种信用,而这种信用也让青岛啤酒得到了回报。青岛啤酒在权证、融资等方面的成功就是例子。
作为中国首家海外上市公司和民族品牌的代表,青岛啤酒在上市公司运作的多个层面堪称楷模。2009年底,上海证券交易所给青岛啤酒的评价是:青岛啤酒积极打造了一个充满智慧的董事会,保障了权力制衡及决策的科学性和有效性,开展了风险辩识评估等工作,提升了公司的内部控制和风险管理水平。
而在金志国看来,在公司内部治理上,要想规范就必须要有制衡。为此,青岛啤酒的董事会、监事会不能成“花瓶”,不能有这个设置没有这个职能。董事会决定干什么,监事会决定什么不能干,经营层决定怎么干,这个分得很清楚,而且都有议事的规则,用规则区分职能用流程控制大家的决策。只有这样,才能保持一个规范、完善的公司治理基础和根本。
外界在为青岛啤酒赢得上市公司“最佳董事会奖”感到骄傲的同时,金志国却毫不保留地披露了青岛啤酒董事会治理的“五大利器”:在公司常规运营中首先建立完善的制度和规范的操作流程;要下力气探索独立董事制度的实践价值和意义所在;在资本市场要善于超前运筹,要有预案,不能临时抱佛脚;还有,一个真正规范的上市公司必须在对外公开透明的信息披露上做到负责任;最后一点是对内卓有成效的内部风险控制才能赢得企业资本的良性运转。
青啤今天的成绩,其实也是社会、投资者、消费者、监管机构等对其近年来依法规范运作并不断提升公司治理水平综合的充分的肯定。金志国为此反而更加如履薄冰,他在内部号召团队要进一步不断提升公司经营的决策效率和水平,持续促进公司的健康快速发展,不断增加公司股东价值,创造更多更大的社会价值。
激情与梦想
北大光华管理学院院长张维迎如此评价金志国:“自金志国接任青啤公司总经理以来,将近八年时间过去了。事实证明,彭作义的继任者选对了,金志国没有辜负青啤人和社会对他的期待。青啤不仅没有随彭作义的离去而停滞不前,而且在金志国领导下变得更加辉煌。金志国上任后坚定地踩住了青啤急速扩张的刹车,以‘内部整合’替代‘外部扩张’,通过规范管理制度,重塑企业文化,成功地整合了原本松散的青啤帝国。把青啤从计划经济体制下的‘狗’转变为市场经济中的‘狼狗’,并且以稳健的步伐走在‘双向国际化’的道路上。可以毫不夸张地说,金志国再造了青啤!”
如今,站在青岛五四广场18层的绿色青啤大厦的办公室里,金志国每天都可以面对大海,看着海岸线上随处可见的一艘艘货轮,他时常激励自己:“所有的货轮都载着青岛啤酒。”
这是他的梦想,谁能否认这会变成明天的现实?
在过去的2009年,金志国是备受关注的一个人物。他通过系统力的提升将青啤的发展带入了一个新的境界——牵手NBA,开启青啤后奥运营销;参股烟啤,开创整合扩张新道路;以无形资产并购的方式并购趵突泉啤酒;优化股权结构,成功化解股权结构风险;董事会治理卓见成效……同时,青啤越来越受到公众的认可,百年企业实现年轻化转身,品牌价值大幅提升至366.25亿元,进入世界品牌500强。
“保卫”青啤
一年半前,刚刚就任董事长的金志国曾把这个位置比作球场上的“守门员”,而在笔者看来,喜欢足球的金志国在担任总裁八年间其实一直扮演了“前锋”的角色,从“做大做强”到“做强做大”到“整合扩张”,激情洋溢。从“前锋”到“守门员”,一年过后,金志国用他的智慧验证了无论是在企业经营上还是在资本市场上,他都是“攻守兼备”。
成功地化解青岛啤酒股权结构风险,无疑是金志国这个资本市场守门员做出的一次精彩 “扑救”,这次扑救将攻守兼备转化发挥到了极致,而青啤作为中国企业走向海外的领头羊,背后的故事更值得所有中国企业学习。
金志国坦言,从世界啤酒行业的发展趋势来看,让我们认识到了资本力量的强大,七年前,美国AB公司雄踞行业第一,七年后却成为别人并购的对象。“我们现在中国的企业,热衷于把企业做大,在做大的过程中,热衷于圈钱,在圈钱的过程中,热衷于上市。可是我们不知道上市之后等于把企业的大门也打开了,让资本流进来的过程中,同时也让狼进来了。”
为了化解青啤存在的股权结构风险,用金志国的话来说,这两年,他与青啤打了一场“保卫战”,最终的结果是成功地转危为安,转危为机。
这次股权变更,青啤27%的股权一刀两断,朝日与陈发树各占19.9%及7.01%,随着国内投资人陈发树出手,使民族的品牌、民族的资本占有比达到了37%,第二大股东不到20%,整个股权结构性的风险得到了很大的调整。而朝日啤酒如果想要获得青岛啤酒19.9%的股权,也必须要做出承诺——不再增持青啤股份,从而使沸沸扬扬的青啤股权一事落下帷幕。
作为中国企业走向海外市场的重要一步,股权结构的分散和多元化也将是必然要迈过的一步,“我们的愿景是做一个国际化的公司,从某种程度上说,从股权结构上看,你是不是国际化的公司,就是看股权是不是高度分散,高度分散的过程,就是集合更多的社会资源来为公司的发展服务。”金志国告诉笔者。
“青啤在中国市场,也不过10%多一点的市场占有率,有600万吨的年产能。要想做到全球每年4000万吨、5000万吨的规模,仅仅依靠自己的资本,或者是用银行的借贷资本,显然这个杠杆不够长、不够有力量,必须把更多形式的资本结合进来,使这个杠杆又粗又长,那就必须整合更多的社会资源来服务,当更多的社会资源进来的时候,公司股权就会高度分散了。”金志国说,未来青岛啤酒要想进一步做大,将继续整合各种社会资源,坚持共享而不是独享,把啤酒市场的蛋糕做大。
五大利器
2009年初,国际金融危机肆虐正甚。许多企业陷入一筹莫展、进退失据的境地。而青岛啤酒用规模空前的全球经销商大会,吹响了“冬季狩猎”的号角。自此,成功并购济南趵突泉啤酒;认股权证顺利行权,筹资11个亿;利润以70%-80%的速度攀升……
在金志国看来,规范治理,尊重规则,无论在资本市场还是产品市场,青啤都要做到始终如一。“青岛啤酒董事会首先做的是努力做到规范。规范就要守规则,在规则内,在法律的范围,去竞争,就规范了。第二个做到是‘透明’,只有透明才可以自觉地接受监督,才会规范。第三是‘真实’,做到哪里,说到哪里,说到哪里就做到哪里。把‘说’当作是一种承诺,把‘做’认为是一种责任。当‘说’‘做’一致的时候,就是承诺和责任相匹配的时候,企业也就做到了诚信。” 金志国说,这样一来,都在阳光下运作,青岛啤酒就建立起一种信用,而这种信用也让青岛啤酒得到了回报。青岛啤酒在权证、融资等方面的成功就是例子。
作为中国首家海外上市公司和民族品牌的代表,青岛啤酒在上市公司运作的多个层面堪称楷模。2009年底,上海证券交易所给青岛啤酒的评价是:青岛啤酒积极打造了一个充满智慧的董事会,保障了权力制衡及决策的科学性和有效性,开展了风险辩识评估等工作,提升了公司的内部控制和风险管理水平。
而在金志国看来,在公司内部治理上,要想规范就必须要有制衡。为此,青岛啤酒的董事会、监事会不能成“花瓶”,不能有这个设置没有这个职能。董事会决定干什么,监事会决定什么不能干,经营层决定怎么干,这个分得很清楚,而且都有议事的规则,用规则区分职能用流程控制大家的决策。只有这样,才能保持一个规范、完善的公司治理基础和根本。
外界在为青岛啤酒赢得上市公司“最佳董事会奖”感到骄傲的同时,金志国却毫不保留地披露了青岛啤酒董事会治理的“五大利器”:在公司常规运营中首先建立完善的制度和规范的操作流程;要下力气探索独立董事制度的实践价值和意义所在;在资本市场要善于超前运筹,要有预案,不能临时抱佛脚;还有,一个真正规范的上市公司必须在对外公开透明的信息披露上做到负责任;最后一点是对内卓有成效的内部风险控制才能赢得企业资本的良性运转。
青啤今天的成绩,其实也是社会、投资者、消费者、监管机构等对其近年来依法规范运作并不断提升公司治理水平综合的充分的肯定。金志国为此反而更加如履薄冰,他在内部号召团队要进一步不断提升公司经营的决策效率和水平,持续促进公司的健康快速发展,不断增加公司股东价值,创造更多更大的社会价值。
激情与梦想
北大光华管理学院院长张维迎如此评价金志国:“自金志国接任青啤公司总经理以来,将近八年时间过去了。事实证明,彭作义的继任者选对了,金志国没有辜负青啤人和社会对他的期待。青啤不仅没有随彭作义的离去而停滞不前,而且在金志国领导下变得更加辉煌。金志国上任后坚定地踩住了青啤急速扩张的刹车,以‘内部整合’替代‘外部扩张’,通过规范管理制度,重塑企业文化,成功地整合了原本松散的青啤帝国。把青啤从计划经济体制下的‘狗’转变为市场经济中的‘狼狗’,并且以稳健的步伐走在‘双向国际化’的道路上。可以毫不夸张地说,金志国再造了青啤!”
如今,站在青岛五四广场18层的绿色青啤大厦的办公室里,金志国每天都可以面对大海,看着海岸线上随处可见的一艘艘货轮,他时常激励自己:“所有的货轮都载着青岛啤酒。”
这是他的梦想,谁能否认这会变成明天的现实?